6.分解
分解技术在范围管理中用来创建WBS。分解就是把项目范围和项目可交付成果逐步
划分为更小、更便于管理的组成部分。在创建WBS的过程中,分解最终的结果是位于
wBs底层的工作包
在时间管理中,使用
步把wBS底层的工作包分解为
从而形成
项目的活动清单。活动表示完成工作包所需的投
wBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制,其中WBS和WBs词典是制定最终
活动清单的基础。WBS中的每个工作包都需分解成活动,以便通过这些活动来完成相应
的可交付成果。

7.滚动式规划
参,滚动式规划是渐近明细的一种工作方式。在项目早期,只建立项目的框架性计划,随
间的推移,只对近期要完成的工作进行详细规划。因此,在项目早期,由于信息不充
分,工作包只能分解到已知的详细水平。随着了解的信息越来越多,相对近期的工作包才
可以分解为具体的活动

8.提前量与滞后量
提前量是相对于紧前活动紧后活动可以提前的时间量。在进度规划软件中,提前量往
往表示为负滞后量。
滞后量是相对于紧前活动紧后活动需要推迟的时间量。

9.备选方案分析
对已识别的可选方案进行评估,并决定最终在项目中采用哪种方案。备选方案分析是
“估算活动资源”的工具,用来确定在项目中采用哪种资源、资源组合、资源获取方式对
项目最有益

10.发布的估算数据
发布的估算数据是“估算活动资源”的工具。一些组织会定期发布最新的生产率信息
与资源单位成本,涉及门类众多的劳务、材料和设备,覆盖许多国家及其所属地区。
11.自下而上估算
自下而上的估算是指当对一个进度活动的估算不是很有把握时,可以把这个活动进
步分解为行动步骤,对各步骤进行估算,然后向上汇总为活动的估算。自下而上估算可用
来估算活动资源和估算成本
12.类比估算
类比估算是一种粗略的估算方法,在缺乏详细信息时使用,通常在项目早期阶段使用。
用过去类似项目(或活动)的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等),来

估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时,用过去类似项目的实际持续时间为
依据,来估算当前项目的持续时间,在估算成本时,这项技术以过去类似项目的实际成本
为依据,来估算当前项目的成本,可以针对整个项目或项目中的某个部分,进行类比估算
有时需要根据项目的差异进行调整
类比估算的优点是成本较低、耗时较少;类比估算的缺点是准确性较低
类比估算综合利用了历史信息和专家判断。为了提高类比估算的可靠性,需要注意
下两点。
①当前活动(项目)与以往活动(项目)的类似程度。确保它们是本质上而不是表
面上的类似
②执行估算的项目团队成员需要具备必要的专业知识
3.参数估算
利用历史数据之间的统计关系,通过调整参数变量,来估算诸如成本、预算和持续时
间等活动参数。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,可以结合其他方法一起
使用。参数估算的准确性取决于两个方面:①参数模型的成熟度;②所采用历史数据的
可靠性

14.三点估算
三点估算考虑了估算过程中的不确定性,提高了活动持续时间估算的准确性。三点估
算源自PERT方法。三点分别为:最可能值、最乐观值、最悲观值

15.群体决策技术
群体决策技术是对多个备选方案进行评估的技术,其中的4种具体方法请参见范围管
群体决策技术可用于收集需求、确认范围、估算活动持续时间、估算成本等过程。让
理章节。
项目成员参与决策,可以利用他们的专业技能提高决策的质量,同时可以提高成员的责任
意识,获得他们对项目的承诺。
在规划进度和规划成本时,均需要考虑储备。储备是为了应对项目中存在的风险而预
16.储备分析
留出来的时间或资金。储备分为两种,一种是应急储备,一种是管理储备。应急储备用来
应对已经识别出来的风险,即已知的未知。应急储备包含在基准之内。估算应急储备可采
用百分比法、固定值法,也可以通过定量分析工具如蒙特卡罗模拟法而获得

PMP°备考指南
舍、管理储备用来应对无法识别的风险,即未知的未知。管理储备不包含在基准之内。但
项目总工期或项目总预算的一部分。动用管理储备需要修改基准
储备分析是以下项目管理过程的工具
6.5估算活动持续时间
7.2估算成本
7.3制定预算
74控制成本
116监控风险
17.进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。具体的分析技术有关键路径法、关键
链法、假设情景分析、资源优化技术、进度压缩分析等。
18.关键路径法
关键路径法( Critical Path Method,CPM)通过在进度模型或进度网络图中寻找最长
路径,来确定项目完成的可能的最短时间,并确定网络图路径的进度灵活度。常用的计算
方法是采用正推法和倒推法计算出活动的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束时间,
从而算出每个活动的总浮动时间。总浮动时间为零的活动位于关键路径上。
(1)总浮动时间。指在不延误项目完成日期,不违反进度制约因素的前提下,进度活
动可以从其最早开始日期推迟或拖延的时间量。
(2)自由浮动时间。指在不延误任何紧后活动最早开始日期,不违反进度制约因素的
前提下,某进度活动可以推迟的时间量
关键链法
关键链法( Critical Chain Method,ccM)是一种进度规划方法,允许项目团队在任
务项目进度路径上设置缓冲,来应对资源限制和项目不确定性。艾利·高德拉特博士在
997年出版了商业小说《关键链).其中提出了更加实用的关键链方法,挑战了传统的
CPM方法。关键链也被叫做‘考虑了资源限制的关键路径’。具体来说,关键链法的主要
观点包括(但不限于)2
(1)建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确
性对关键路径的影响
(2)通过设置缓冲,应对资源限制和项目不确定性。分为项目缓冲和接驳缓冲两种。
(3)项目实施过程中,通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间的差值,来评估项目的
进度绩效
20.计划评审技术
计划评审技术( Program Evaluation and Review Technique,PERT)是当活动的估算无

法确定时,使用其乐观估算、悲观估算和最可能估算的加权平均值作为估算结果的一种技
21.PERT和CPM
历史上,有两种建立项目网络图的主要方法:计划评审技术(PERT)和关键路径法
(CPM)PERT和CPM是在20世纪50年代后期以不同的形式出现的。PERT是由 Lockheed
与Bo、Alen与 Hamilton为美国海军专项办公室开发的。CPM几乎是在同一时间,由
Morgan Walker和 James Kelly为杜邦工程院( E.I. Du Pont)开发的。根本的区别是两种技
术对完成任务所需时间的估算方法不同。在CPM中,使用一种时间估计值来制定进度
而PERT则使用三种时间估计值来决定预期完成时间。
22.建模技术
建模技术有两种,分别为:假设情景分析和模拟。
(1)假设情景分析。指基于已有的进度计划,对各种可能的情景进行分析,预测该情
景一旦发生(if),将会对项目目标造成什么影响(what)根据假设情景分析的结果,评
估项目进度计划在不利条件下的可行性,并且事先采取应对或指定应急方案。
(2)模拟。根据项目中各个活动的各种可能情况,来确定工期或项目成本的可能情
况。活动的可能情况通常用三点估算来展示,常用的模拟技术为蒙特卡洛分析。采用蒙
特卡罗分析来估算项目总工期时,先确定每个活动的持续时间的概率分布,然后通过模拟
得出整个项目的工期的概率分布。
23.进度压缩
进度压缩是对进度网络图进行分析、调整和优化的一种方法。在不缩减项目范围的前
提下,缩短项目工期,以满足项目中的强制日期、进度制约因素或进度目标。进度压缩的
主要方法有两种,即赶工和快速跟进。
(1)赶工是进度压缩的方法之一。通过增加资源来压缩进度,同时,要考虑尽量用
较少的资源或成本增加来换取比较多的进度缩短。赶工主要针对位于关键路径上的活动
另外,还需要考虑对象活动是否具有增加资源即可压缩进度的特性。赶工可能导致风险增
加和成本增加,使用前需谨慎评估并规划好风险应对措施。
(2)快速跟进是进度压缩的方法之一。把本来按顺序安排的活动或阶段改为完全并行
或局部并行的方式来实施,以求缩短工期。快速跟进可能导致返工和风险增加。另外,还
需要考虑对象活动之间现存的逻辑关系是否允许并行或局部并行。
阶段之间的交叠关系指的是一个阶段在前一阶段完成前就开始,这也是在使用“快速
跟进”的方法来压缩项目总工期。但是,需要注意的是:阶段交叠意味着原来串行的工作
现在改为局部并行,因此需要在此时增加额外的资源以使得并行成为可能。同时,采用阶
段交叠的方法时,如果前一阶段的最终交付成果发生改变,很可能会导致后续阶段中已经