PMP考试知识点分析：项目范围管理的工具与方法

1.访谈
访谈是信息收集技术的一种,在项目管理各个过程和知识领域中被广泛应用。访谈就
是通过与干系人直接交谈来获取信息。访谈可以预先确定访谈提纲,也可以即兴发问。访
谈可以是一对一,也可以一对多、多对一,或者多对多。在涉及机密信息的情况下,采用
访谈的方式较为合适。
访谈的对象包括项目参与者、项目干系人、领域专家、有经验的人等可以为项目提供
输入的人员。在项目范围管理知识领域中,通过与干系人的访谈(主要包括发起人、高管
主题专家、有经验的项目参与者等),来收集需求。另外,在项目风险管理知识领域中
在识别风险的过程中,也通过与干系人的访谈来识别风险。在定性风险评估和定量风险评
估的过程中,也用到了访谈技术;在管理项目干系人中,访谈方法有助于识别干系人
规划干系人管理、控制干系人参与;项目沟通管理中可以通过访谈来了解干系人的沟通
需求

2.焦点小组
焦点小组是指召集一些干系人和主题专家开会,从而了解他们对项目产品、服务或成
果的期望及态度。参加会议的干系人和主题专家要通过事先的资格审查,会议的主持者需
要训练有素,有能力协调和引导参会者展开互动讨论。
引导式研讨会是指把关键干系人召集在一起集中讨论,从而确定产品需求。这种方法
3.引导式研讨会
特别有助于快速定义跨职能的需求,并协调干系人之间的不同意见。引导式研讨会有助于
建立互信关系、改进关系、改善沟通,也有利于快速发现和快速解决问题。《 PMBOK指
南》(第5版)中介绍了几种具体的引导式研讨会方法,包括联合设计开发、质量功能展
(1)联合应用开发。联合应用开发( Joint Application Development or Design,JAD)
开和用户故事
是引导式研讨会的一种具体形式。这种方法把业务主题专家和开发团队集中在一起,来提
升软件开发过程。多用于软件开发行业
(2)质量功能展开。质量功能展开( Quality Function Deployment,QFD)是引导式研
讨会的一种具体形式。QFD通过‘客户声音(VOC)来收集客户需求,之后对需求进行
分类和排序,从而确定新产品的关键特征。其中,经常会用到质量屋(HoQ)的图示方法。
QFD多用于制造业。
(3)用户故事。用户故事是指对所需功能的简短文字描述,通常产生于需求研讨会。
用户故事包括角色、目标和动机:即谁(角色)是功能的受益者,他通过该功能达到什么
目的(目标),从而得到什么收益(动机)用户故事广泛应用于敏捷方法中。

4.群体创新技术
群体创新技术是指组织一些小组活动,利用小组的群体智慧,来识别项目和产品需求。
《 PMBOK指南》(第5版)中提到的群体创新技术包括:头脑风暴法、名义小组技术、概
念/思维导图、亲和图和多标准决策分析。
(1)头脑风暴法。也被译作“脑力激荡法”。把一组人员(如团队成员或主题专家)
召集在一起,来收集数据和激发观点。头脑风暴法的目的是收集观点,头脑风暴法本身不
包含对这些观点的投票和排序。对观点的投票和排序通常由随后的其他群体创新技术来完
成。头脑风暴中常用的规则包括以下几点。①不评论他人观点。②异想天开,任何奇思
妙想都可以提出。③重数量而非质量,收集到的观点越多越好。
在《 PMBOK指南》(第5版)中的很多过程中都用到了该方法,如收集需求、估算
规划质量管理、识别风险等。同时,头脑风暴法与其他工具和技术,如引导技术
名义小组技术、概念思维导图、备选方案生成等有关系。
(2)名义小组技术。是一种
中包含了问题提
和决策三个环节。使用名义小组技术,需要通过投票对产生的观点或方案进行排列,以便
进一步开展头脑风暴或确定优先级
具体方法是,在问题提出之后,采取以下几个步骤。
法
1)成员集合成一个群体,在进行任何讨论之前,每个成员独立地写下他对问题的看
2)经过一段沉默后,每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家
说明自己的想法,直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或
黑板上)所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3)轮流讨论每个想法。只有想法的提出者同意才可以修改这个想法,只有全体成员
都同意,才可以把这个想法从列表中删除。
4)使用多轮投票法对所有的想法进行优先顺序排列。
名义小组技术适用以下情况
1)一些小组成员比其他成员更为健谈
2)一些小组成员认为在安静时思考效果更好。
3)小组中有一批新成员加入时。
4)当对问题有争议或者矛盾时
(3)概念思维导图。概念思维导图,也叫“心智图”,是指把从头脑风暴中得到的主
意(概念观点创意)整合成一张图的技术。它可以反映创意之间的共性与差异,以求激发
新的创意。思维导图的创始人是东尼·博赞( Tony Buzan)。思维导图常用的软件工具有
MindManager. MindMapper Hl iMindMap
(4)亲和图。亲和图是群体创新技术的一种。也是七大质量管理和控制的工具之
所示
亲和图方法也叫“KJ法”。用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析
1964年川喜田二郎提出“KJ法”,“KJ法”的名称即取自川喜( KAWA JI)罗马字拼音。
所谓“KJ法”就是把每个想法记录在一张卡片上,然后从众多卡片中发现共同点和差异
点,从而根据其自然关系进行分组。20世纪70年代以后,“KJ法”在很多企业及大学中
在项目管理中,可以使用亲和图来协助wBS的创建,比如使用亲和图来形成WBS
得到广泛使用。
(5)多标准决策分析。多标准决策分析是指借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如
风险水平、不确定性和价值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术

5.群体决策技术
群体决策技术是指对多个可选方案进行评估和选择,可以用来对需求进行分类和优先
级排序,从而生成产品需求。群体决策技术可以和群体创新技术联合使用。群体决策方法
(1)一致同意:可以使用德尔菲技术来达成一致同意
(2)多数通过:超过50%,通常把小组人数设为奇数,避免出现平局
(3)相对多数通过:多个备选项中,得票最多的那个获胜
(4)独裁:一个人替小组做决策
让团队参与决策,既可以让他们贡献自己的经验和聪明才智,从而提升决策的合理性;
同时,团队参与决策,可以提高他们在项目中的责任感,获得他们的承诺。
群体决策技术应用于以下项目管理过程
52收集需求
确认范围
6.5估算活动持续时间
7.2估算成本
6.德尔菲技术
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其中,组织者使
用调查问卷就需要讨论的问题征询意见,然后对专家的答卷进行归纳,并把结果反馈给专
家做进一步评论。这个过程反复几轮后,就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数
据的偏倚,防止任何个人对结果产生不恰当的影响。在项目管理过程中,德尔菲技术可用
于收集需求、估算活动持续时间、估算成本、识别风险等过程中。
7.问卷调查
问卷调查是指事先设计一系列书面问题,向众多受访者快速收集信息。适用情形:受
众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并且适合开展统计分析。
8.观察
观察也叫工作影子、工作跟踪。当产品使用者不能或不愿说出其需求时,可以使用“观
察”方法来获取需求。采用这种方法,就是由观察者从外部来观看业务人员如何在其工作
环境中执行工作,从而了解其工作流程和工作细节。观察分为两种,一种是纯粹的外部观
察,也就是观察者不参与实际工作,只是在旁边观察;另一种是“参与观察”,也就是观
察者实际参与到工作流程中,体验流程,挖掘需求。
9.原型法
原型法是指在正式建造产品之前,给干系人提供一个目标产品的工作模型,来征集干
系人的需求。允许干系人对模型进行一些操作,而不是简单地空谈抽象的概念。原型法支
渐进明细的理念。
10.故事板
故事板是一种原型技术,即通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。在软件
开发中,故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。故事板可以
用于各种行业的各种项目中,如电影、广告、教学设计,以及敏捷和其他软件开发项目。
故事板的英文为 Storyboard,也被译为“情景挂板法”,最初由沃特·迪斯尼制片厂
发明,是用来制作卡通电影的一种工具。故事板方法应用在软件开发中,用来识别软件的
需求规范。在规范阶段,把软件预期的工作模式用图示方式展现出来,说明用户体验中的
重要步骤。在之后的阶段,当工程师或用户确定了某些具体需求后,他们就会对故事板进
行修改。在软件开发中使用故事板方法,可以帮助用户更好地理解所开发的软件将如何工
作,这比抽象的描述要好得多。另外,对一个故事板进行修改,比对一个已经完成的软件
组件进行修改要便宜得多。
11.标杆对照
标杆对照是指把实际或计划的做法(如流程和操作过程)与其他组织的做法进行比较
别最佳实践,形成改进意见。比照对象可以是内部的,也可以是外部的。
12.系统交互图
令,系统交互图是对产品范围的可视化描绘,显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)
其与人和其他系统之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者
业务系统的输出和输出接收者。
13.文件分析
文件分析即分析现有文档,识别与需求相关的信息,来挖掘需求。需要分析的文件包
括:商业计划、营销文献、协议、建议邀请书、现行流程、逻辑数据模型、业务规则库
应用软件文档、业务流程或接口文档、用例、其他需求文件、问题日志、政策、程序和法
规文件(如法律、准则、法令)等
14.产品分析
如果项目最终所交付的是产品,而不是服务或成果,那么就可以使用产品分析方法
对产品进行分析,从而确定需要具体做哪些工作才能把期初的需求转变为最终所交付的产
品。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等
价值工程( value Engineering,vE)是指以产品或作业的功能分析为核心,以提高产
品或作业的价值为目的,力求以最低生命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能
的一项有组织的创造性活动。当保证项目范围、质量等要求不变时,可以通过价值工程分
析,来寻求成本更低的解决方案
价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器(GE)公司的石棉事件。二战期
间,美国市场原材料供应十分紧张,GE急需石棉板,但该产品的货源不稳定,价格昂贵
时任GE工程师的Mies开始针对这一问题研究材料代用问题,通过对公司使用石棉板的
功能进行分析,发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上,以避免涂料沾污地板引起
火灾,后来,Mies在市场上找到一种防火纸,这种纸同样可以起到以上作用,并且成本
低,容易买到,取得很好的经济效益,这是最早的价值工程应用案例。
价值工程的理论基础为
V-F/C
式中:V( value):功能价值系数;F( Inction)为功能重要性系数;C(cost)为成
本系数。
提高价值的五种主要途径主要为:
16.备选方案生成
执行项目工作有很多种不同的方法,项目团队在定义项目范围时,应该尽可能多地识
别可能的方案,才有可能从中找到最合适的方案。用于生成备选方案的常用方法有:头脑
风暴法、横向思维、备选方案分析等。
17.分解
分解是项目管理中的关键方法之一,用于创建WBS、识别活动等过程。与分解有关
的方法还有工作分解结构(WBS)、产品分解结构(PBS)、资源分解结构(RBS)、风险
分解结构(RBS)组织分解结构(OBS)等。在创建WBS时,使用分解技术,把项目范
围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组件。分解的程度根据项目不同而不
同,通常取决于项目规模、复杂程度以及期望对项目所进行的控制程度。位于WBS最低
层的工作包通常需要满足这些条件
(1)可对其进行可靠估算和管理。
(2)可对其持续时间进行可靠估算和管理。
(3)可对其完成情况进行测量
(4)可把其分配给具体的责任人或单位。
(5)经验原则:不超过80小时。
检查
开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标
准。检查的具体方法有方案审查、产品审查、审计、走查和巡检等。在项目管理过程中
确认范围、控制质量和控制采购的过程中用到了检查的方法。
19.偏差分析
偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术,是一种事后管理技
术。可利用项目绩效测量结果来评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和
度,并决定是否需要采取纠正或预防措施,是项目范围控制的重要工作。
很多控制过程都会借助偏差分析来比较计划结果与实际结果。在控制进度和控制成本
中,用到的绩效审查技术中也包含了对偏差的分析。

PMP考试培训时间表：