项目经理可以速成吗？

经常有人来问我：项目管理能力培养能不能速成?有没有什么项目管理的秘诀?有没有可以直接运用的项目管理工具?面对这样的问题，我心塞的同时只能回答“抱歉，我这里是真没有！其实我也不是一个什么项目都能做成功的项目经理。”

所谓道法术器。浮躁的时代，太多的人往往关注的术和器这个级别。更希望是能够快速的获取、快速的应用。但是像项目管理这样集综合能力于一体的职业岗位哪里是一些工具和策略就能解决的!只有在掌握系统理论知识的前提下去不断实践-总结-再实践，才可能不断的提高项目管理能力，并逐渐形成自己的套路。就像冰山原理一样，普通人看到的只是冰山露出水面的那一少部分，至于水面以下的东西，他们没有时间也没有意愿去深究。

拿项目经理的能力来说，项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在项目管理中，我们经常会遇到各种各样的矛盾，需要我们进行平衡，找出更有利的或损失更小的方案，只有将矛盾平衡了事情才会有进展，才会朝对我们有利的方向发展。所以我们讲你知道了项目管理体系并不能代表你就是一名合格的项目经理了。合格的项目经理一定是练出来的而不是学出来的！下面这些平衡之道你都能应用自如吗?

1.目标管理平衡之道

项目管理是以目标为导向的管理，制定项目章程，明确项目的目标，与项目干系人进行充分沟通，达成一致。获取客户的支持和获取项目组成员的承诺。让参与项目的各个干系人都能为同一个目标一起努力，提供对项目的支持，并能管理客户预期，让客户和项目组成员对项目目标明确，对项目的预期达成一致。项目干系人对项目预期的一致，是项目平衡的基础。

2.计划管理平衡之道

项目开始时，要制定项目总体的进度计划，对近期的项目进度计划要制定的足够详细，尤其是当前阶段的进度计划，在项目的推进过程中，对计划做滚动式调整，即把即将进行的阶段较粗的计划制定为较细的计划，每项任务要指定具体的负责人，尽量不要对一项任务指定一名以上的负责人，指定多个负责人，等于没有负责人。

对制定的项目管理计划和项目进度计划要进行计划的评审确认，评审的过程需要全体项目组成员参与，当项目组成员对项目计划达成一致后，其实也就获得了项目组成员对计划内容的承诺，即项目组成员已清楚了自己在项目中的角色，以及按计划完成自己任务的承诺。

项目计划还必须得到客户的确认，只有得到客户认可的项目计划才会得到客户的大力支持。客户了解项目计划后才会清楚的了解项目工作的开展，和项目所处的阶段，项目后续要进行的工作。项目管理计划是项目是否完成的依据，项目计划的确认是客户对项目实施规划的认可。

3.进度管理平衡之道

调动业务部门关键用户的积极性，与项目组成员一起努力工作，让业务部门成员有收获和成就感，通过正式和非正式的交流，使之认识到项目给他们带来的好处和成就感，使个人在项目中学到知识(业务知识)，能力得到提升(组织能力，做事方法等)，使用户从心理上得到平衡。

在项目执行过程中进行方法论培训，每做一件事情让他们明白为什么做，怎么做，以及这样做的价值等，帮助他们形成工作的能力， 和他们一起分享工作的成果，让他们感受到工作的价值，让他们有表现的机会，如让他们在会议上介绍他所做的工作。

通过各种方式感谢他们的工作，如利用各种机会在他们领导面前表扬其所做的工作以及工作的价值，使用户成为项目组的成员，具有共同的荣誉感和责任感，为同一个目标，共同促进项目工作的开展。

4.团队建设平衡之道

项目管理是以团队建设为基础的。了解每一个成员的工作背景，工作经验，技能水平，甚至人的性格喜好等等，了解每一个成员最想获取的知识，在能力允许的范围内帮助团队成员制定职业规划。员工的竞争力是组织核心竞争力的基础，因此项目经理必须根据管理需要调整员工实践，致力于促进和激发员工的竞争力。作为团队成员不仅仅是满足他们的最基本的需求，而且要让他们体会到受尊敬的愉悦和自我实现的成就感，使得项目组成员达到心理上的平衡，充分调动他们的积极性，并让他们充分参与到项目管理中去。

稳定的项目团队是项目成功的关键。因此必须建立一种机制，来提高团队吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力。了解团队成员也是在了解自己，通过团队成员对自己的反馈，也可以知道自己在项目管理过程中的得失情况，有助于更好地制定项目管理计划。建立人员挽留机制，减少项目开展后的人员流动造成的风险。

具有综合能力的项目组成员是项目快速推进的基础，每个项目组成员都必须具备良好的技术水平、团队合作能力、沟通能力。因此我们有义务和责任通过培训和交流帮助团队成员不断提高他们的综合能力。根据内部对团队成员的技能水平的评估，确定合适的培训人选进行内部培训，提高成员沟通和交流能力;内部培训可以有效的减少培训费用，可以在更加轻松的氛围内进行交流;内部培训包括技术培训和项目管理经验以及就任何值得分享的知识进行小型培训。通过内部培训，可以充分发挥团队成员的潜质，也有利于团队内部形成学习的氛围，使项目成员能力得到提高，项目成员能力的提高反过来也就提高整个项目实施的效率，形成良性循环，不断推进项目进程。

5.沟通管理平衡之道

沟通管理是项目管理的重要组成部分。项目沟通包括内部沟通和外部沟通，内部沟通是项目组内部的沟通，外部沟通指与项目成员以外的项目干系人之间的沟通，比如与客户的沟通，与合作单位沟通和与公司管理部门的沟通。沟通贯穿项目整个生命周期。建立清晰的沟通管理计划，实现可管理的沟通。首先要对项目干系人进行识别、进行分类。根据项目干系人对项目的影响程度，制定针对干系人的沟通计划，对不同类别的干系人采用不同的沟通方式。

对于与项目关系最为紧密的干系人，比如客户，日常沟通每周至少进行一次，包括周工作的总结和下周工作计划和目前存在的问题，对存在的问题，要通过沟通得出问题解决方案，对出现的对项目影响较大的问题，更要进行及时沟通，对正式的沟通要形成会议纪要，出现的问题记录在项目问题跟踪表，对问题进行跟踪，直到问题解决，在每个阶段结束和到达里程碑节点时，要对项目进行总结，对出现的问题和解决情况再次进行梳理。

对于客户方领导和公司领导，在每个阶段结束和到达里程碑节点时，要进行项目总结的工作汇报，让高层能及时了解项目的进展情况和项目中存在的问题，及时对问题进行决策。

对于内部沟通，要制定周报制度，及时沟通，要注重文档化，实现团队及组织经验的有效积累，一是要注重信息格式规范化，要求制作的文档格式符合项目团队规定的文档模板要求，以统一文档风格。主要目的是用相对固定的格式统一语境平台，令沟通更为便捷、准确，防止各人随意发挥，文档不规范。二是要保证数据的真实、准确。在项目建设中，即使是一些普通的业务，也涉及到大量的数据工作，在项目的需求过程中都需要作真实、准确的记载。提高技术沟通的准确性，减少冲突，方便项目新成员学习及日后的维护;三是文档的共享与学习，文档目的是在团队中快速共享技术经验，避免成员间的重复沟通、反复沟通，增加沟通成本。

6.项目管控平衡之道

有了切实可行的计划，项目成功的关键就是监控项目的执行。将任务分配到具体的负责人后，不能到计划任务的完成点再来看任务完成情况，要在任务执行过程中及时了解任务执行的情况，在任务执行的过程中及时发现问题和和解决问题，包括是否有范围蔓延，是否有需求镀金的情况；是否出现需求变更，是否要走需求变更的流程;进度是否有延迟，延迟的原因和应对的策略;成本预算是否在可控范围内，对超出预算的情况及时采取应对措施;任务完成质量是否符合要求，对不合格的情况及时指出并加以修正。

每个阶段或里程碑开始时都要重新识别风险，对风险的应对措施进行相应的调整，对已发生风险采取积极的应对措施。对出现的问题和发生的风险记录到问题跟踪表中，对严重的问题和级别较高的风险及时与公司领导进行汇报，寻求决策，及时采取应对措施，确保项目的成功。

总之，监控项目的执行主要是及时将项目的执行与项目的范围基准、进度基准、成本绩效基准做对比，进行偏差分析，找到偏差的原因，及时采取措施，达到项目各个方面的平衡，确保项目的成功。

项目管理就是平衡之道，就是通过合理地组织，利用一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成计划的目标的过程。项目管理是以目标为导向的管理，明确目标，指明方向，要计划先行，指导工作的开展，推行联合开发模式，获取更大的支持和更有力的协调，注重团队建设，提升团队水平，提高工作效率，推进项目实施，加强沟通，及时让各个干系人了解项目情况，对项目进行更好的支持，及时监控项目的执行，及时了解影响项目进程的因素，采取有效的应对措施，及时疏导疏通，使得项目的各个方面达到平衡，确保项目顺利的执行，获得项目的成功。