你的项目为什么不成功

有很多失败的项目，尤其是大型项目团队，看似分工明确，各司其责，却因为效率太低，各项任务进度跟不上，最后导致项目夭折。

团队分工越明确，工作效率反而越低，看似没有什么大的问题，最后却悄悄拖垮了项目进度。这，就是“林格曼效应”搞的鬼。

一、“三个和尚没水喝”居然有理论依据

1882年，法国人林格曼做了一个拔河实验:

当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。

拔河时一个人施加于绳子的力量为63公斤；增加到两个人时，每个人施加于绳子的力量为53公斤，下降了10公斤；增加到三个人，每个人施加于绳子的力量为31公斤，下降了32公斤。

这一现象也称做"林格曼效应"，也叫"社会性逃逸"。在企业组织中是否存在林格曼效应呢？答案是肯定的。

正如很多企业管理者的感慨：“以前人少的时候，大家天天拼命工作，效率特别高，现在组织庞大了，分工明确了，反而开始效率低下，出现了很多工作漏洞和惰性工作。”

二、伪团队的三大表现

很多人潜意识里，一群人在一个组织中就是团队，事实上因为林格曼效应的存在，真的只能称之为“一群人”，是伪团队，这有三大表现：

1.对于决策随声附和

随声附和的习惯，使人们过于轻易的得出结论，草率形成意见的统一。

尤其是居于领导地位的人提出观点后，其他人不加思考地发出了同意的信号，这会给领导者以及整个团队一个误解：所有的人都“认同”这个观点。

而事实上，没有思考、没有不同观点的比较，是难以让众人产生真正的共识的。

管理者注意四点：

第一点，意识到“随声附和”现象的存在；
第二点，管理者应该敢于倾听不同意见，并采取手段来刺激成员提出不同意见；
第三点，在对各个议题发表意见之前，可以请每个人思考并明确记录自己的观点；
第四点，可以请相关人员先对要解决的问题或者要讨论的观点进行独立的思考，而后再将意见提交给整个讨论小组，再将汇总的意见发给每个人，参考其他人意见后再次优化自己的意见并提交。

2.布朗运动式的会议

布朗运动指的是由于分子游动的影响，使微小粒子进行相互碰撞而引起的随机运动。

它就像在组织中，个体的行为随性，尤其是会议中的随性，这是缺乏团队组织力量的表现。

一旦发生以下情况，就叫布朗运动式的会议：缺乏时间观念，各种迟到早退、缺乏有目的性的会议组织，而总是随意的话题式探讨、欠缺内容和问题的记录，每次开会都老生常谈，且花费很长时间一直谈；

在失败的会议管理中，参会的人们是没有责任感的。所以谈到哪算哪，还来来往往地走动，接电话，私下交头接耳等。

为了规避这种现象，管理者应做到三点：

第一点，明确会议的制度及目的；
第二点，会议前保证参会人员对会议有所准备，会议并非集体现场讨论；
第三点，设定会议时间，一般超过30分钟没有产生观点或结果的会议，就是缺乏准备的。

3.“鸡生蛋、蛋生鸡”的责任死循环

组织里有分工，有流程，有岗位职责，但总是无可避免地出现“责任真空”。

当一个工作出现延误、错误或者遗漏时，总是难以找到一个能为之负责的人，总是你推我，我推你，最后谁都没责任，大不了重新再来。

对于改变责任真空的建议是：

（1）不要转移问题，就自己的位置谈自己对问题的产生“贡献”以及解决办法；
（2）设定定期寻找“责任真空”的活动，明确负责人，不断地减少真空；
（3）完善规则而不是抱怨问题，例如预定会议室的要求，就包含会后恢复原状，保证下次使用。

三、提升团队效能的三步团队重建法

团队效能的提升前提，是管理者开始着手让“一群人”真正转变为“团队”。

林格曼效应不应该出现在一个企业组织中，它代表的是责任漏缺、缺乏归属感、工作要求低下等问题。

当我们发现构成团队的个体存在林格曼效应时，就应该重建团队了，这需要三个重要步骤：

第一步，首先什么也别做，看和听！
多个人协作的效能低于个体效能累加的时候，就说明团队没有发挥作用，甚至是个体之间相互抵消。

此时管理者不要着急采取办法，而要先学会看和听，站在客观的角度来观察出现问题的环节和团队成员的表现，看到事实，并分析原因。

第二步，找到明星团队成员；
管理者要善于发现哪些团队成员是表现优异的，或者可以通过培养和激励成为明星团队成员。

通过对明星团队成员的发现、培养和任用，就在团队内部树立了标杆效应，也就是团队林格曼效应的突破口，从模糊责任下的力量相互抵消，转向模仿优秀、互相激发能量的模式。

要知道，每个人都很清楚什么样的行为是对的，什么样的行为是错的，只是需要一点“勇气”或“刺激”来走出正确的那一步而已。

第三步，确定和完善工作标准；
对于工作标准，永远都有完善的空间，这是需要动态优化的一项事务。

失败的管理者或者绩差的团队，总出现两个问题：陈旧而不适用的标准，以及不少缺乏标准的地方。

这项清单，实际上就是对过去工作标准的完善，也是对未来工作标准的确定。