项目爬坡期，项目经理该怎样与客户沟通

1.项目的启动会终于结束了，老王长长的舒了一口气，接下来项目就算是正式开始，一个项目从开始到结束时有好几个阶段的。

项目初始建立，项目中的各项资源还处于招募阶段，项目中的各项流程和规则还在摸索中。

项目的交付件输出非常不稳定，对于项目的风险识别明显不足，项目内外部各种意外事件频繁出现，一般情况下，这就是被称为项目的爬坡期。

项目组人员来自各个兄弟部门的内部人员以及本地招聘，这些四面八方的人员聚集在一起，摩擦不断，感觉难以管理。

项目组组织松散，执行力差，项目运作效率低下，客户侧的沟通也不顺畅。

对客户的需求和问题总是处于被动响应的状态，疲于应付，压力和责任似乎总是压在项目经理一个人身上。

项目交付总是处于被动的局面，好像是在打乱战，项目进展缓慢，不仅客户不满意，领导不认可，还被项目组的同事抱怨项目管理水平低。

2.“首先从内部抓起吧，不是说攘外必先安内吗。”

老张想了想，接下来就看老张这个项目管理团队的能力了，老张在项目例会上开始安排任务，

“第一步要建立和客户的沟通矩阵，用来适配客户的组织架构。”

“考虑到项目交付业务的特点、范围和便于管理的基础上，针对客户组织结构，项目组需要在自身的组织架构设计中设置足够的客户接口，以便于和客户分层分级进行对等沟通，以利于客户配合问题处理和快速解决。”

这是老王安排项目管理团队需要做的第一件事情。

“第二件事情就是要建立项目的报告机制，项目报告通常由周报、月报和日报等，项目周报和月报通常例行发给双方的项目关键干系人和项目组相关人员。”

“其内容不仅要包括项目的进度状态，还应该包括阻碍项目进展的问题，客户负责的工作，这样项目的进展和问题在客户和欣尧项目组相关的干系人之间透明化。”

“同时可以把压力传递到客户的中层和实施层的人员中去，加快项目问题和客户配合问题的解决进度。”

“第三件事就是要有项目例会机制，项目月度例会主要有项目经理，项目管理团队和客户高层月度召开例会，重点解决项目层面的重大问题和风险。”

“项目周例会主要是项目组关键核心岗位人员和客户参与，就项目的进展、问题、风险以及求助开展讨论，会后就会议达成的一致意见输出会议纪要并存档。”

3.老王说完这三件事情，技术负责人还补充了一点，

“技术管理团队还需要和客户的技术团队相应的召开技术周例会，以讨论和解决项目的技术问题。”

“对于某些临时遇到的特别和重要紧急的问题，我们可以和客户约定特别问题会议机制来应对此类问题的发生，使此类问题和风险得到及时的处理和解决。”

“项目交付过程中，如果存在这样那样的问题在项目组层面得不到及时解决，需要和客户约定重大问题升级处理机制。”

有了明确的任务，那接下来就是需要项目组和客户的配合问题，这才开始攘外，老王在项目例会上继续强调，

“各项目负责人要切实地担负起责任来，要和客户建立点对点的沟通和问题解决机制，问题解决不了的再逐层升级解决。”

“而不是所有问题都集中到项目高层来和客户沟通解决，这样项目高层就成了整个项目的瓶颈，项目交付效率也就不会高。”

“在和客户的沟通过程中一定要规范化，如何做到规范化，规范化管理客户周报月报。”

“发送客户界面的周报至双方的项目实施层和管理层，是在汇报给客户项目进度的同时也把客户问题管理起来的方法之一。”

“使项目实施进展和问题在双方管理层之间透明化，把责任和压力传递到客户的实施层面，推动客户配合问题解决。”

“每周例行发送的周报不仅推动项目进展，同时还能保留项目持续运作的证据，后续客户如果存在投诉或者罚款，我们可以有足够的过程文档加以应对。”

“不仅仅是周报，规范化项目全部的实施过程管理，会议纪要，书面信函，推动客户的同时保留证据以应对未来客户可能的投诉和非自身原因导致的延期罚款。”

“对于重大客户问题和风险，项目组应该指定专人负责写信，以书面信函的方式来和客户沟通，客户签收的复印件保留存档，这是国际工程项目管理的惯用手段，这样既起到了推动客户的作用，又相应的保留了文档证据的作用。”

4.项目组经过上面一系列项目管理组合套路动作，快速的度过了项目的爬坡期（一般在3-6个月），进入了项目交付的平稳期。

后续逐步通过加强组织运作、项目干系人管理、提升计划集成度、分包商管理，以及运用问题跟踪监控机制、重大问题风险升级解决机制等手段来提升项目运作效率，实现项目高效低成本的按契约交付。