项目中要如何应对客户的需求

“为补齐智能终端设备应用开发能力不足，本地和研发两地交付效率低，无法满足重点项目交付要求，我们决定采取引入第三方来承接该项目的交付。”客户侧的项目经理给老张下了最后的通牒。

老张一脸郁闷的回到办公室，找到项目管理层，在会上，老张把此次项目交付失利的前因后果叙说了一番。

这个项目是一个存量交付项目，也就是说交付特点是前面1-2年大量投入完成布局，随后几年通过存量交付进入丰收期。

每年存量设备站点靠例行的新业务需求、客户公司规范性的工程和维护项目就可以完成一大半订货和收入，而客户满意度是影响订货和收入的最大因素。

由于存量格局分工明确，各厂商很少会产生竞争，如果产生投标项目，那表明客户关系和交付质量出现了问题。

在年初，客户的IT部门高层到地市调研，地市公司管理层提出了要求省公司开发一个单独的平台用以支撑社区业务的拓展，需要在半年度的时候上线运行。

但是在项目交付过程中，项目组没有意识到这个项目的重要性来保障人力投入，同时异地研发的模式延误了需求调研和方案设计的进度，到了6月份需求未能按照计划上线，导致地市公司管理层投诉。

客户的IT部门高层认为在本次项目交付过程中，反映出项目组在智能终端设备应用开发能力不足，本地和研发两地交付效率低，无法满足重点项目交付需求，因此在6月底确定引入第三方竞争对手来承接该项目。

事情已经发生了，接下来应该怎么办，这是老张需要思考的问题。开会，开会，老张把项目组成员以及部分客户经理也拉进来一起开了个会，讨论下一步的行动方案。

“现网的智能终端版本由于问题多、用户体验差，地市不愿意使用，纷纷自行开发只能终端版小系统，省IT中心统一建设的系统现在上线不了，推广受阻，对省IT中心造成较大压力。”

“智能终端设备应用是一个三方团队合作的项目，包括四个省的部门研发人员，多地协同开发的响应和效率很低，对客户响应速度慢，产生的问题从提出到答复解决需要十几天甚至一两个月，客户对此意见非常大，已经多次投诉。”

“研发认为这一部分工作内容只是某一地市的项目，需要本地投入人力，而项目组人员配备不足，本地定制团队缺少专门的智能终端设备应用开发人员，无法支撑项目交付。”

“另外就是竞争对手也是客户多年合作，虽然在产品规划、架构演进、前瞻性上存在不足，在本地化支撑、贴身服务上支撑较好，资源调配快、快速响应获取客户认可。”

会议结论是，如果该项目由第三方竞争对手进入，客户可能会将所有智能终端设备应用打包重新整合给对手建设，导致项目组在该区域整个智能终端渠道格局的丢失，项目组必须投入资源，争取该项目的建设权，通过高质量的交付，挽回客户信心，保住市场格局。

客户经理找到省公司的IT部门，表达出项目组有能力和有信心交付好这个项目，但是客户的答复是，“我们一直与你们合作，也不想让其它厂家参与进来，多个厂家我们管理成本也大，多系统对接效率也低，但是现在市场部门压力大，你们不争气，那只能找一条鲶鱼进来。”

经过多次沟通，客户最终同意我们与对手一起竞争，谁做的平台好久用谁的平台。

既然找到了问题，也决定要继续做下去，那就捋起袖子开始干吧，老张危急时刻也没有放弃这个项目，坚持要把这个项目做成功。

项目组时间周期为一个半月，再次期间需要完成需求调研、Demo设计和演示、方案设计、开发、测试、交付。由于协调难度较大，攻坚组人员分批到位，而第三方竞争对手的人员则一次性到位，并正式开始地市调研。

在这一个月中，项目组基本没有休息日，且经过多个不眠之夜，虽然上线有所延迟，但基本与对手是同步上线，虽然在交付过程中也遇到地市公司不配合调研和方案评审被旁路等困难，但是客户也给出了客观的评价：

项目组在保障资源的情况下，交付的系统用户体验优于第三方；
系统功能方面双方不相上下。
由于地市公司的态度以及客户引入竞争的决心，最终客户选择了对手的平台，但是对欣尧的攻坚项目组的工作表示认可。

在后续存量项目中新的需求，欣尧仍然能够持续获得这一部分合同，从这方面来看，此次亡羊补牢也是重新挽回了客户的欢心，保持了客户的满意度。