避免进度失控的五种错误，做到三点让项目进度飞起来
（一）导致项目进度失控的五种错误
大量的项目交付过程中，经常会出现项目交付的进度于计划有较大的偏差，导致这种偏差的原因往往是多种多样的，排除掉各个项目不同的因素之后，一般常见的引起进度失控的原因是下面这五种错误。
错误1：里程碑设置不充分
缺少里程碑，让进度难以控制。很多项目经理的进度设置依赖宽泛的时间范围，比如将节点设置为在项目的结束时刻;快临近截止交货日期;在一个新阶段的开始。
里程碑的主要作用是用来作为进度控制和监测的工具，它可以轻松的跟踪项目计划中的关键点，快速可视地查看日程安排是不是在计划中，如果里程碑设置的不够，那么项目的进展报告就很难形成。
改进建议：确保项目里程碑在整个项目交付过程中中均匀分布，以便定期检查进展情况。
错误2：不考虑资源的可用性
有的时候，项目进度计划看起来很漂亮，也有明确的里程碑，项目经理在做计划时没有犯其它常见的错误，但是，真正在落实到项目实施的过程中的时候，出现了资源不可用。
在规划项目进度计划的时候，要考虑项目成员是否真正的投入到这个项目中来，有的突然去休假，有的被安排了一段时间的培训，还有的可能存在家庭原因导致无法正常上班等等。www.mypm.net
改进建议：对于项目经理来说可以采取相应的人员调度系统来安排资源，同时需要将进度计划及时公开并传达到每个项目成员，提前做好资源风险管理。
错误3：不使用基线
没有基线就没有比较，每更新一次进度计划表，就要与之前的版本进行对比，看之间存在差异。将其记录并充分分析，下次再出现类似的情况就会考虑更全面。
基线的真正意义在于帮助项目经理吸取经验教训，达到进行整体监测和控制的目的。项目管理培训。
改进建议：重大计划更改，项目经理都应随之更新基准。建立变更控制管理流程，一旦出现变更，对原来的基线进行备注说明，包括产生变更的背景、影响范围和相关记录。
错误4：没有定期更新状态项目管理论坛
很多项目经理认为计划的实用性不强，因为计划赶不上变化，但实际上，这是因为，他们认为计划是“死的”，不可变更的。当项目进行中，做到哪一阶段，项目整体完成情况，都是需要及时在计划中进行体现的。只有这样，才能根据目前状况及时完善下一步的工作计划。
如果项目经理不对项目进度计划进行定期更新，那么一旦出现问题就无法对新事物做出反应。
改进建议：项目进度计划不能只更新任务是否完成，需要添加更多的细节，需要定期对细节进行了解和沟通。对计划始终保持最新的状态来增加准确性，这样的话会对其他的模块产生同样的好处。
错误5：进度计划中的任务缺少关联
当项目经理对业务不熟悉或者跨行业，导致对于项目中的具体流程不清楚，就会造成其制定的计划存在一些逻辑上的偏差。在实际工作中，也会造成工作流程或责任分配上的麻烦。
改进建议：深入业务和行业，听取团队成员和其他部门的意见和建议，充分沟通，制定行之有效的进度计划表。
（二）项目管理失控，ERP成沙堆危楼！
黄尚这几天烦躁得直想骂人，忙碌于四处救火的他差点处于崩溃状态。黄尚是公司ERP项目实施负责人，他所负责的ERP项目正处于失控的边缘状态。项目计划处于不受控状态，上线时间无限期延期，成本超支，团队成员心情浮躁，凝聚力低。他把自己困在烟雾弥漫的办公室里，猛吸一口香烟，痛苦的双手抱着头，在思考着一个问题：ERP项目实施为什么会走到失控这一步？原因究竟是什么呢？
项目管理失控的几种表现
实施ERP项目管理过程中，稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面：
① 项目经理不能掌控全局
项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，如果项目经理缺少掌控全局的能力，再加上对企业管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围，是项目实施中的一大关键。企业总想花较少的钱办较多的事，项目目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对驾驭控制项目都是极为重大的挑战。
②项目计划执行乏力
企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则不能被严格执行。
③人员流动大，人力资源管理失控
任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之五十。面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
所以，ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上，对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。同时，项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。
④时间管理严重滞后和失控
实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，所以高效的时间管理就显得非常重要。
⑤项目成本管理失控，严重超出预算
项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素，所以成本的变化将直接影响项目的成功。因此，ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，避免在途中因资金影响项目进展。方法是分阶段进行成本评估，当每个阶段都能够在成本控制范围之内，那么最终的项目一定保证在成本范围内成功，当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。
⑥未能有效进行风险控制
实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应和正面效应。衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。
管理风险是风险控制中最为直接，也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。ERP几乎是与失败阴影伴随而生的，没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上。因此，必须重视强化实施过程中的项目风险管理。
高效ERP项目管理精要
根据笔者多年实施ERP的经验，无法正确认知ERP和界定ERP项目管理中的主要内容成为众多ERP项目失败的诱因。ERP项目具有项目管理的一般内容，诸如目标、范围、进度、预算、风险、质量等内容。
项目管理是ERP项目的核心，一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防。这几点只要是项目经理都知道，可项目结果却千差万别，所以提高ERP项目管理水平迫在眉睫。
针对如何做好ERP项目管理，应确立整体规划，分步实施的原则。为了达到项目实施后的预期成果和目标，应对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控。笔者认为从以下几个方面来展开：
第一，首先将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。如果要想深度管好一个ERP项目，每一大环节需要做哪些事要尽量细化，仅仅是一些大的原则是不够的，还有很多要考虑的问题。盲目的开端必然注定着悲剧性的结果。在项目开始前的准备工作非常重要，不能过于随意，否则整个项目的进程将会受到很大的影响，挽回难于登天。
第二，在第一步的基础上将所有问题列成清单，每一个问题都必须要有相应的应对方案。例如在项目开始时对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。根据项目期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。最后针对项目时间、进度、人员等作出总体安排，落实和执行此计划。
有位管理大师说过，项目成功管理者必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪任务。简单来说，ERP项目管理也可以概括为这三个方面： ①将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；②监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；③监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。
成功ERP项目管理的关键控制点
一个ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。这里分享几个值得注意的关键控制点和经验。
①制定项目时间表的重要性
ERP实施是一个长期的项目，在此过程中会涉及到各种资源，也会涉及到任务的分解，而且大部分事情都有一个先后次序的要求，因此时间的分配和控制必须制定好。而实际操作中，常常会出现一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。
另一方面，事实上很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，以充分利用资源。
②人力资源的重要性
ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系，在人力资源方面企业内部应该成立一个自上而下的项目组织。项目的人力资源管理，首先是明确每一项任务由哪些人来完成，在此基础上形成项目的人力资源矩阵。
有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上。可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。因此，实施团队的好坏是项目实施成败的关键。在一个ERP项目中，30%的时间和精力在做技术，70%时间是花在做人的工作上，所以人力资源管理是ERP项目管理中的核心部分，我们在做项目时万万不可小视。
③项目的内在部分：项目的质量管理
一般来说，达到目标要求并超出目标期望，这就是项目的质量要求。通俗一点说，我们经常说项目的高质量实施，就是对满意度的实施。如何才能达到高满意度？其实这是一个很难界定的标准。笔者认为，首要的前提是对项目的目标/需求范围有一个清晰的界定，这是谈项目实施高质量的前提。在此基础上，才是企业对产品满意，产品包含软件本身，以及软件技术。然后是对实施顾问和实施过程的满意。产品、技术、实施，三个方面构成ERP实施项目质量的范围和具体内容。我们需要在这三个方面采取措施建立质量监督措施，加强质量的控制。
④奖励机制的建立
ERP项目实施是一个庞大的系统工程，可谓牵一发而动全身。实施小组成员在完成已有任务的同时，无形中又增加了学习、培训、讨论、分析与收集资料、整理基础数据、规范流程与数据等许多工作。因此，必须建立起一套行之有效的奖惩机制，才能有效调动起实施人员的积极性。在适当的时候，项目领导小组应对有突出贡献的人和部门给予特别嘉奖。
⑤项目的风险管理
为什么摆在最后，是因为以上各个因素都存在着大量的不确定性。范围不确定，时间不确定，人力资源变更，质量问题等等都会影响到项目目标。而项目的风险管理，就是要对以上项目的因素存在的不确定性进行管控。具体来说，就是采取规避、转移、接受、利用等等方式，排除对项目目标实现的不确定性，进而保证项目的有序进行。风险管理一直是ERP项目管理中的重点和难点问题。简单说，项目风险管理就是对ERP实施过程中存在的各种项目重大要素诸如范围、时间、人员等进行管理。
从ERP项目立项开始，项目管理是否失控是所有项目经理的心头之痛。ERP项目实施过程中，所有的因素都有可能使ERP不断改变，如果不能有效处理这些变更，项目计划必将会一再调整，交付日期也会随之一再拖延，项目成员的士气也将越来越低落，这些都将直接导致ERP项目成为沙堆危楼。而所有这一切，决定了项目管理者必须拥有高超的管理技巧。
黄尚这几天烦躁得直想骂人，忙碌于四处救火的他差点处于崩溃状态。黄尚是公司ERP项目实施负责人，他所负责的ERP项目正处于失控的边缘状态。项目计划处于不受控状态，上线时间无限期延期，成本超支，团队成员心情浮躁，凝聚力低。他把自己困在烟雾弥漫的办公室里，猛吸一口香烟，痛苦的双手抱着头，在思考着一个问题：ERP项目实施为什么会走到失控这一步？原因究竟是什么呢？
项目管理失控的几种表现
实施ERP项目管理过程中，稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面：
① 项目经理不能掌控全局
项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验，如果项目经理缺少掌控全局的能力，再加上对企业管理理解有限，就容易不能清楚地界定自己的需求，所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围，是项目实施中的一大关键。企业总想花较少的钱办较多的事，项目目标过大、过多、范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对驾驭控制项目都是极为重大的挑战。
②项目计划执行乏力
企业执行ERP项目计划往往朝令夕改，毫无确定性。其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中又严重缺乏执行力度，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则不能被严格执行。
③人员流动大，人力资源管理失控
任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动，甚至有的变动率超过百分之五十。面对焕然一新的项目组成员，将会对原有ERP项目产生很多问题，项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。
所以，ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上，对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。同时，项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。
④时间管理严重滞后和失控
实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，所以高效的时间管理就显得非常重要。
⑤项目成本管理失控，严重超出预算
项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素，所以成本的变化将直接影响项目的成功。因此，ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，避免在途中因资金影响项目进展。方法是分阶段进行成本评估，当每个阶段都能够在成本控制范围之内，那么最终的项目一定保证在成本范围内成功，当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。
⑥未能有效进行风险控制
实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应和正面效应。衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。
管理风险是风险控制中最为直接，也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。ERP几乎是与失败阴影伴随而生的，没有一个企业希望这个阴影降临在自己头上。因此，必须重视强化实施过程中的项目风险管理。
高效ERP项目管理精要
根据笔者多年实施ERP的经验，无法正确认知ERP和界定ERP项目管理中的主要内容成为众多ERP项目失败的诱因。ERP项目具有项目管理的一般内容，诸如目标、范围、进度、预算、风险、质量等内容。
项目管理是ERP项目的核心，一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防。这几点只要是项目经理都知道，可项目结果却千差万别，所以提高ERP项目管理水平迫在眉睫。
针对如何做好ERP项目管理，应确立整体规划，分步实施的原则。为了达到项目实施后的预期成果和目标，应对ERP项目所有方面进行计划、组织、管理和监控。笔者认为从以下几个方面来展开：
第一，首先将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。如果要想深度管好一个ERP项目，每一大环节需要做哪些事要尽量细化，仅仅是一些大的原则是不够的，还有很多要考虑的问题。盲目的开端必然注定着悲剧性的结果。在项目开始前的准备工作非常重要，不能过于随意，否则整个项目的进程将会受到很大的影响，挽回难于登天。
第二，在第一步的基础上将所有问题列成清单，每一个问题都必须要有相应的应对方案。例如在项目开始时对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。根据项目期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。最后针对项目时间、进度、人员等作出总体安排，落实和执行此计划。
有位管理大师说过，项目成功管理者必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪任务。简单来说，ERP项目管理也可以概括为这三个方面： ①将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；②监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；③监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。
成功ERP项目管理的关键控制点
一个ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。这里分享几个值得注意的关键控制点和经验。
①制定项目时间表的重要性
ERP实施是一个长期的项目，在此过程中会涉及到各种资源，也会涉及到任务的分解，而且大部分事情都有一个先后次序的要求，因此时间的分配和控制必须制定好。而实际操作中，常常会出现一味在项目进度计划时求快，甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目的控制造成很大压力。
另一方面，事实上很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，以充分利用资源。
②人力资源的重要性
ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系，在人力资源方面企业内部应该成立一个自上而下的项目组织。项目的人力资源管理，首先是明确每一项任务由哪些人来完成，在此基础上形成项目的人力资源矩阵。
有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上。可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。因此，实施团队的好坏是项目实施成败的关键。在一个ERP项目中，30%的时间和精力在做技术，70%时间是花在做人的工作上，所以人力资源管理是ERP项目管理中的核心部分，我们在做项目时万万不可小视。
③项目的内在部分：项目的质量管理
一般来说，达到目标要求并超出目标期望，这就是项目的质量要求。通俗一点说，我们经常说项目的高质量实施，就是对满意度的实施。如何才能达到高满意度？其实这是一个很难界定的标准。笔者认为，首要的前提是对项目的目标/需求范围有一个清晰的界定，这是谈项目实施高质量的前提。在此基础上，才是企业对产品满意，产品包含软件本身，以及软件技术。然后是对实施顾问和实施过程的满意。产品、技术、实施，三个方面构成ERP实施项目质量的范围和具体内容。我们需要在这三个方面采取措施建立质量监督措施，加强质量的控制。
④奖励机制的建立
ERP项目实施是一个庞大的系统工程，可谓牵一发而动全身。实施小组成员在完成已有任务的同时，无形中又增加了学习、培训、讨论、分析与收集资料、整理基础数据、规范流程与数据等许多工作。因此，必须建立起一套行之有效的奖惩机制，才能有效调动起实施人员的积极性。在适当的时候，项目领导小组应对有突出贡献的人和部门给予特别嘉奖。
⑤项目的风险管理
为什么摆在最后，是因为以上各个因素都存在着大量的不确定性。范围不确定，时间不确定，人力资源变更，质量问题等等都会影响到项目目标。而项目的风险管理，就是要对以上项目的因素存在的不确定性进行管控。具体来说，就是采取规避、转移、接受、利用等等方式，排除对项目目标实现的不确定性，进而保证项目的有序进行。风险管理一直是ERP项目管理中的重点和难点问题。简单说，项目风险管理就是对ERP实施过程中存在的各种项目重大要素诸如范围、时间、人员等进行管理。
从ERP项目立项开始，项目管理是否失控是所有项目经理的心头之痛。ERP项目实施过程中，所有的因素都有可能使ERP不断改变，如果不能有效处理这些变更，项目计划必将会一再调整，交付日期也会随之一再拖延，项目成员的士气也将越来越低落，这些都将直接导致ERP项目成为沙堆危楼。而所有这一切，决定了项目管理者必须拥有高超的管理技巧。
（三）项目管理者做到这三点，项目的进度会飞起来
作为一个项目管理者，其位置有一点尴尬，因为不是领导，却要做着领导的事，由于手中权限不多，在项目组中往往不被大家重视，发出的指令得不到很好的执行，从而导致项目进度不是被无形中拖慢，就是项目过程中出现无数的困难。这些往往都让一个项目管理者焦头烂额、疲惫不堪，却又无计可施。事实上，作为一个项目管理者，也没有想象中的那么难，下面这三点，你要是做到了，项目进度会飞起来的。
一：将团队绑到一起，不能太紧，也不能太松
作为一个项目管理者，从接到项目到组成项目组开始，便要想办法将整个项目组成员绑到一块儿去。但这也有个关键问题，就是不能绑得太紧，也不能太松，说白了，这也是一个技术活，不是随便乱来的。在这里，我先举个例子来说明一下，让大家能更直观的理解。
王明辉在一个大企业工作也有几年了，也算是一名老员工啦，每年还是公司的劳模呢，一直开心工作是他的信条，确实他在这几年时间中，工作上确实很开心!但自今年以来，王明辉的工作便不开心了。原因就是年初，公司开了一个新项目，而这个项目便是交给他来管理，刚开始，王明辉接到项目主管这一职位的时候，内心很是兴奋，觉得这是公司对自己的重视，暗暗下定决心，一定要做出成绩来，不能让公司、让领导失望。于是刚开始他对项目团队采取的管理方式是“自由型”的，也就是让大家充分发挥自己的主动性开心工作。王明辉相信这种宽松的管理方式，能让大家在快乐开心的工作环境下干活，效率自然会高。然而事实上，却是由于管理太松，造成团队很多人做事拖慢的习惯，严重的影响到了项目的进度。王明辉无奈中，只能换一种管理方式，就是每天都要完成一定的工作量，不能完成的加班。可是这样的管理方式同样也没有让他开心起来，刚开始还可以，慢慢的便开始有团队成员有抵触心里，甚至有些直接到上面领导去打报告，说他只不过是一个小小的项目组长，凭什么管他们那么多，有些公司都没有硬性规定的，他却实行，比如“做不完当天工作，要加班的事”。面对这些问题，王明辉深感，作为一个项目管理者太难了。
上面这个例子，就是作为一个项目管理者对自己的团队绑在一起的时候，不是绑得太松就是绑得太紧，而导致的问题。因此作为一个项目管理者，第一件事自然便是要将整个团队绑在一起，形成一艘乘风破浪的战船，并给与战船一种荣誉无比的光环。在这前提下，再根据项目时间表来制定一些工作上的要求，并让整个项目组的人按要求去实行，在运作中不能将团队成员绑得喘不过气来，也不能太过散漫，这才能让整个团队成员听命于你，一起发力，才能让项目顺利完成。
二：以身作则，以会明示
身为一个项目管理者，你的目标不应该放在如何管理团队的问题上，而是应该想着和团队如何合作，才能一起去完成这个项目，其重点是“合作”而不是“管理”。因此有二方面我们需要注意的，第一，以身作则。也就是说，作为项目管理者，我们要以自己的实际行动来带动团队的行动，定下的条例自己不能破例，定下的工作，自己先带头做，要在团队中形成一种，言出必行，行之必果的管理形象。第二，要给团队养成一种定期开项目会的习惯。这主要目的，就是让大家知道项目进度到哪一步了，明确下一步的工作内容与时间。这就是以身作则、以会明示的要点。
三：争取福利，打感情牌
一个项目管理人，说到底还不是真正的领导，实际权利并不多，那么在这种情况下，我们想让团队的人全心投入项目中来，感情这张牌还是得打的。第一，尽量和公司争取些项目福利，比如：有加班时，来点加班餐、平时加些水果、项目户外活动、项目完成后奖励点奖金等。第二，平时可以和团队的人进行一些一对一的聊天，多了解一下团队成员的困难与生活中各种问题。
综上所述：一个项目管理，事实上就是管理时间与人，时间当然是项目时间，人当然是项目团队成员。因此，一个合格的项目管理，必须要三点做到，也就是上面说的，“团队绑起来，一起发力、以自己行动影响团队行动，以会明示工作进度、争福利，投感情”。做到这三方面，相信团队成员也都心甘情愿的投入到工作中去，想项目进度不飞起来都难啊！