项目管理执行力由哪些因素决定，弱矩阵下提升团队执行力
（一）如何提高项目管理执行力
要想打造一个高效的项目管理，就要坚持“以人为本” 的管理理念，并将企业文化建设融入施工生产全过程，重视建设凝聚力工程。以下是博沃小编为您整理的如何提高项目管理执行力的相关内容。
充分发挥思想政治工作优势，推进项目高效管理
坚持把思想政治工作同企业改革发展、同施工生产融合在一起，把思想政治工作渗透到企业方方面面;坚持企业既是经济组织，又担负着培养“四有”职工的政治任务;要克服把工人当成打工仔的雇佣思想，增强工人阶级主人翁意识;坚持用科学发展观武装教育职工，用共同理念、共同价值观念、共同道德规范凝聚职工，统一职工的思想言行。
建立沟通机制，营造和谐工作环境
建立高效的沟通与协调机制，营造和谐的人际环境。沟通做的如何，直接影响到员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。企业管理者只有保持沟通顺畅，才能听取员工的意见，并及时化解上下层之间的矛盾，从而增强员工的向心力、增强企业的凝聚力，促进企业可持续发展。
重视员工培训，多给员工“镀金”
培训员工，让员工对企业产生认同感的同时，提高员工的方方面面业务技能，是打造人才的一个重要举措。给员工“镀金”，不仅是为了让他适应岗位需要，更重要的在于培养员工的忠诚意识，从思想上对企业产生认同感，这也是留住人才的根本所在。
如何提高项目管理执行力
建立责任目标管理体系，实现生产经营效益最大化
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，是衡量组织活动有效性的标准。从组织目标到部门目标、再到作业层目标、最后到个人目标，分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。
怎样提高项目管理执行力
在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本。其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加。
因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。
(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。
如何提升项目高效管理
首先要有一个团结、高效的项目领导班子
首先应当清楚地认识到，项目部是子公司管理项目的派出机构，是服务于企业，又是为企业创造经济效益的中心。显然，项目的领导班子是生产经营的最高领导层和决策层，要把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为本项目的发展目标之一，把“团结、务实、高效、创新、廉洁” 作为自身建设的标准，要严格要求自己，加强责任心，提高执行力。
开展凝聚力工程建设，做好员工的贴心工作
现代企业的竞争，究其本源乃是人才的竞争。企业的经营实质上是对人、财、物的有效管理，但“财”与“物”只是企业的眼前利益，“人”却是企业发展之本。坚持以人为本，把“人”放在第一位，对人的管理是企业管理的核心，企业的兴旺靠人来实现，企业的形象靠人来体现。把以人为本的企业经营理念在项目上变为鲜活的现实，要关心职工、爱护职工，做到在政治上尊重员工，主要是尊重员工的自身价值和权利。
如何提升项目高效管理
不断强化员工的职业观和社会道德观
要注重落实工人阶级主人翁的地位，持续改进工作的创新意识，有一些领导干部认为，既然你被安排我单位工作，就得服从我的管辖，听从我的指挥。这种认识没有把员工视为主观能动性、创造性的人，而是置员工“物”的地位。员工得不到应有的理解和尊重，很难与企业同心同德，就难以激发出做好工作的热情和干劲。要强调我们的员工“做岗位的老板，像发动机一样工作，改变“我说你干”的做法。
我们如何提高项目管理执行力
会听,并根据是实际情况适时的沉默,并在恰当的时机用出色语言组织表达出来,这就是沟通到位了。当然这背后内在的就是你的个人的思想的内涵。外在表现就是你的综合素质的集中体现了。东西方都有一个共同的特点,那就是都比较技巧,用巧劲达到管理的目的。这算是谋略层面的,而在文化及战略层面上，项目管理的关键就是工作程序的建立确立项目部。
现实中的很多项目的管理,其实并没有真正的管理协调,建立起有效的管理程序。而是各自为政,每个人各自管理自己的一摊子事,相互之间老死不往来,这里面固然有员工的执行力的问题,也有项目经理本人的管理协调力的问题。每一个合格的项目经理不仅仅是在管理现场,也是在建立监督工作程序的顺利进行,而不是去管理每个专业的具体工作和分工。领导者的作用在于建立和监督工作流程的顺利进行。
而现实中的很多管理者是胡子眉毛一把抓,却什么都抓不住,越是年轻的管理者越是如此。因此从繁忙的具体工作中摆脱出来,不仅仅可以提高工作效率,而且还能在关键的时刻帮下属员工一把。俗话说:站得高看得远。如果是将这句话放在事务的处理上,而不是登高的话,应该是这么理解的,从细锁的事务中摆脱出来,将使自己有更多的精力,更广阔的视野。从而能更从容的面对复杂事务的处理能力。
（二）如何进行项目管理才具有执行力？
【案例正文】
我所在的公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，越80人。公司的项目管理部门成立也只有2、3年时间。
我以前是技术工程部的副主管，今年年初时，转职项目管理部任副主管。目前我公司的项目管理部应属于弱矩阵型，每个项目的成员来自各职能部门，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理；项目的特点鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部要组织设计、生产和服务。
项目经理在项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。
盘点一年，展望将来，本人深感郁闷，但是奈何计穷无术，特请教各位！ 、
分析：我认为项目管理执行力的提高可从三个方面着手:一、完善项目管理机制，特别激励机制，做到责、权、利明确，奖罚分明，公正严明；二是领导的管理能力强，做到科学决策，下达任务明确。三是坚持对具体工作的指导、督促、检查，不能前紧后松，跟进不力， 营造一个执行力的氛围。
分析：其实管理二字很容易理解，管：则是管人与事物。理：就是把你所需要的资料和信息整理清楚。说起管理曾经有老总问过我这么一句话说：“你知道管理的最终目的是什么吗？”我当时的回答是：“利润”。他说错：“管理的最终目的还是管理”。为什么不是利润了？利润是物品对企业所创造的价值。也许有人会误解物品还不是由人来管理的吗？没错物品是人员来管理的，但是当你理解管理二字的意思的时候，你就知道物品只是有人把其整理的顺畅、优良、价格定位。但是真正的利润则是商品和消费者之间的一种磨启和介质。其实这之间的问题处于在管理则是管理，销售则是销售。认清楚二则之间的关系就行。现在的企业管理则往往都是以管理来论利润，这是不切实际的一种定位，这样的利润就导致了现在要成立3.15消费者权利日和这么多假货和水货的上市。管理者们注重一点：请以消费者为先锋！
分析：一、首先你需要得到公司对项目管理的支持，必要时可是同老板进行面对面的谈话，让老板知道成立一个部门就要发挥一个部门的作用
二、在同老板交谈完后，你自己要提出一个可行的方案---加强执行力（比如可以提出各职能部门同项目管理有关的人员的考核要把职能部门经理和项目经理的意见结合起来）
三、同其他部门的相关人员加强联系
四、在指定计划时同相关人员交流意见
五、多召开项目管理会议，加强同项目人员的联系
分析：案例可以总的归结到一下几个方面：
1、人事管理机制
任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。
案例中所说的项目管理部属于弱矩阵型，相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。
2、项目经理个人魅力
项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。
绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。
从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。
3、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更
案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。
一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。
分析：其实我本人觉得，我们为什么总会把简单的问题给复杂化了，究其原因就是－－我们执行者本身！我在这里不讨论＂项目＂相关的内容，各位都分析的很好，我只想说给我的感觉就是人的问题，如果把这基本而又简单的问题处理解决好，一切会有所改变：
１、我们先分析“责任”的问题，作为项目经理，你的责任就是你的权力义务的总和，你什么都可以放弃（包括权力）但责任你放弃不了！而作为项目经理你对项目的责任高于项目成员哪怕他是总经理！这样的话你应该是权力最高，不能说项目经理权力有限？！责任越大权力就越大，反而自由就越少。这一点你能说服自己吗？
２、第二我们再来看看“什么是决定工作团队的执行效果”——领导力！领导力就是你影响成员行动的能力！对吧，那好，你对他们的影响力有多大不取决于你的权力，就算是实际也是取决于你的责任认同度！
３、第三你有高度的“责任”认同度那靠什么来影响他们的行动呢？我建议a、放弃你的自由！
b、学会尊重
c、给予认同，换回认同
d、“常把自己的脚放在别人的鞋里面试试”— —千万别把手伸进人家的衣服里哦！！！
e、别吝啬你的赞美
f、善待自己，待人如己
４、记住有些事只能做不能说，想都别想，特别是“处罚”如果真的错了，那只能处罚你自己！所以别太傻！
５、....别骂我在这里胡说
分析：对于公司高层的考虑可能是对于项目经理的不充分信任（忠诚、能力）项目经理没有权利，对于项目经理没有主动的开拓自己的执行权力，始终不能游刃于其他经理之间得到支持，不能在项目成员处得到认可，没有权威感，其他成员不完全服从而请示其职能经理。
另外公司的凝聚力不一定很强，或者思想不统一
分析：我也说两句，首先项目执行过程中沟通的重要性是不可言喻的，但沟通解决不了所以的问题。特别是在规模越大部门越多的企业或以前一些老的事业单位里。前面有人说：第一:一定要有个好的项目执行计划,通过各部门经理同意。这个说说容易做起来其实很难。第一每个人所站的立场不一样，看待问题的角度也不一样。在加上利益大小不等，你要想让所有的部门经理都同意，那你的项目计划是很难进行下去的。所以建立明确的执行流程及奖罚制度。才是成功的关键，有的时候责任的大家共同负责。有效的工作团队是建立在利益上的。
分析：个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有PM这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。
不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的小老板--PM来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。
分析：我公司也有专职的项目管理部，6名专职项目经理负责80人开发团队的所有项目。从职能关系上，各资源部门主管的影响力和决定权在执行情况上大于项目经理；
在项目过程中，我采取以下规则：
1）项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；
2）项目经理按照项目目标，利用既定资源，完成项目目标；
3）在项目过程中，如果资源部门需要调动资源，需通过项目管理部的同意。
4）资源部门负责完成项目的开发目标；项目经理对资源部门提供的资源的工作业绩进行考核；由资源部门应用项目经理的考核结果。
应该讲，通过项目流程清晰，职责清楚，可以为项目经理提供充分的Power。
分析：感谢大家从各个方面对我所提出的案例进行了中肯的分析。经过近一年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，正如谭强TX说的好，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我已经获得了某高校项目管理在职硕士研修班研读的资格，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题，并致力于建筑有自己所在公司特色的项目管理系统。当然在日后的探索和实践过程中，还需要和大家一起进行开诚布公的探讨，希望和大家一起进步。再次感谢大家不吝赐教，祝大家新年快乐！
分析：我觉得您说的这种状况在很多公司都有。
当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么的。
另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的啦！
分析：这可能是大部分项目经理都感到困惑的地方吧，企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系！
作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。。。
分析：如果把项目管理比作盖楼的话，执行力是砖头，流程是钢筋，而沟通就是水泥这样的粘合剂。项目实施的根本在于产出可交付成果，执行力是关键，流程是落在纸面上的功夫，通过沟通让各利益关系者认可才是有效的解决之道，个人感觉在国情之下，让各职能部门领导认可并督促执行是可行之道，过程中可能会和自己的原意相左，但对于项目的结果来说是起积极作用的。
分析：应该设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑向老总（或副总）推行较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为老总一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：一、制度一定要合理、明确、可行。二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。
分析：对以上的内容我看过了,我感觉大家说的都挺有道理,但是事情需要项目经理自己考虑好在做决定,我感觉对于弱矩阵型项目部门见议如下
第一:一定要有个好的项目执行计划,通过各部门经理同意
第二:根据项目计划与各部门经理讨论根据本项目情况制定好的绩效考评办法
第三:根据你制定的项目计划及项目考评,向老总汇报请老总担当第一任项目经理,遇到困难执行不好时可以向老总请求支持的.
我以前负责一个项目就是这样的,大家配合的很好,当然做为项目经理必须沟通好,而且随时向第一任项目经理汇报项目情况,慢慢的自己人就顺手了.
分析：在弱矩阵组织中,做好项目经理很是不容易,更需要做些平衡的工作,但是同时本人要具有一些姿态较强的表现.有人可能要讲,没有什么权力,哪来的强势?一开始你就得把责任分清,没有按时完成的,对不起,我管不了的,直接上报!一开始得罪是难免的,可是效果那是非常好的!时间一长,别人就不敢小看你了!(当然得先个靠山.
（三）教你几招，弱矩阵下项目团队该怎么管理
在弱矩阵的组织形式里，做项目会非常的痛苦，甚至有时会让你举步维艰，怀疑人生，因为在强大的部门墙的阻碍下，项目工作的推进，需要耗费大量的协调资源和项目经理的精力，特别在项目经理没有具备足够的沟通协调和问题解决能力的情况下。
如何在这样的组织形式下，能有所突破，推进项目问题，并与协助单位共赢进退，成为一个非常值得探索和研究的课题。
首先，在技术转型的项目经理，长期的从事技术开发的经历，会使其总以细节为重点，以解决技术问题为重点，忽略解决项目管理问题的重要性，一个简单的例子，就是解决一个技术问题耗费了一个月的时间，但有可能因为项目管理流程没疏通，而紧接着耽误两个月。所以首先，项目经理必须进行自我转型和洗脑。
这是一个非常艰难的过程，要想真正成为一名合格的项目经理，可不是单纯的技术大牛就能成的，项目管理意识就是要锻炼的，我一般推荐的首先就是学习项目管理知识体系，取得PMP认证，从中去体会，感悟自己工作经验中那些曾经惨疼的教训，用新的知识体系去找到答案。
但不是每个人都能成就自我的，一些固执的技术人员，由于对技术的执着，和自己多年积累下来的所谓项目推进认知，很难转变，结果是虽然能把项目最终啃下来，但耗费了企业大量资源，也让团队非常的累，自然也会带来一些负面影响，包括失去团队认同感甚至离职。
所以项目经理的自我修炼非常重要，养成常总结，常反思，主动学习的好习惯，一定要从茫茫的项目事务中保持一个良好的总结和提升的自我要求。
笔者曾阅读过的一本书，书中讲述解放军的与国民党军队的战斗，解放军的将领就有很好的习惯，打赢了总结，打输了也总结，即使再紧张，形势再危险都必须召开总结会，有时甚至是边转移边开，在马背上开，而且军队首长也会进行批评和自我自评，在漫长和艰苦的斗争中，这样的良好习惯，使得解放军的战斗力愈发强大。
其次，因为在企业内从事项目工作，项目团队是企业内的各职能单位，虽然项目是一次性的，但往往下一个项目和上一个项目，项目的核心关系人，90%还是一样的。所以对项目干系人的日常维护、管理就显得尤为重要，就是我们俗话说的，不要等到，你需要的时候才登门拜访。
这里就要谈到干系人管理策略，识别核心干系人，以及要鉴别他们的需求，马斯洛需求理论是我在干系人管理中最认同的一个理论体系。当我们在微权力下管理团队时，到底跨组织团队成员到底需要什么？那些需求是你能满足的，要保持清醒的认识，双赢也是当前项目管理的一个流行理念，不仅让对方在项目实施过程中更好的完成项目工作，同时也让他能得到自己需要的。
第三，在弱矩阵中，团队成员常被弱化，尤其跨组织、跨部门后，由于企业的多项目管理，成员不会有强烈的团队认同感。所以有很多细节工作需要做。
正式的项目启动会，团队成员责任矩阵的发布，项目经理定期的成员单独的沟通会谈，一些仪式感强烈的工作，甚至必要性的集中办公都是在强化成员的项目团队的意识。