项目管理中员工激励的原则和方法，点燃激情
（一）项目经理管理中如何激励员工？
我们经常都忙于应付手头的工作，但保持项目的一贯性、而不是等到一年一次的检查时才临时抱佛脚，这一点是很重要的。这样做可以让公司高层对开发部门给予更多的支持，团队也会更有士气。 这里有一些方法可以使得公司对你的开发项目保持热情，但请你记住，这不是什么一年才用一次的方法，也不是只用一阵子的方法，它是你每天都要用的方法。在团队中，你需要做到以下几点：
每个星期都肯定你的团队所作出的贡献--每周进行一次的会议和报告可以让任务有效完成，并让项目组能够按照计划运行。聪明的项目经理都知道，通过当面肯定团队成员所作的贡献能够有效地鼓舞他们的士气。每周的会议所包括的内容有：肯定他们所取得的成功、克服的障碍或是学习到的新技能。包括组长在内的每个人都得胸怀感激之情。
有些人不太喜欢在大家面前接受表扬，但是如果周围的同事们没这问题，那么他们在会上也能放得开一些。交流的方式有许多种，各个团队可以通过投票决定在哪里接受奖赏，比如在会议上，聚餐时或是在电子邮件中。
为了有效地激励员工，有些团队给员工们发放便利贴，让他们在上面写上自己的成绩和他们所观察到的每个同事的成绩，（所有人使用的笔的颜色都是相同，从而可以避免暴露自己的身份）然后，这些便利贴会被收集起来，整理好后团队成员们会把上面的内容放声念出来，这是一种特别有效的鼓舞方法。
做一个好榜样 --如果要求别人按时完成任务，结果自己却没有完成，这绝对是让团队成员们泄气的一件事情。你需要在各个方面以身作则，比如按时完成任务、准时参加会议、言出必行、一丝不苟，以及在项目需要的时候加班--这一点在很多时候是最重要的。
确定项目的价值--竞争加剧、经济的不确定性以及经费的削减是企业面前的三座大山。在现在这种新情况下，管理人员必须得重新审视项目的每个步骤和过程。为高层确认项目的价值是项目经理们必不可少的工作。
但是，什么是“价值” ？最简单的答案是“更大的销量”，但有些项目并不直接与销量挂钩。实际上，对于业务中哪一块是最有价值的这个问题，各个公司给出的答案都不相同，甚至年年都不同。
典型的价值包括节约成本、降低退货率、留住客户、降低员工的流失、增加市场份额、进入一个新市场，或成功推出新产品，但其他的价值就不是这么好衡量的了，例如信誉或士气。然而，经理越是把项目的价值细化，管理层就越有可能看到这个项目的价值。精明的经理会花一些时间，让人更清楚地看到并理解项目的成功与公司之间的关系。
构思长期战略--“价值”对公司而言是短期的，而“战略”则是长期性的。只注重短期成果的经理是看不到大局的。如果它们之间的联系并不明显，下面这几问，有助于帮你理清关系：
如果没有你的项目，战略实行得了吗？如果答案的肯定，那么这个项目或它的某些方面能对整个战略起多少促进作用呢？
如果你的项目对战略来说是至关重要的，那项目中是否有某个方面可以作出微调从而推进战略更快、或者更有效地实施呢？
项目里程碑（以及对它们的报告）是否反应了对公司长期战略目标的正确理解？
在工作日已然很繁忙的时候，作为团队成员或是团队发起人，你可能很难找到时间去激励项目的成员。那你姑且把这当作是一个投资吧。一个一视同仁并且得到肯定的团队会更有激情，并且能更好地工作。一个符合公司短期和长期战略目标的项目肯定会一直得到项目发起人和高管们的支持，因为不管在什么样的经济形势下对这样的项目进行投资，其回报率都是可观的。
（二）案例：员工管理如何平衡和激励？
国人自古喜欢中庸之道，凡事都讲究平衡，希望做到不偏不倚、不轻不重、不左不右、皆大欢喜，谁也不得罪。
具体到企业内部的管理，管理者或员工也难免面临管理中的平衡问题。应该对出色的员工投入和资源更多，还是应该尽量的保持平衡?
领导手下有两个员工，小A和小B，两人能力和意愿有所差别，小A强于小B，领导想让小B的能力及意愿持续提升向小A看齐，同时希望小A和小B都尽可能在团队服务时间较长。
小A因为工作能力强很快获得领导的青睐，并明显的受重视。很快，小B感觉到领导明显偏向小A。刚开始，小B想，这没什么，我会努力表现给领导看的。可是努力之后，发现领导仍然偏重于小A，逐渐的小B感到失落，认为没有希望便选择离开。
随着小A成为领导开展工作的关键人员，领导开始非常依赖小A，为了留住小A，不得不在他身上大手笔的投入。小A因为领导的重视变得自满，觉得领导没我不行，要求也越来越高，终于，小A感到自己的需求难以得到满足，也离开了。
结果小A和小B都离开了，这不是领导希望看到的结果。
所以，面对小D和小E，领导开始采用平衡之道，即使小D强于小E，也不会明显的偏向于小D，反而会对小E给予更多的关注和照顾，当感觉到小D已经对此不满的时候，又马上回过头来关注小D，总是在小D和小E之间平衡，虽然有时候天平会偏向于一边，但最终都不会明显打破这种平衡。
这样做的好处便是，小D和小E都会感到，自己能够受到领导的重视，虽然在此过程中，都没有明显的获得多大的实惠，但是“没有失去便等于得到”，所以在一段时间，两个人相安无事，和平相处。
这时候，领导的目的似乎达到了。可是，新的问题又来了。
小D和小E都希望有上升空间，因为长时间总是与其他人保持同等位置，总是不上不下，感到不满。小D和小E并不愿意保持这种平衡。所以，他们开始考虑如何打破平衡，一方面开始积极考虑外部的机会，另外一方面在企业内部拉帮结派等甚至恶性竞争。
我的疑问：
这是我真实经历过的职场情况，一直困惑于如何在有限的资源内做好员工的平衡，希望能和大家探讨。
分析：看到这个案例，我首先想到的就是企业或者领导的动机就有问题，不能专门为了留人而留人。因为人是不同的，那么企业就要因为不同的人随意的改变自己的激励与晋升制度，明显这个是不合理的。如果从长远来看，一定要有明确的考核奖赏激励晋升制度，这样形成在企业内部的一系列的晋升机制，对于一个具体的岗位，铁打的硬盘流水的兵，然而对于那些能力已经得到提升的员工，企业应该也有责任提供能使其发挥更大价值的岗位，这样一层进一层，就可以形成良性循环了。
分析：如何激励员工，这是个老话题，也是个永恒的话题。从一个员工的角度而言，一方面，期望自己的所作所为能够引起领导的重视和共鸣，另一方面，也希望自己的付出能够得到同等的回报。问题就来了。领导的精力是有限的，不可能关注每个员工的一举一动。而且领导也有七情六欲，不可能所有的举动都要发表一通演讲。所以建立一个合理的激励机制很重要。
分析：任何一个公司都会碰到这类问题，我认为碰到此类情况应该讲究客观真实的管理方法，为表现优秀的员工提供更好的奖励机制，对于表现欠佳的员工做好绩效管理，管理者帮助其需要改进的地方，做到不偏不倚，客观公正！
分析：做为一个领导，要懂得如何运用人才，而不是什么平衡待遇，职场就是这样，有能力的人就会飞的高，如果一个能力相当强的和一个平庸的人放在一起还要求什么平衡，估计公司领导人就没必要当下去了
分析：平衡不可取，不但会打消勤奋者的积极性，而且会让懒惰者没有压力，反正干多干少都这样，不努力也没关系。并且，平衡意味着领导的依赖，也容易滋生问题。激励可以靠在公开情况下，对下属完成工作给予肯定、对出现的问题给予指正（不是批评，批评不能公开），并给高效优质完成工作的人增加工作和责任，给低效低质量的人减少动作量和责任；责任越多的人，逐渐进入高一级人员贮备，或者在自己职权范围内，对其提薪提职或向高层领导提出提薪提职的建议，承担责任越少，越有可能被请离公司；此外，给予所有人切实的工作指点，承担的多指点的就多，自身能力提升也就越多。这一切需要公开宣布，并公正进行，承诺就要做到，至少让下属看见你在实际操作了。留人我一般靠开诚布公、对事不对人的态度，以及给予下属能力提升的指点或机会，还有就是关心和关注。一般来讲，工作得到领导关注和肯定、争取利益的机会大家平等、自己的能力有提升的机会、领导把自己当自己人，下属一般不会太容易离开，即使真要离开，也会提前打招呼，并接受一些有点麻烦的要求（例如多待一个月，帮我带带新人）。重要岗位设立备份人员；做好日常经验的总结和重要文档的归档；老人要走前如果能够提前知道，招人或找人进行岗位备份（哪怕经验低也没关系），在老人走之前把新人带起来。人可以走，传承必须留下。带新人的经验也非常重要。
分析：项目管理，倚重团队，而不是个人。把两个能力相同的人用来干相同内容的事，你都不觉得资源浪费。每个人都有特点，一个人不可能干完所有重要的活，A能搞设计让他去，B也能搞但是项目还有其他活动，那么让B去搞质量保证，慢慢领域也不一样了，谁比谁牛，谁知道；如果非要挤到一个领域，那么还是准备当小组长培养，风格迥异、不同山头的团队小组头脑风暴会议的时候也挺有意思的。升职加薪是最激励的，升不了职，加薪也行，你说你比他牛但是没加薪，那么你的绩效考核成绩是不是比他牛啊？平时迟到不，事情都干完没？活干好没？有投诉没？铁打的公司，流水的员工，心里要走的人你是留不住的，所以说组织的过程资产比较重要，没个经验库，知识库，文档库啥的你都不好意思跟其他项目经理打招呼，注重加薪时机，也要有绩效奖金激励干活的人啊。说起中庸，我觉得部门领导可以仁和点，但是作为项目经理就免了，就靠你拍板了哥哥，你练中庸还有个鸟主意啊，直接坐北朝南40年不上朝算了。还是以绩效为准，以公司利益为准，做之前都有激励，做完看效果。以上纯属虚构，胡编乱邹，如有雷同，纯属虚构。
分析：如何激励员工，这是个老话题，也是个永恒的话题。从一个员工的角度而言，一方面，期望自己的所作所为能够引起领导的重视和共鸣，另一方面，也希望自己的付出能够得到同等的回报。问题就来了。领导的精力是有限的，不可能关注每个员工的一举一动。而且领导也有七情六欲，不可能所有的举动都要发表一通演讲。所以建立一个合理的激励机制很重要。
分析：问题：一直困惑于如何在有限的资源内做好员工的平衡分析：问题是真实的存在，但思考解决问题的方法值得商榷——因为平衡是不能最终解决激励问题建议：1、从新认识平衡——平衡是暂时的，不平衡是永远的。2、学会适应平衡——适应是生存的最高法则，也是进步的最佳方法。3、内部激发内驱力。
分析：针对文中所出现的情况，在职场屡见不鲜，但是要把握好平衡这个度应该是比较困难的，个人觉得针对员工的激励可以进行相关的分析而有针对性的给与奖励，i如有些人比较在意物质有些人比较注重精神层面的，可以根据他们的需要而进行奖励，这样既可以留住优秀员工，也可以平衡优秀员工之间的关系。
分析：该案例中老板在管理小A与小B方法是不正确的，虽然A的某些方面略强，老板可以在这些方面重用，但每个人都有自己的特点、长处，要能发现B的特点、长处，给B一个发挥的空间。
（三）项目经理必看：激励项目团队的五大原则
项目经理有效的激励会点燃团队的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为团队奉献自己的热情。因此，不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。
1.原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。
2.原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
3.原则之三：激励的公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
4.原则之四：奖励正确的事情
如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。
5.原则之五：及时激励
不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。
（四）项目经理学会这12个激励绝招，点燃员工的激情！
员工没有干劲，可能是你的激励工作不到位。不同性格的员工需要用不同的激励方式，用这12个激励绝招，瞬间点燃员工激情！
1、目标原则
——明确而坚定的目标是激励员工的助推剂
1.善于向员工描绘形象而生动的美好愿景
2.设立让员工全力追求的目标
3.最好让美好的愿景变得可望而不可及
2 、影响原则
——榜样的示范作用是激励员工的无声语言
1.为员工设立一个效仿的标准
2.在关键时刻一定要做出好的榜样
3.用自己的行动去点燃员工心中的激情
3、尊重原则
——尊重个性就是保护创造性
1.调整自我同员工的关系，不要让员工觉得你高高在上
2.把尊重员工的行动落到实处
3.即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要
4 、赞美原则
——恰到好处的赞美是激励员工的基本要诀
1.用欣赏的眼光去看待每一位员工
2.细心寻找可以赞美员工的机会
3.记住，赞美一定要出自真诚
5 、关怀原则
——细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼
1.在点滴之中体现出对员工的关爱
2.为感到沮丧的员工注入信心
3.让优秀的员工为“情”“锁”困
6 、信任原则
——激励员工的有效途径不是规则，而是信任
1.给予员工信任比什么都重要
2.要敢于让员工犯一些小错
3.走出事事都要过问的误区
7、成长原则
——因为有“奔头”，所以才会有持续不断的激情
1.让员工感觉到在这里有光明的前途
2.敢于给员工发展的平台
3.善于给员工制造学习与培训的机会
8、公平原则
——公平公正的激励机制才会让员工努力、奋发
1.公平公正的对待每一位员工
2.向员工公布总部发布的的各项规章制度并严格执行
3.对事不对人，建构公平的激励机制
9、考核原则
——考核的目的不是要让他无地自容，而是告诉他可以做得更好
1.预先公布考核标准
2.一定要拟定出合理的奖励办法
3.对业绩考核不太理想但有潜力的员工要给予适当鼓励
10、沟通原则
——心气顺才会有大干劲
1.善于倾听员工的心声
2.引导员工说出他们的想法
3.妥善的处理好员工的抱怨
11 、诱导原则
——“认同感”能凝聚起员工的人心和力量
1.用企业文化将员工的思想统一起来
2.将企业的文化价值观植入每一个员工心中
3.让员工为自己身在企业而感到自豪
12、不固定原则
——按一种固定的模式激励所有员工，只会浪费人才
1.针对不同性格的员工采取不同的激励手段
2.把握好时机，才能获得最佳激励效果
3.灵活机变，激励没有固定的时间和空间