项目经理需要建立权威，但不要愚蠢地使用霸权

案例：项目经理作为项目执行主体在项目上的责任人，是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者，其主要职责就是领导项目的计划、组织和控制工作以实现项目目标，以及对项目成员的工作绩效进行考评，其最终目标就是项目经理应确保项目范围在预算内按计划优质完成，达成项目目标，并使客户满意。
因此，作为项目经理， 在项目组上面，他应该是绝对的权威，对外，代表了公司的形象和决策主张，对内则是项目组的最高指挥者，拥有着绝对不可受到挑战的地位。
但是在比较通用的矩阵式项目组织机构中，由于项目组成员来自于不同的各个部门，有的成员甚至是以前从来没有合作过，项目经理的此时职责可能是要重新建立一个高效运作的团队，其难度可想而知。而在这个矩阵组织机构中，难免会出现一些不服从项目经理指挥的人，更有一种可能的情况是在矩阵式组织机构中，部分人员的“行政级别”不低甚至有时候还会超过项目经理，那么这个时候作为项目经理如何来管理和控制那些“不听话”的人呢？针对这一问题，有如下问题提出，希望大家一起来探讨：
1.在一个项目组中，项目经理是否应拥有不可受到挑战和藐视的绝对权威？
2.为了保障项目经理的绝对权威，在组建项目组的时候，尤其是在矩阵式组织机构中，是否应安排行政级别比较高的人来承担项目经理一职？
3.如果项目经理因为没有足够的行政级别而使他的权威受到了挑战，但是为了保持项目组的正常运作，是否应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置？
4. 作为企业管理者，在选择项目经理的时候，是否应该先提高他的行政级别，以使得今后的项目管理工作更加顺畅，有效？

分析：回答：
1、项目经理没有不可受到挑战和藐视的绝对权威；
2、不一定安排行政级别比较高的人来承担项目经理一职。如果公司的项目经理与直线经理沟通好的话，一般级别的项目经理好像更好些；
3、不应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置。项目经理管理好他们的期望就好了；
4、在选择项目经理的时候，不应先提高他的行政级别。如果提升了，那以后怎么办？

分析：我说这话可能会招来反对声。
项目经理是什么？本案例第一段作了阐述，这应该作为项目型管理组织或强矩阵组织下职业项目经理人的理想定位，也可能是定的忽悠人的职能。对于平衡矩阵组织、弱矩阵组织中，项目经理只是个协调员，跟三孙子差不多。而从案例中提供的情况来看，这个组织最多是个平衡性的矩阵，项目经理没有多大的权威。因而，要么让组织改变形式（这难度太大，除非企业的总经理兼任项目经理知道其中的滋味后再改，否则不可能），要么改变自己的态度，也就是说摆正自己的位置。
项目经理的职责就是完成项目，当然包括项目的目标。在本案例的组织中，项目经理只有改变自己的态度才能获得有利的条件、资源、空间和大多数人的支持。项目经理不是要显什么威风耍什么大牌，专家可以，你不行，因为他是特殊资源，你只是个要懂得管理艺术的项目管理者而已。这些资源是供你支配不假，但不是让你去让人“听话”而显示你的“权威”，你只有通过管理并利用好这些资源来树立你的权威！显摆自己只是企业中官僚或本位主义者的强装姿势，都知道凤凰脱毛不如鸡的道理。 再有，如果你学过管理学就应该清楚，权威产生的途径不仅仅靠组织任命，这里不多说。

分析：在实际产品开发项目中，项目经理很多是由具有一定级别的领导担当，偏重技术型人才，主要是攻克技术难题，所以往往选择的是研发部门的主管人员，在人员调配上的确需要更高层次领导的支持，个人认为在项目立项的时候要充分授权给项目经理，当然要看该项目的重要和紧急程度，即在多项目中的优先级别

分析： 项目经理不是非得级别高的人来承担，项目管理是需要专业和经验的，级别高只能代表权威，但做事儿不是靠权威能完全解决的，我认为项目经理遇到这样的搭配，需要注意以下几点：
1、一定要领导正式授权
2、要建立一套固定的沟通机制
3、对于不同级别的人员，一定要把握他们的想法，沟通时注意把握尺寸，注意项目目标，仅此而已，不要节外生枝
注意到各干系人的利弊关系，项目成功了，大家可能就成为朋友! 否则，就难说了 

分析：“一切都是项目！挑战项目经理的权威就等于是放弃项目，等于放弃一切！”海信的兄弟说的实在明白；
项目实施前经过了可行性分析，技术方案都经过评审；这时候开始项目经理的权威就应不受到挑战了；
公司领导要维护项目经理的权威；可以不提高行政级别；但可以考虑刘邦拜大将军的模式，公开做组建项目矩阵团队动员讲话（隆重的项目组成立大会）；因为项目经理就是这个项目的大将军；谁和项目经理过不去就是和公司与公司老总过不去。你再高的级别，在项目完成后，你还是那级别；在项目团队中，你就是一个项目组成员。
这样就不存在2，3，4的问题了。

分析：项目管理主要责任是在对项目全程跟踪的基础上进行沟通、协调，包括与相关方及内部人员的沟通，当然是工作范围内的，工作外的按项目人员性格来定，内部人员只要把自己责任范围内的事情做好，做不好的事情（包括责任内、外），反应给项目经理就OK了。
对于权威，我觉得工作中项目经理权威不容挑战，但你可以私下提出他的缺点，正面绝不可以冒犯！

分析：,很多公司项目经理由更高层领导担任着,这样的执行,在权力与执行力,其职位不会受到挑战,但是往往很多受任的项目经理并没有同样的权力,成为"夹心饼干",传统思想并不能摆脱,所以得靠项目使出浑身解数,如何让自己在其中走出来,让项目健康发展,让领导满意,客户满足.

分析：管理一个项目，重点是哪几块？无非是成本，时间进度和质量。
质量方面我们目前有相对固定的方法，文档，代码编写方法，测试之类，这不是我这里想谈的问题。
成本和时间进度是重点。而其中最重的，就是成本。因为如果成本控制好了，时间进度一定控制得好。如果时间进度拖延太久，一定是成本超支了。
公司对一个项目经理的期望，就是交给你的事，去搞定它。"把信交给加西亚"，不知你看过没有，有空可以了解一下。意思就是，把工作交给加西亚这个人，他不管任何困难，最终会把事情搞定，给你一个结果。我们需要的就是结果。
提供结果的能力，就是一个人或公司的价值体现。客户为什么把项目交给我们做？是因为我可以提供给他们好的结果。把需求给出来，过一段时间，我们公司就可以交给他们好的项目，或把事情办成，不用他们费心费力去做这些事。这是我们公司价值的体现。我们也努力把这些事情做好，做好的，我们公司和他们都有得赚，做不好，他们不会再给我们生意，我们就要饿肚子。
所以，希望你能更用"心"去做好项目。有一句话说得对，"认真只能把事情做对，用心才可以把事情做好"。你的能力提高了，公司的项目质量提高了，对个人和公司都是一个帮助。我希望整合起一支优秀的团队，一条心，为了大家的未来而努力。再加把力，你的努力一定不会白费。一份勤劳，一份收获，这是我的信条，也是我对同事的承诺。一个人的价值最终会被回报体现出来，你干得好，我一定看得出来，我看不出来，你随时可以来找我，没问题，我只是希望大家都能更用心去把事情做好。
在保证项目质量的前提下，成本是项目经理的工作重点。

分析： 对于第一个问题，我认为项目经理不该拥有不可挑战的权威。项目经理在项目管理过程中有其自身的职责和权利，只是在职责和权利的范围内其权威不应受到挑战。没有限制的权威将导致错误和失败。
对于第二、三、四个问题，我认为没有必要，应该用管理制度来保证项目经理的权威。当然，也可以采取一定的其他措施，但不应作为主要的手段。维护管理制度的权威是管理的最重要的方面。

分析：1、项目经理是企业法人在工程项目上的全权委托代理人，是项目现场的最高领导者。因此，他的权威在现场是不可以受到挑战和蔑视。
2、在矩阵式项目管理组织机构中，国际上的项目经理是不一定具有行政级别较高的人来承担的。而在我国目前的情况下，越是行政级别高的人担任其权威越高。
3、项目经理因为没有足够的行政级别而使他的权威受到了挑战，但是为了保持项目组的正常运作，是否应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置。不一定。只要这个公司的管理是真正符合现代企业管理的。
4、项目经理是针对项目而言的，某一个项目经理符合这个项目，但不一定符合另外一个项目的。

分析：1.项目经理在项目组中的地位是上级组织或出资方来定的。全面负责某个项目的一切事宜。在项目的实施过程中，一方面来满足客户的要求，另一方面也要对上级组织负责。与其说项目经理是个“经理”这个官衔，倒不如说项目经理是个协调者。项目经理的协调者作用现在日益显现。协调资源，协调人际关系，协调一切与项目有关的东西，比如时间，原材料等等。
2.项目经理的权力来自于组织和客户对你的信赖。如果你的所作所为不能满足他们的需求，你的权威自然受到挑战，这是其一。其二，项目组内部的人员都有着自己的价值观，来自于不同的国度，不同的文化，不同的教育程度，甚至，不同的家庭都有可能会影响到某个员工的具体行为。要想组织好一个项目团度，不得不考虑这些因素。
3.行政级别高的人来做项目经理，首先的好处就是有一定的威严，下属对经理心存敬畏。但也会造成与下属的脱节。沟通是第一，这是任何项目经理的首要任务。
4.没有行政级别的项目经理，受到了挑战，第一内部解决，解决不了的向上级说明问题，讲清楚情况。不过不建议这样做，因为上级如果看到你说在这样的事，会认为是一种没能力的表现。倒不如建立一个规章制度，规定那些是项目经理的权力，哪些不是。
5.所谓的顺畅，无非是政令畅通，团队精神强。但要做到顺畅其实不容易，尤其是在中国。提高级别是一种方式，同时提高的更应该是沟通能力，协调能力。

分析：既然是做项目,当然是项目经理最大,如果项目经理没有绝对的权威,或者职位不足以领导团队,那么应该更换项目经理这个人,但是项目经理的职位绝对是项目中最大的!
就像一支军队,只能有一个最高领导,这样才能保证军令如山.令出多头,是军队的大忌,做项目同样如此!!

分析：楼主说的这个问题，我个人认为项目经理如果拥有足够的能力，包括沟通能力，就不会出现所谓的权威问题。
另外，你提出的这些问题是一个典型的项目组织架构问题，也就是公司领导在考虑项目重要等级后，必须要面临的选择。我们设想一下，一个非常重要的项目，如果公司为它架构一个“弱矩阵”，那么只能说明公司领导本身不具备项目管理经验了。
所以我们在考虑项目经理的权威性时，首先要考虑2个因素：一是项目经理自身的能力；二是项目组织架构是否有利于项目经理开展工作。

分析：
项目经理的决策影响整个项目是否按正确轨道进行的关键，同时也可以看出这个团队的凝聚力和合作精神。解决问题的方法有很多种，项目经理作为项目组的主要责任人，对事情的决策有着一锤定音的权力。绝对的权威是建立在一个英明的领导、宽大的胸怀以及众望所归的基础上的，不要刻意的地追求所谓绝对的权威。但是，一个正确的决策，一些有利于工程的会议决定就一定要认真执行、贯彻落实，不容质疑。
2.为了保障项目经理的绝对权威，在组建项目组的时候，尤其是在矩阵式组织机构中，是否应安排行政级别比较高的人来承担项目经理一职？
如果行政级别高的人精通项目管理而又有执业资格，那当然好啦。可是现实中很难有这样的选择。公司既然在组建项目组的时候选定了项目经理，那就经给予这个项目经理足够的支持和权力，这是保证项目能够在顺利进行的关键之一。
3.如果项目经理因为没有足够的行政级别而使他的权威受到了挑战，但是为了保持项目组的正常运作，是否应该削弱或减少其他行政级别高的人在项目组中的配置？
可以，同时公司可以让项目经理自已组阁，选择有能力且能配合自己的人，选择适合自己管理理念的人。
4. 作为企业管理者，在选择项目经理的时候，是否应该先提高他的行政级别，以使得今后的项目管理工作更加顺畅，有效？
对于一些大型的项目，可以由公司主要领导直接任项目组组长，负责项目组行政领导和协调。由项目经理负责日常项目工作的安排，项目经理直接受项目组组长的领导。这样既可以减少公司的负担，也可以保证项目经理的日常工作得以顺利进行。

项目经理需要建立权威，不要霸权

项目经理必须建立其对项目的权威。因为项目经理要对项目的成败负责，因此必须负责为了完成项目而实施的所有活动。一个成功的团队成员与项目经理的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可交付物的领导权。项目经理应该表现出一定程度的自信和权威，以赢得团度成员的尊重以及为项目工作的渴望。 

许多IT项目经理都有IT背景，要取得成功，这些人必须具有以下的品质：

组织能力
　　对团队成功的热情
　　对项目成功的热情
　　与他人一起工作的能力
　　善于倾听的技巧
　　有分寸，讲文明的能力
　　专业行为能力
　　对质量的承诺
　　为了完成项目的奉献精神
项目经理在行政级别上与项目组成员之间并不存在上下级关系，也就是说，项目经理并不从行政上领导这个项目工作小组，如果是这样，项目经理如何能有效地进行项目管理呢?其它人员为什么会听从项目经理管理呢?
项目经理的威信只能通过努力工作，从实践中逐步赢得同事的信任而建立起来的。不是所有的项目经理都能成功地干下去。不少人因为不能赢得开发人员和测试人员的尊重和配合，而不得不离开某个产品部门或转向其它不同的岗位。项目经理的权威来自于或者说形成于他自己工作中表现出的较高的领导力、洞察力、和判断力，以及高素质的技术专长和出色的沟通协调能力等。这种权威的形成是自发的和自觉式的，也只有这样的权威才是更有效的和长久的。

项目经理，要权威，不要霸威!
项目经理是软件开发团队的一份子，他的职责是：
×领导大家定义出一个成功的产品。
×引导大家对产品注入深切的期望和信念。
×带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生。
要定义“项目经理是什么”，倒不如从定义“项目经理不是什么”，还比较简单一些。一位项目经理实际所扮演的角色并不是一般人直觉上想到的工作性质而已。
项目经理并没有(或只有很少的)正式的权力或地位，至少刚开始时是如此，所以项目经理通常会为此感到非常地焦虑。笨蛋项目经理可能以为他的工作是写出软件规格，让其它人去写程序、测试程序、撰写文件等等，最后完成项目经理心目中理想的成品。在最好的情况下，别人会认为他天真;在最环的情况下，别人会认为他愚蠢、成事不足败事有余。在项目经理可以对团队有任何的价值之前，不应该有任何直接的控制权;幸好，一个健全的开发团队不会让这种事情发生，组员会适时阻止项目经理不当地直接控制。
当然这类事件会导致在项目经理心中有些气愤和挫折，因而要求上级援予更多的权力，如果上级愚蠢到真的这么做，就会导致更严重的愚蠢事件。