项目管理老司机的领悟，推行项目管理从保处着手？
（一）项目管理老司机，领悟项目实施成败的关键
回想起多年前做过的一个国企技术服务项目，项目组精兵强将，资源充足，信心满满，但最终却一直延期交付，最终以差强人意的项目成果草草收尾，可谓彻头彻尾的失败。项目总结会上，对项目进行了分析：根本原因是前期调研评估失误，项目实施的难度太大。之后大家也各自投入到了其他项目组，事情就这么结束了。
然而，这个失败的项目经历却一直困扰着我多年，直觉和经验告诉我，失败应该另有原因，有种强烈的感觉但却说不出、道不明
时至今日，才有了系统的体会与大家分享。
项目难度大当然是一个因素，但绝不是根本原因，不然前期项目评估就应该发现，也可以通过增加技术方面的投入或引援解决了。
回想一下项目的典型场景：
1，项目成员复杂：团队是从各个部门临时抽调的，PM职权不足，大家都有部门工作要完成，抽时间做项目，重视程度不足；
2，项目目标不定：项目目标定义不清晰，执行过程中甲方还总是提出需求变更；
3，缺乏管理制度：内部大小层级繁多，制定的流程复杂而且不统一，定下的规定朝令夕改；
综合上面的场景，究其根本原因应该是项目实施的复杂性太高，而非难度大。
是不是对上面的场景有点眼熟，没错，很多项目都有类似的问题，综合起来可以用项目实施复杂性来解释。
难问题需要依靠个人能力，技术攻克，但复杂问题则更多地需要组织协调和群体智慧来解决。如何降低项目的复杂度，最大化的发挥团队的整体战斗力，是每个管理者都应该深入思考的核心问题。
我尝试提出几种可行的解决方案：
1. 简化复杂度的决心要比方法更重要
简化复杂度意味着要打破以往的平衡，势必会让某些人失利或不习惯，但只要决心到了，坚持一定时间定会有奇效。就好比减肥，减肥最根本的方法就是少吃多运动，并没多少技巧而言，需要决心和坚持。大多数人并不这么做，反而会花很多的金钱去买些减肥药物（所谓捷径），就是没有下定减肥的决心，自我欺骗罢了。
2. 标准化流程
项目虽有独特性，但在较高层次上是相似的。如果花费些精力将同类型项目标准化，将知识和经验转化为技术，即标准流程。这样材料固化经验教训，不断优化迭代，从而提高项目实施的效率，这是组织提高项目管理能力的必由之路，更是企业的一种无形资产。
3. 采用适当的团队协作工具
我所说的不是project这样的项目管理软件，而是站在企业的高度，对多个项目的实施进行管理和监控的工具，我们团队使用的是“小秘”也是我们自主研发的企业级项目管理软件，聚焦于企业对项目的整体把控和项目实施过程的公开透明，创建了一个积极主动的协作环境，无形中推动着企业内部自下而上地推进项目，形成良性循环。
上述的解决办法在国外企业中做得相当较好，也正是其项目管理的老辣之处。当然，企业解决自身项目复杂性可能没有统一的答案，需要自身根据组织团队和项目的特点解决。
（二）公司推荐项目管理，应该从哪里下手？
我新进的公司中等规模，有400人左右，其中绝大部分是开发和工程人员，一年差不多有80～100个项目单子。首先申明我不是软件开发的技术专业人士，我是做管理的，因为以前做过ISO、CMM，所以进了这家公司做质量管理。
通过对几个项目的摸底，我了解到，该公司项目管理良莠不齐，有部分项目组对进度进行了管理，但是也没能坚持下来。质量管理更加不用谈了，有项目做过测试，但没有记录，也有的项目根本就没有测试。项目文档也不全，开发的代码曾经出现因为服务器坏掉而丢失的现象。
针对目前状况，我计划分成几步来做：
1、从项目进度和项目文档着手，先把里程碑管起来；
2、再做一下提高，将测试工作的安排和测试记录放在统一的服务器上，进行管理；
3、再提高到项目管理的高度，对成本和风险等等进行管理。
上述工作我打算是让各个项目经理去做，我进行检查和监督，前提是，目前公司老总对我比较支持。各位觉得是否可行？是否还可以从其他方面着手会更好一些？有经验的能否告诉我，这么做大概需要花多长时间？
分析：基于你在CMM、ISO方面的背景，如果你在这家公司从事纯管理工作的话，我建议从你熟悉的领域着手。还记得ISO9000的宗旨么，首先为项目组确定二个规则：
1.记录所做的工作，如果没有模板就简单定义一个统一的格式，记录下来的东西包括客户要求文档以及公司要求的文档。
2.要求所有的项目经理和你签订书面承诺，“说你能作的、做你所说的”就是这个道理。
接下来，依据你的CMM经验，初步定义该公司成熟度，最好能够按照国标11234/11235的二维模式描述你的评估结果。
然后，依据你心里的这个结果，调看各项目组的进度计划和WBS，确定你作为质量经理需要跟踪的交付件以及交付件的完成时间表，包括验收标准和风险规避策略。此时你就可以开始正常的项目跟进了，并可以向上级发布项目通报了。
这些关系理顺之后，你才能开始着手解决痼疾，比如因为工具不实用而造成半途而废，因验收跟进不利而造成文档凌乱甚至丢失，或是因为没有DailyBuild机制而造成代码错乱，等等。
软件公司的质量管理基本上就是二个内容：过程规范程度跟踪、知识收集。前者是你刚上任时要做的，后者是一个积累过程，公司的痼疾也分成这两类，前者如救火，后者如治病。
你提到的成本、风险管理不是你能够控制的。需要人力资源部、财务部、商务部共同参与，一旦启动，你就失去了发言权，建议不要触及。还有就是里程碑，这是个害人的东西，项目组一般会设立一些他们认为是标志性的时间点，在Project上是一个零点，基本上没有交付件，特别是没有关于客户验收的说明，软件项目组会巧妙地把这个困难点绕过去。最后，测试的文档统一管理是好事，但是可能会需要硬件投入，你需要提前考虑。
分析：首先要指出的一点是，公司老总对你的支持并不是你顺利开展工作的基石。公司的管理制度延续一定不是一朝一夕的事，所以你想要大刀阔斧的进行全面的改革，首先要得到多数人员特别是个职能部门负责人的支持，因为你的工作是需要他们的协作。我的建议是，你可以先从基本的质量资料的跟踪和整理做起，建立起一套行之有效的办法，建立起你的团队，做为公司的成功案例，这样在以后的改革中也更具说服力。
分析： 我个人的观点是，不是所有的东西都按项目管理的东西来规范操作就是好的。
你如果想改变企业过去长期以来的习惯，不是一件容易的事。
建议你只从企业管理不规范且带来比较严重后果的几个方面先入手，着手进行必要的改革，这样阻力会小些，取得成效以后才可以开展其他的。
分析：要想改变你们公司的管理现状,这可是件很难的事情.
1 首先你应该取得公司老板的绝对支持了.因为公司领导能够长时间的,并且放心的让你去做这件是了.否则,工作是难于开展的.要说服让你的领导相信你能做好.
2 其实这件事本身就是一个很大的项目.你需要组建你的项目人员(其中最好包括你的领导),划分好各人的职责.
4 接下来,按照一个项目的实施方法去做吧.呵呵.
记住,公司的变革可不是件容易的事.先要学会造势,就是明确指出当前的弊病,非要做出变革才行.
分析：我觉得你的问题不是做什么的问题，而是怎么做的问题。我有以下建议供你参考。
1.分析公司在项目管理上的问题根源到底在哪里，是在组织架构上？工作流程上？还是沟通协调上？
2.根据分析的结果制定项目管理规范？
3.对项目管理人员进行全员培训，争取达到思想意识一致
4.建立绩效考核体系，逐渐实施。
分析：总体思路可行，不过第一步需要将项目合同加入，软件开发过程中的变更分为两种，一种是不产生费用的，一种是产生费用的（需与合同信息链接）。建议采用软件作为工具管理，因为软件也可以将管理思想融入其中，并方便领导查询，这样可以建立相对应的制度，可以持续的得到领导的支持，另外可以为项目开发者提供相关的管理工具，使他们在不知不觉中配合总体工作。
分析：看到您的计划非常赞同，您在现状描述中，列到了一些问题，同时也说明了以前的一些管理情况，想给您提出几点建议：
1、对以前项目管理的失败做一次深入的调查和总结，分析以前难以实施的原因，避免再次犯同样的错误。
2、对现有管理状况做一次深入调查，分析隐性问题和原因
3、做一个详细的问题列表，建立解决问题的逻辑关系和优先顺序
4、在调查中，深入进行访谈，项目的成功与失败，在人为上有两个因素，一个是领导的支持，另一个是所有管理者的支持（获取他们的支持是同样重要的），领导的支持在这里就不多谈了，获得其他部门或项目部的支持最好的办法是让他们也参与进来，使他们感觉这个管理制度或办法是他们自己需要的和制定的。
5、让所有人认识到，变革对他们的好处大于弊端
6、重视培训与个人的发展建立关系
7、实施中，注意多方的沟通，虚心听取相关部门的意见。
8、在实施前，既要告诉相关人员实施对他们的利益，也要表示出项目实施的决心
暂时写这些吧！希望对你有所帮助！
分析：提几点建议供参考：
1、要切实得到老板的支持。
july.zhou 讲到老板还是支持的，不知是弄明白后的真正支持，还是表层的叶公好龙式的支持，这是首先要弄清楚的，不然，真正动起来时会很尴尬。
建议先将所有项目的现状了解清楚，分析如不采取措施将会有什么样的风险，让老板知道事情的严重性，从内心支持，并获得相应的授权。
2、建立相应的项目管理制度
得到支持后，即着手建立相应的管理制度。
制度要注意几点：
A)切实可行，做不到的就不要写；
B）拟定过程中充分征求上下左右相关方的意见，为执行奠定基础；
C)可跟踪、可测量，对评价结果不会产生异议；
D）一旦讨论通过即发文执行。
在制度制度的同时进行舆论准备，即造势。
3、强势培训
一旦发文，即进行强化培训，使相关方面了解管理要求，好按照执行，这点非常重要，不然有可能文也发了，但没什么动静。
4、建立相应的考核制度
建立相应的考核制度，对管理办法的执行情况进行考核，尽可能量化、客观化。
考核结果和利益挂钩，奖罚分明。
5、持续改进
可能开始办法中有不完善的地方，没关系，先做起走，一段时间后集中完善，持续改进。
注意事项：
1、什么事都要有个过程，不要想一步到位，一口吃不了个胖子，先动起来，逐步完善，只要在向前走就好。
2、管理是要成本的，要有充分的思想准备；
3、可选择新上的项目作为切入点，对已在进行的项目随后来，毕竟用户是第一位的，影响了交货期谁都担不起。
4、不是管的越细越好，而是要管得恰到好处，要根据公司的具体情况。
分析： 任何公司都有潜规则和文化，你的描述说明公司不具有规范的项目管理制度和执行能力，也可能是公司老板认识到目前混乱的现状，信任你，希望你能够整顿好，可是任何事情的发生和发展都是由其文化和惯性交织形成，所以可以说，你现在遇到了困难。
如果你的权力有限，那么要想有所作为，你必须学会妥协和循序渐进。
如果你有较大的授权，可以在一些项目管理的关键点上作一些硬性规定，并身体力行去加强贯彻执行，辅之以奖惩条例。
其中，最重要的一点就是一定要得到老板的首肯与明确授权，这点很重要，另外要得到其他项目经理的支持与合作。
分析：短期利益必须尊重长远利益，“贯标”任何人认为都是必要的，只是在涉及个人或团队短期利益的时候就不会那么认真。
改变领导“叶公好龙”的习惯，建立重视“执行”的公司文化，领导的作风往往决定团队的作风，只有领导重视“执行”，才能在公司内形成强大的“执行力”，各项制度、标准才能得到贯彻执行，企业的整体竞争力才能切实提高。
分析：首先，公司接的是项目的，那么项目过程中必然有各方面的压力，譬如进度，而又由于管理过程的不规范性（公司已具备规模了，按理应该相对规范了），必然存在着方方面面的问题，建议首先应该发现并了解这些问题及来龙去脉，项目组必然也知道这些问题的存在，也期望这些问题得以有效解决，这样有利于达成共识。
其次，质量管理通常老总支持，项目组抵触。主要原因还是认为质量管理形式上的内容更多，无实用价值，且质管和工作量、进度是矛盾的，当发生这样的冲突，老总的态度有时很能说明问题。所以，建议能寻求一个较为规范的项目组，建立公司的样本工程，让项目组体会质管的作用所在。
最后，是ISO也好，CMM也吧，都不重要，关键是要适合你们的团队，目标不宜过高，且应循序渐进，质量是逐步递进的过程，项目组应该看到的是逐步好转。
分析：公司以前做过贯标的工作，但是这边的分公司没有很好的贯彻。主要还是总公司那边在做，目标还是为了投标用的，对实际的帮助不大。但是，整套的流程规范都是有的，而且我看了一下还是比较好的。公司的Milestone也有做，而且也做了控制，但是也不是很规范的控制，感觉就是一阵一阵的，刮过一阵风之后也就完事了。
我现在比较难做的就是：老总对这件事情是支持的，对我也是信任的，但是，目前没有一个合适的切入点，也就是没有一个能够提出来的给所有员工的压力，如果只是我这边提出来，要造这么一个势，好像比较难。
另外，丁丁给我的建议很好，我也基本是打算按这么个步骤开始做的，感觉如果公司原来没有进行过这方面的工作，进行起来应该比较容易，但是，目前的状况是，公司做嘛又做了一些，做的也不彻底，又没有坚持下来，一些员工知道一些，又一知半解，相反，大家对这个得复杂程度倒是已经很了解了。所以现在我开展工作的阻力反而比正常新开展的要大很多。
谢谢各位的分析。
分析：首先根据个人经验来看，质管项目工作是相对来说是非常困难的事情，尤其是软件项目，因此最好是根据企业的实际情况因地制宜的进行处理
根据你的介绍，你们公司目前400人从这个角度来看，项目较多，而且每个项目都有自己的实际情况，要是制定适应大多数项目的工作流程是比较困难的事情，在质管过程中质量管理是非常重要，但是，对于项目组来说质管的工作很多内容会增加项目组的成本并且会付出很多的额外工作，因此，很少有项目组愿意配合质管工作，所以需要制定符合项目组工作的流程和制度。
因此，建议对于质管应该从为项目组着想的工作开始，只有项目组的工作理顺了，质管监控才能得到支持，否则，项目组还没有理顺，何谈监控。
因此根据目前的情况，将质管的工作分为三个主要阶段进行项目组更好完成项目工作。
第一阶段从项目组的工作开始招手，目的是帮助项目组更好完成项目工作，因此需要制定相关流程和工作方法和制度，而这些流程和制度都是帮助项目组顺利完成项目，而不是更好的对项目组的工作进行监控。当项目组的工作理顺了，监控工作就可以启动。第二个阶段是项目监控，理顺监控工作也需要制定相关流程和制度。当项目受控了就可以提高项目的质量，从而制定如何保证项目的质量。三个阶段最难的是第一阶段的工作，也是最重要的。时间么不能急功近利，要切合实际，可以将第一阶段为6个月，第二和第三分别为3个月来处理
分析：1、成立一个QA部门，大约5人；
2、CMM流程规范，根据公司的实际情况，制定一些流程规范，比如：需求规范、开发规范、测试规范、配置管理等等，期间征求项目经理意见；
3、组织培训：把相关的规范、流程灌输到公司各个层次；
4、绩效挂钩：公司刚开始执行这些新规则，会有些阻碍，除了得到领导的大力支持外，就是跟绩效考核联系在一起；奖罚分明；
5、监督机制：指定了上述目标，要定期的检查效果，过程要微调，适应公司的发展。
上述过程，我想初见效果也得半年时间。执行力要坚决。说服领导。
（三）企业项目管理的实施方法
企业项目管理是站在组织整体战略的角度，为保证企业中所有项目按时、高质、顺利的完成而进行的管理活动，是以项目作为其相对独立的组织单元，围绕项目来组织资源。它根据项目生命周期各个阶段的具体需要，配置和协调人力、原材料、设备、资金及时间等资源，最大限度地利用有效资源，以项目目标为导向来解决问题，保证所有项目目标的实现。实施企业项目管理的核心关键和基础性工作就是建立一个有效的企业项目管理体系。
企业项目管理的实施方法
（1）企业资源库的建立
在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。资源是企业项目管理的约束条件，一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型。企业项目管理需要各部门多种技能之间相互配合，因此人力资源是具有最重要意义的资源。企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，以便可以随时、高效地遴选项目经理、组建项目团队。此外，通过对企业知识积累状况的研究，企业可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可立即进行人才的选聘、培养，以建立知识结构全面的项目团队。企业其他资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件。因此，对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，帮助企业自我诊断，是实施企业项目管理的基础。
（2）工作程序的标准化
多数组织,无论管理正规与否,都会有一些工作程序存在。工作程序的标准化具体包括项目选择程序、项目工作程序和项目资源配置程序的标准化。
1）项目选择程序。项目选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
项目选择程序所采用的标准（参数）可因企业的不同而不同，但通常需要考虑以下问题：是否能够充分满足客户的需要或期望，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。
2）项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核，包括采用项目管理的常用技术，如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
3）项目资源配置程序。实施企业项目管理的企业必须同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工作来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立多个能评价资源在其项目中利用效率的系统。
相对于整个企业的资源角度来讲，创立项目型企业的关键是资源整合。整合意味着按最有效的方式，将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目过滤程序选择出来的。
（3）团队型企业文化的塑造
企业项目管理，要求企业文化必须能够接纳“按项目进行管理”的思维方式。因此，企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有层级文化向团队文化的转变。通常采取的措施包括：
1）在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分、有效的宣传，使员工对自身工作的认识，从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。
2）妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动。
3）对全体员工进行项目管理专业知识的培训。
4）更新人员考核办法以强调集体合作，以项目目标的实现作为考核的指标，鼓励团队合作。
5）在企业中推行平等合作的工作观念，消除过分严格的企业等级观念。
（4）形成有效、合理的授权体系
项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源。因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握。因此，需建立一个有效而合理的授权体系，以权责对等、明确目标为原则，合理授予项目经理的权力。
（5）采用以矩阵式为基础的组织结构
对于进行企业项目管理的大多数企业来说，更多的是采用矩阵式的组织结构。矩阵式组织结构最大程度体现了项目管理组织柔性的特点。项目结束后，成员回到各自所在的职能部门。在项目进展中严格按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。
对于一些大型公司来说，采用企业项目管理的一个重要措施是建立项目技术支持部——项目管理办公室。项目管理办公室将项目管理的多项职能加以整合，由熟练掌握项目管理专业技术的专业人员组成，为企业中多项目的管理提供规范的专业化服务，将项目经理从日常的琐碎事务中解放出来，提高工作效率，为项目提供项目进展方面等信息，更好地支援项目，以满足企业的业务需求。
（6）强有效的沟通平台
企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求。在企业内部需要实现企业的信息化，以形成有效的沟通系统。具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化，可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。
建立企业与外部的有效沟通更为重要。
（7）应用项目管理知识体系
实施企业项目管理的这种模式，最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知识体系的应用。对于整个企业而言，项目管理知识体系所规定的知识范畴所涉及的工作程序并非独立存在，而是需要与企业的业务相结合的，并保持在所有项目上的一致性。
项目专业技术的运用还需要信息化的支持,为企业项目管理提供技术平台。目前多数企业采用的MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪。企业应根据实际情况选择最适合自身情况的系统进行项目运作。
（8）企业项目管理体系
项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。
项目管理体系能够解决企业多项目如何决策控制以及多项目如何考核评价的问题，可以指导项目经理制订高效的项目计划，有效地进行项目监控，确保项目目标的有效实现。项目管理体系为企业提供了：明晰的过程规范，可以作为项目成员的工作指导依据；明晰的操作模板，可以作为项目成员的工作实施准则；明晰的责任权利，可以作为项目成员工作考核的基础。
企业项目管理体系的持续改进，可以为企业积累成功的过程管理经验，利于达到用最优的思路、最佳的流程、最高的效率实现项目的目标。