项目管理办公室运作，取得职能部门配合做好管理
（一）项目管理部得不到其他部门配合
【案例正文】
1、公司管理层成立项目管理部的初衷在其它部门得不到完全配合，项目例会往往是随便派个人参加应付；（我个人认为是管理层没有把成立项目管理的重要性灌输到各部门，来参加会议的人不能就项目在本部门相关的责任作出回答；还有就是权限的问题，没有足够的权限去推动项目的进度，工程师完全可以不管项目的进展）
2、项目设计工程师认为按项目要求他们好像多一个领导，一边是本部门的行政上司，另一个就是项目负责人了，因为在项目的里程碑会议上他们要通报设计进度和解决相关部门提出的问题；
3、开发部经理对新项目的参与总是找理由不接新任务，由于自己部门之间的任务安排不合理，导致部份工程师很忙，部份工程师不忙的情况，（当然有工程师能力的问题），
请问这些问题有何办法短时间内改善。请回复。不胜感激！
分析：这是常见现象。
我们要作的首先是与公司领导的沟通，必须是经常的，直接的，既汇报进度和成果也反映预计风险，引起上层的应有重视。二要作好项目组内的沟通，达成全员共识，作好，内部团结。三就是与其他部门的沟通交流。办法就是要服小，别人是日常工作，而我们是项目工作，放下架子，虚心处理好关系。
分析：你的这种情况在目前很多企业中都是比较普遍的，你现在的关键是寻找适应中国企业的“管理”方式。而且是“具有中国特色的管理方式”，因此，不要应为挂名为项目部就施行完整的项目管理。居于这一点和你的情况，我建议：
1、部门经理需要和其他部门经理之间沟通，部门成员与其他部门之间成员之间沟通，甚至，相对的以低姿态来与其他相关部门沟通。项目管理中很重要的一点是沟通，这中间也包括项目经理的个人魅力，也需要项目经理手下人员的积极配合，提升手下人员的沟通能力和个人魅力。
2、部门与公司高管层之间要建立单独的、排他的、透明的沟通，由于“项目”的性质决定了项目的存在只能是一次性的和阶段性的，也就是说，对于项目要建立单独的类似简报一样的通讯，定期对公司发布，尤其是某些对公司影响巨大的项目，更要实时跟踪，及时报告，定期通报。
3、资源（如你的工程师）的分配，要责权利结合，付出与所得成比例。如果你的部门不能决定它的薪酬与奖励的话，那么应该在适当的时候与机会下，提供给他应该得到的好处的外因。
分析：1、申请领导的授权
2、动用个人魅力和有关关系人沟通
3、强调参加会议的授权机制
分析：这是一个普遍存在的问题，但如果公司高层有足够的意识，还是很容易解决的。
首先要从组织结构上考虑，国际通用的方法是，在任何一个时间点上，项目组成员都只有一个领导，也就是说，在项目立项，人员分配到项目组后，项目组成员只对项目经理负责，开发或业务部门领导有事要和项目经理协调，不对项目组成员产生行政作用。
再有，高层的支持是至关重要的，项目管理部的行政职能不可能凌驾于开发或业务部门之上，只有高层对项目管理部的工作给予高度支持，并帮助项目管理部协调项目管理部与开发、业务部门的关系，项目管理部的作用才能够体现。
分析：我这边之前和你的情况很类似,现在基本上已经理顺
就其原因,无外2个
1、项目办（即项目管理部）没有提供一套行之有效的流程和方法，在做具体的事情上让项目成员觉得是在作无用功，所以能推就推
2、有了好的方法和流程，但是因为涉及到增加的一些工作量，所以项目成员觉得没有价值，确实如此，有相当的价值是提供给公司的，给项目组很可能没有什么意义
我的解决办法：
理顺流程和方法，实行从商务管理到项目考核及收尾的全过程管理和规范，将各个项目的项目奖金、考核和过程强关联，你可以不这么做，但是这样你必定没有奖金，记得有句话说得好“人们都去做受到奖励的事情”
效果：
还没有进行过程制度等最终的发布培训，项目成员就主动去了解这些内容，主动提交相关的内容和参加相应的会议，想采集的数据也在3个月内从原来的无法推行到现在的填写规范了。
分析：这个,我想即使最先进的,最前卫的工程项目管理公司都存在着或多或少这样的问题.毕竟中国积累的施工管理方式,设计管理模式,从整个工程建设就存在着积累的习惯.
分析：“项目管理部得不到其他部门配合”为什么？
我们换位考虑一下，你项目管理部能为其他部门做什么？指望正式权利来压制是不行的，Tanyicheng所说的“胡萝卜加大棒”很精辟，我们也是这样做的。PMO为项目服务 ！
（二）如何做好项目部的管理工作
1 概念项目管理
项目管理就是平衡各种资源和关系，包括对外（ 业主、监理、设计、地方、上级单位等） 、对内（ 项目内部、协作队伍、操作层等） 管理等。
2 工程项目管理新特点
当前工程项目具有 4 大变化和 4 大特点，即全球化、标准化、信息化、环保化。随着科技、通讯、交通的快速发展，地球村和全球化特点越来越明显； 随着投资主体的转变，融资渠道的进一步拓宽，使得传统业主的概念发生了根本性的变化，因此维护业主利益至上是今后项目管理的又一大特点； 项目管理执行标准逐步提高，全球化标准将成为一个选择，如港珠澳大桥； 快速变化的信息化是今后项目管理的最大特点； 而项目管理趋于环保、节能减排、低碳是社会发展的需要，也是和谐世界的需要。因此，社会在变化，项目管理也要跟上变化的步伐，要在变中求变、变中求胜。
3 如何做好项目管理
新形势下工程项目管理涉及到方方面面，如前期策划、团队建设、合同管理、队伍管理、资源管理等。
3. 1 做好项目前期策划和决策管理
一个大的项目成功与失败与前期策划、前期设计有很大的关系，就是做好对资源的设计、平衡和利用。决策依据于知识体系，依据于掌握的阴性和阳性资源。
这里就有几种可能，一种是拥有的资源和需要配置的资源很接近，外界稍有变化就会影响到最后的结果，这种决策就会带有一定的风险； 另一种就是资源不够，却决策采取了行动，最终可能会崩盘，导致满盘皆输。所以项目管理也要保证结构稳定，项目管理的思路是一通百通。
3. 2 做好项目管理组织与团队建设
项目管理就是对资源的组织与管理，也就是对阴性资源和阳性资源的组织与管理。要先组建一个有正确的管理理念和管理思路的管理团队，然后选择和确定一个正确的方向。团队建设很重要，首先要讲境界，要始终相信组织，要有大无畏的精神，要具备久经考验的无产阶级战士的品质，从不抱怨，从不讲待遇，这就是项目管理需要的团队。
3. 3 选择合格的项目经理和项目总工
项目经理要懂技术，因地制宜地进行管理，专门制定考核方案，要学会资源计算，包括阴性、阳性资源，拥有的资源和要消耗的资源等，该高调时一定要高调，一定要站得更高，看得更远。项目总工要具有一定的执行力，会利用资源和资源配置，能够确定关键施工方案。
要经常对团队和部下进行培训，关键时候要身先士卒，积累实战经验，有时候土办法也可以解决大问题。要紧紧抓住关键线路，优化施工方案，采用新工法、新技术、新工艺等，通过创新来提高资源的使用效率； 要多培训，平时多流汗，战时少流血； 要有品牌意识，才可能持续发展； 要提高境界，为未来思考。
人是需要精神支柱的，精神世界应该归于阴性资源，任何一个时代如果没有精神就没有境界。
3. 4 做好项目二次发包、转包和招投标
项目发包、转包（ 也就是专业化施工） ,就是利用资源，弥补资源不足； 招投标关键是资格准入，在人情社会里要学会为人处世，要通过资格准入来学会婉拒和自我保护。不管是发包、转包，还是招投标，都是通过借账、还账，再借账、还账，不断的涨大自己的资源，包括阴性资源，积累人脉就是积累自己的阴性资源。
要经常转换思维，换一个角度去看问题，去思考，不要看表象，要透过现象看本质，可以试着用不同的方式去解决问题。在目前比较复杂的社会环境下，要有头脑，要学会翻看小人书，要经常开发新资源使自己的资源始终能够保持一个动态平衡，资源来源要广阔，要海纳百川，对于资源消耗要精打细算，要精细化管理，即要把握好自己，更要学会保护好自己，然后才考虑也才能够做出贡献。不管做什么决策，下什么决心，都要提前计算自己的资源，资源总量要够，结构要稳定。
3. 5 做好项目合同管理
在当前法制社会里，管好合同就是管好资源。要将自己拥有的资源固化，为我所用，为我所拥有。理顺情、理、法和法、理、情的关系。要明白中国的资源都掌握在人的手里。就像目前社会流行的说法"学历是钢牌，能力是银牌，人脉是金牌，思维是王牌".要学会抓住资源和利用好资源，同时要有风险意识。
3. 6 做好项目协调和沟通
有人说那个项目运气好，做得很顺，其实是人家研究到位，协调和沟通能力强。在心与心之间架起桥梁，架心桥是最难的，因此项目协调和沟通是很关键的一个管理环节。沟通就是与有资源的人沟通，形成一个最好的结果就是"理解".要站在社会的层面上去考虑、协调、沟通、解决问题，与人沟通与施工一样，要根据不同的工艺采用不同的工具一样，针对不同的人采用不同的沟通方式和方法，要提高自己对不同工具的不同使用能力，要多学习加强知识储备，多总结提高境界，提高对问题的识别和处理能力。
3. 7 做好收尾项目管理
收尾项目不是完了就完了，要不断总结经验和教训，不管是失败的还是成功的，要站在文学和历史的角度，要形成总结文化和习惯，要总结方方面面的东西，达到学有所用。
3. 8 做好工程的信息化管理
信息管理就是使信息纵向传承，横向快速传递，再说的大一点就是企业文化的继承和传承。没有读过"四书五经"、"女儿经"、"弟子规",就不了解中国历史。要加强学习和培训，增强对现代化信息的储存量，不要经常感叹书到用时方恨少，苦恼自己的知识少，不够用，要知道从小的来说知识、智慧是一个人的立足之本，大的来说文化是一个企业、一个国家的立足之本。
企业文化就是要讲究传承，要有大局观，要将境界提上来，拔高，否则会吃很多亏，也许所以的工作都等于零，行走江湖结构稳定为第一，从行业角度大局上去讲，要学大的智慧，不要学聪明和小聪明。
3. 9 做好项目变更设计与施工组织设计
高明的总工可以弥补设计的缺陷，而施工组织设计则不能有致命的缺陷，设计缺陷可以通过变更设计来弥补，而施工组织的缺陷则会给工程留下隐患，因此设计和施工必须进行整合，达到最优设计和最优施工。换成工程专业术语就是说要加强设计图纸复核和设计优化，加强施工方案编制和评审，完善变更设计、施工方案批复等程序及流程管理。
3. 10 做好对项目的细节管理
首先要对数据敏感，对信息及时进行收集和梳理，实行预控和总控，要有很强的前瞻性和可预见性； 其次就是加强对合同和流程进行控制，特别是对人的控制；再次就是对业主、对外部（ 监理、设计、地方） 、对协作单位、对内部的控制和管理； 最后就是对资源控制，对结构进行控制，什么时候都要保证结构稳定为第一。
对项目管理要头脑非常清楚，资源配置要匹配，要一一对应； 模块化边界要清晰，授权及指令要明确具体。对点、线、面、体的资源要进行总控，对上、对下平行也要进行总控，特别是对上平行的，一旦出去就无法可控的必须加强审核，如对上的相关数据、报表等。
4 如何做好项目创新管理
在项目管理上要讲究阴阳（ 阴性资源和阳性资源） 平衡，要相生相克。创新要讲规矩，不能乱创，记得以前有个项目介绍管理创新时说"他们项目连续刚构悬浇节段施工为了赶工期进行创新管理达到 2. 5d 就进行预应力张拉，施工速度可以达到每 4d 施工一个节段。"如果这也拿出来作为施工管理创新经验来谈，肯定是无知者无畏，估计 2 年后该桥就会成为跨中严重下挠的一个新建的危桥。项目创新管理是一个持续改进的过程和结果。
5 如何做好企业转型升级
项目→项目管理→企业管理→产业链→转型升级，提升管理水平，这是一个循序递进的管理和管理提升过程。有了项目，才能谈项目管理，谈企业管理，然后才能形成产业链，和实现转型升级。企业转型、升级只能走科技创新和管理创新之路，依靠科技、效率和内涵提升管理水平。
6 如何提高自己的管理能力
能力提升的主要途径就是学习，继续培训，使自己管理有方法、有办法、有思路，也就是所谓的思路决定出路。工程讲究结构要稳定，上面是负载，下面是承载。因此，一个人要想提升自己的管理能力，就必须加强学习、培训和继续再教育，这样才能保证有足够的承载能力。
一个人要经常不断地学习，增加知识的积累和沉淀，做到纵向有深度、厚度，横向有宽度和广度，再忙也要加强学习，磨刀不误砍柴工。同时，学习就是调频，就是将自己的频率调整到与掌握资源的人相近或相同，最终达到可以沟通的目的。看问题和处理问题一定要站到足够高的高度，境界要上的去，有大局观和全局意识，如果你能站到那个高度去看问题，就说明你已经具备了那个高度领导要具备的意识，上升就是水到渠成的事情。有大局观绝对没有害处，准备有多充分，舞台就会有多大，不要以一个时间段来衡量一个人的一生。
要加强知识的横向学习和积累，融合各学科知识，做一个复合型人才，今后的发展方向就是科技创新，企业转型升级的方向就是形成产业链，做链主，就是占据新领域，生产高端产品。对项目管理要体现足够的智慧，要注意对信息的从下到上，从上到下的反馈和互动，特别是对有用信息的反馈和互动。因此，对如何去管理项目，就是要自己经常去琢磨，思考和感悟。