项目管理经验谈：项目开发人员的积极性怎么调动

（一）如何调动开发人员主观能动性？

【案例正文】
我公司是做系统集成的公司，有10多个软件开发人员，待遇在本市同行业中是比较不错的，略低于其他大城市。我们的主打产品是针对电力部门的产品，产品开发历时两年多，分模块开发的每个人负责一部分，最终由项目经理整合。后来项目主要负责人离职。项目基本完成,实际应用中系统中存在很多的不稳定因素。
主要几个开发人员来往救火。现在开发人员都没有了开发初期的干劲。用户反映一个问题,开发人员就找原因解决问题.整个开发部死气沉沉。而且是打不完的补丁。新来的员工也是自己技术不好,也不主动去学。安排什么做什么。没有了危机感.也没有了主观能动性。因为公司管理考核等各个方面一直属于作坊式管理。强调人性化。现在如何才能调动开发人员的主观能动性是当前的最大问题。改变掉当前开发部死气沉沉的局面。让大家在一个活跃的充满朝气的环境中工作。
各位有什么建议？ 

分析：我看不是什么其他的原因，可能是你们公司内部一些任免机制，或者报酬方面等等让员工觉得再在公司干下去没有前途或者不顺心，一定要让员工有个良好的工作环境和心理环境 。

分析：
1、团队建设很关键，不能只从薪资上给与，还要了解员工的职业生涯规划，给员工持续成长的空间
2、每个项目一般都有项目奖金，按劳分配
3、找出每个人的闪光点，每个人的强项，按这些分别负责项目的某一方面，让大家一起参与管理

分析： 在做一个项目过程中，千万不要忽视团队建设。整天面对bug，所有的人都成了“消防队员”，对于这种情况只要是个正常的人都会感到厌烦。在目前这个阶段，lz要想让自己的队员在精神面貌上有个立竿见影的改观，恐怕只有用钱“砸”了。其实我觉得，这个问题主要是与公司文化、团队建设、个人职业道德息息相关的。要想解决这个问题，只有在平时多下功夫，lz应该知道“台下十年功，台上三分钟”的道理。

分析：
这种事情确实在很多公司都会碰到。可以通过分析的手法来解决的。
开发人员每天对应bug,没有干劲。
原因分析：
开发人员一般来说没有技术上的提高，仅仅是对应bug。
提案：
目前没有明确的目标，仅仅是对应bug肯定无法让开发人员有干劲。可以通过提出改进目标。
1）通过在目前发现的问题点进行分析，对于系统薄弱的环节进行弥补。尽量在客户发现问题之前就自己发现和解决问题。
2）整理bug的管理系统，从新分析目前系统的不足之处，准备提出下一个版本。整个系统进行进一步的优化和提升。 

分析：只有10来个人的小公司....我觉得应该是缺乏技术上的领军人物吧，或许有，但可能不再适合水平越来越高的技术人员。
而且，你谈到救火，的确，对于小公司的产品来讲，这是很平常的事情，产生这种情况的原因就是技术人员没有人去限制，而技术人员的天性又是“研究＋破坏＋贪图新鲜”，所以，一旦失去对产品研发的内容的控制，往往就会出现你这种情况。
建议从两个方面入手：
1，客户需求整理：将客户所反应的问题整理清楚，不是所有的问题都需要及时修改，也包括Bug在内，以此入手做好版本控制，让所有的事情做到有计划。
2，大换血：这一点我也没有太大把握，换哪些人也不好说，但一定程度的人员更替，或许能带来一些生机，看具体情况。
呵呵，好像你在51cmm也提出了这个问题，你copy我copy，到这里再回答你一次。

分析：任何一个公司或则团队都“冬天”的时候，这是事物发展的必然规律。冬天来临的时候，一般我们都会做好准备，每个人都知道。但如果准备不足，也就出现了目前的情况。我建议：要让冬天里人心变暖。
1、提出明确的发展目标，要让所有人员参与其中。
2、制造必要的工作气氛
3、加强沟通，确定人员到底目前需要什么。
4、可以适当的开展集体活动。

分析：就项目管理角度出发，项目团队建设是最早进行的而且是最重要的，团队的基础又是个人能够得到发展。公司能从这个角度出发，很多问题都迎刃而解。它不仅是项目经理要考虑的事情，更重要是部门经理要做的事情。
我们公司也遇到这样的问题，分享一些：了解我们的团队需要什么，再对症解决。
其实，就这么几点：公司长远发展、工薪激励、工作氛围等几个问题。
项目经理、部门经理，通过平时与团队同事交谈等方式，了解我们的员工是否乐于从事正在干的事情，描述一下理想的工作环境，他的兴趣在哪里。让团队明白为什么他们要于正在于的事情。

1、发展
公司有长远目标，这个目标又能和员工反馈、绑定在一起，大家才有原始动力。即个人的发展和公司的发展明确的规划出来，他们有发挥空间。这个话题比较大，需要老总级别的人确定。
2、激励
工薪尽可能劳有所得，这之外可以让激励多样化，比如设立一些评优将，增加一些福利，组织针对性的培训等等
3、氛围
组织技术竞赛，组织外出活动，组织聚餐，组织公告板宣传表扬优秀员工、让员工了解公司利好消息，组织兴趣小组等等。
站在项目经理角度，先力所能及的开展团队建设工作，其他要求可以提给高层推动。
希望对你有些帮助。站在项目经理角度，先力所能及的开展团队建设工作，其他要求可以提给高层推动。
希望对你有些帮助。

分析：你的项目组进入了疲倦期,人有时也会这样.犹如四季进入冬天.
项目组领导要如冬日暖阳,给大家希望。让疲倦者得到力量，让失望者充满信心、让无助者看到依靠、让心灰意冷者感受温暖。
同时，要重新设立项目组目标。这个新的目标要得到大家的认同、要郑重公布、要鼓舞人心。目标要激励团队，“冬天来了，春天还会远吗？” 

  

分析：1、加强项目团队之间的沟通。
2、给团队的每个角色进行有效定位，也就是说谁是“接班人”，假如项目经理升职或离职，谁是接班人，同样项目负责人也是。要给每个团队成队有个归宿感（觉得我们有前途）。

分析：我的建议：
1，作为领导你要有对公司的长期规划和详细的发展步骤，而且要把公司的发展规化诚恳的和员工交流，让你的员工知道，这个公司不是“做一天和尚撞一天钟”的，这样他们会清晰的看到自己的未来。
2，将公司的发展要和提高软件的开发管理水平和你的员工素质结合起来，可以采用比较合理的项目管理和软件工程的指导方法，完善和改进和开发流程。要让员工知道，公司虽然不大，但是公司的目标是达到一个成熟的软件公司的管理水平（例如CMM L2）。这样一方面可以形成良好的学习气氛，有利于新员工上手，一方面科学的流程，完善的文档能有效提高软件质量，大大降低将来的维护成本。
3，及时更新新鲜血液。如果能将公司软件开发过程做到文档化，能沉淀和积累所有员工的经验，能让新手很快上路，这样你就不会只依靠个别老员工。依你们的待遇，招人不是问题，现在计算机系毕业的学生满地都是，你要给你的员工危机感。

分析：从你们公司的情况来看，薪酬应该不是主要的问题。很多公司在特定的阶段都会出现这种情况。个人觉得，工程师出现这种情况主要是一种疲倦感，无新的知识可学，面对大量的Bug感到心力憔悴，觉得总是没有进展。
要改变这种情况，可以这么试一下。对项目中出现的问题组织大家讨论。一方面是为项目找问题，另一方面也是员工扩展知识面的一个措施。此外，还应该对此阶段的工作做更细致的计划，制定详细目标。有成果要大家分享，让大家感到整个团队的工作还是在往前走的。

分析：1、做好维护文档资料，理顺开发、实施资料，让员工可以通过规范化文档来了解项目，尽快上手。
2、如果不能给解决问题员工在工资上提高，可以适当调休。
3、所谓学习型企业是针对那些岗位没有技术量的工作，但作为研发人员适当的请外来人员培训效果会比较好。
4、组织深挖问题产生的根源，但要注意不是找责任，而是找为什么会产生这些问题，集体探讨根源，堵绝同类问题。

分析：主观能动性的调动，要根据特有的环境和情况，主要手段无非是激励和薪酬制度，个人感觉薪酬制度是用来巩固的主观能动性，激励才是调度和提高主观能动性的。贵公司的情况应该是要调动，所以激励应试主要手段，实施员工培训和制定项目明确目标都是可行的方法。当开发人员士气很好的时候，建立相应的薪酬制度会很有帮助。

分析：不管是集成业务还是应用软件业务，都会存在案例中的情况。主要负责人离开，主要开发人员救火，积累下来的补丁包越来越大，新人无法掌握......
我们公司也曾经是这样的，走进开发人员的办公区，一片死气沉沉的，工程师们一脸的疲惫，见面就问“还出差么”；程序员们堆坐在自己的格子里，彼此间的问候也是“没有什么别的BUG吧” 我们曾经尝试过通过KPI来改变这种局面，甚至建议公司启动新的薪酬系统，但是经过一段时间别的事情的阻断之后，在和技术人员更频繁的工作之余的交流之后，我们发现大家的苦闷情绪大都归于“没有更多的机会学习”。之后我们启动了员工教育项目，我们看到员工平日常说“没有时间”和“加班加点”，在组织真正开始针对他们技能和素质的培训项目面前都变成了“一定参加”，包括我们的客户平日基本不参加项目组的活动，现在也主动要求接受培训。
我们的经验是，建立学习型组织，才能长久的激励技术人员，激发他们的本能。同时也给新员工一个真正进入的环境。

（二）项目管理杂谈-员工的积极性在哪里？

项目开发过程中，每每有人感叹，曾几何时，队伍如何好带，如何好用，而如今，人心繁杂，队伍不好带了。很多人的想法是“人望高处走”，不停的寻找待遇及其他方面更好的单位。其实，这种现象在当今社会也很平常，尤其在中小企业，毕竟，在经济等利益的驱使下，有几个人会与金钱过意不去。但所谓“良禽择木而栖”，只有适合自己的才是最好的，因此，也有一些人会坚守阵地，作为项目管理者，在现如今的情况下，如何留住人并且发挥其工作的积极性呢？
　　1、项目的主人翁责任感
　　要是问一下项目组成员，该项目的合同金额是多少？项目成本包含哪几部分？估计很少有人能回答上来，也导致了很多项目组成员不知道自己干的是什么，只是听从分配，把自己的部分完成就行，没有时间、成本、质量的概念，也不知道自己在项目中的价值是什么。举例来说，一个50万的项目，大致费用有售前、实施、售后三部分，如果不能退税，还要缴纳税收。实施中包括前期调研、可行性技术方案的工作量 ，功能点实现的工作量，项目管理相关的工作量，试运行及收尾工作量。一般项目都有免费维护期一到两年，售后的成本中把这部分也要包含进去。想一想，在实施中功能点所占的费用能占多少呢？因此，要让每个项目组成员都要有主人翁责任感，都要有成本意识，你做的一切，你的投入是否大于对你的回报？你的价值在哪里？而且不仅把好的消息与成员分享，也要将项目中面临的一些困难、问题与成员沟通，增强成员的参与感、责任感，只有这样，才能提高项目组成员的积极性，把每个人都当成责任者，而不仅仅是参与者，从而激励项目组成员向着更好的方向发展。
　　2、物质奖励与精神奖励并行
　　当然，树立了主人翁责任感，仅仅是开始，重点还是物质奖励与精神奖励，尤其是精神奖励，物质奖励的边际效用降低的快，而且不持久。奖励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他项目组成员看到项目活动中在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；奖励具有行为强化和示范的双重功能。
　在奖励时，一定要树立公平、公正的原则，最好能够做得量化一些、透明一些，不可有偏颇，为什么而奖励，奖励的标准对每个成员都是统一的。深圳才聚PMP培训-PMP考试中心！
　　物质奖励方面，可以提取部分项目经费作为奖励，也可根据工作任务的繁重程度设立季度将等，而不是非要等待年终奖，通过不定期的短期激励，也会有不错的效果。
　　精神奖励方面，要认可成员的价值，很多人都褒奖的词汇都很吝啬，其实这是不应该的，试想一下，无论项目组成员取得多大的成就，作为管理者，始终一言不发，这会带来什么问题？从员工的自尊自重需求上来说，受到压抑，从而不利于工作的开展。在项目组成员的交流会上，对于表现突出的，我们要奖励，试想一下，如果某个成员能将一个困扰多日的难题解决了，对成员本身而言是胜利的、其内心是喜悦的，这个时候，在全体项目组成员面前，再进行表扬，效果自然不言而喻，让员工真正感动远比加薪来得有用得多。
　　3、发挥每个人的优势
　　要让项目组成员感觉到每天都有机会做自己喜欢做的事，有机会做自己擅长的事，并且在工作中能发挥自己所长，也有机会学习和成长。所谓知人善用，作为管理者来说，一定要发挥每个人的长处，这样，才能突出其价值，试想一下，一个喜欢编码的程序员，你让他去做其他与编码不太相关的事，结果可想而知，工作没有激情，最终肯定会离项目组而去。另外，作为管理者，要充分放权、放手，这样，才有可能发挥每个人的主管能动性，从而创造最大的价值。
　　以上只是列了简单的几点，还有其他的一些措施，比如，舒适的工作环境，容易沟通的人际关系等，这里就不细表述了。