成功归功于项目团队，失败永归项目经理者一人

（一）个失败的项目会培养优秀的项目经理

项目经理每天都游走在各种部门之间，进行着最重要简单的沟通工作，很多人对项目经理做项目管理的结论就是：简单的沟通者。
No No No No No No ……
明明是是“有效的沟通者”。

也许国内对项目管理的理解也就是“一千个读者眼里有一千个哈姆雷特”，每个项目经理都做出了自己的特色，这也是中国人喜欢创（xia）新（ai）d的工作方式。
但国外不一样，国外喜欢按部就班，例如肯德基的标准化生产，炸鸡油温要求多少，入锅后多长时间出锅，都是形成一套流程或者体系，严格来执行的。
同样，项目管理也是美国人给自己做项目整出来的一套流程，一套体系。无体系不成方圆，我们要把“一千个哈姆雷特”塑造成一个哈姆雷特，就需要这个体系。
项目管理我们都知道分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)。

就是这样式儿的。
我连没说到的范围管理都给大家标上去了。
对于项目管理来说，成本、质量、时间是三个很核心的要素。
那么有人就要问了，那人力资源管理、沟通管理等就不重要了么，肯定是重要的，成本、质量、时间这三个是核心要素，其余的要素围绕这三大要素展开的。
不信的话，我给你分析分析，也不算分析吧，懂得人都知道。
项目管理三角形解析
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;
为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间;
如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
下面这个图虽然是建筑施工方的，但对项目管理三角形诠释的很到位。 

除了以上三要素，我们还要重视项目的5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。
学不好这5个过程组，那么你还是先别管理项目了，我为项目结果担忧。
为了让大家直观的明白5大过程组，我这里举例说明，会更容易明白一些。
举个栗子：
王某某好不容易找了个女朋友，为了促进感情升温，他想来个欧洲6日游，于是他把自己所有积蓄——3万元，一次性投入。
但王某某比较悲催，在旅游的过程中，女朋友看上一个帅锅，跟人走了，最后，人财两空。
看到这里，大家知道问题出现在哪里了么？

分析：他的项目在启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了《第一滴血》。但是看完后人家姑娘觉得王某某可能有暴力倾向，为了自己的小命着想，姑娘果断跟他分手。结果，王某某又成了单身狗，说明什么问题?

分析：你们想的没错，他没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。提早打听人家姑娘喜欢啥类型的电影不就避免了么……
于是他下次提前知道了大部姑娘C爱看歌舞剧，然后他就请一个靓女看了一场唯美梦幻的《天鹅湖》，可是意外又又又又发生了——
进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么?
分析：这次的失败，说明王某某没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其它的过程不一一解释，需要强调一下的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢?
还顺着我们上面的栗子来分析（对不起了，悲催的王某某，你又要躺枪了……）
王某某同志吸取了以上所有的经验教训，终于领了结婚证，他还应该干些什么呢?

对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢，当时还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!
大公司一般有质量管理部门(QA)，QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：)。
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

（二）失败的项目应该谁来负责

【案例正文】
　　我的朋友小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
　　但结果是项目在我朋友小王手上失败了!项目不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。
　　情形是这样的：
　　我的朋友小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。
　　·成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。
　　·成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。
　　·成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。
　　小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。综上所述，
　　<--我的疑问-->
　　1.究竟谁该为项目的失败负主要责任?
　　2.在整个项目中，都出现了哪些管理问题?

分析：项目经理应该付主要责任，他没有对这些风险采取有效的应对措施；当成员A去培训，有可能延误工期，及成员B请病假时，都应当与职能经理沟通，请求增加项目资源，最初明知成员B欠缺经验，而项目又是一个很重要的项目时就应更换该资源或采取其他方式进行弥补；当成员A无心工作时，应与其正面沟通，如效果不佳，也应及时与职能经理或高层领导沟通，寻求帮助，避免风险升级；总体来说还是因小王的风险应对存在问题，造成的项目失败，所以应由其负主要责任。

分析：很显然在这个案例中，项目经理小王需要付主要的责任。项目经理的工作本身就是应该协调，使得项目有序进行。

分析：项目经理的一个工作就是协调资源，按计划投入相应资源并保证进度。有偏差时要及时“有效果的”的调整，而不是说，每个动作我都做了，没效果而已。在做项目规划的时候，也应该预留备份的选项，以备不时之需。

分析：做为一个项目领导，应该有一个全局观，而不是像普通员工一样，以完成本职工作为目标，当项目出现任何不可控因素，都要提前采取措施，去解决未来可能出现的任何问题，这样才能把问题在盟牙阶段搞定，而不影响大的计划。

（三）项目经理在失败项目中的作用就是：力挽狂澜

任何关于项目失败的研究都会将与利益相关者的沟通作为项目灭亡的重要原因之一，当一个项目濒临灭亡时，如果有合适的策略，通过和项目利益相关者进行有效的沟通，将一群利益相关者从强烈的不信任转移成愉快的很作，那才是一个真正的项目经理应该要做的事情。

项目管理中有对项目利益相关者的管理计划，每个项目经理都应该用到，许多项目经理可能都做过沟通计划类似的事情，比如使用“沟通矩阵”和“责任分配矩阵”来找出关键的利相关者，通过清晰的界定来避免出现项目中关于角色和责任的误解，这些误解后来呗证明是很多争论的根源。

当你成为一个有争议项目的新任项目经理时，你将会有时间机会窗口来展现个人的能力。在这个时间窗口内，别人还没有对你形成既定的印象，因此，优秀的项目经理可以先和客户以及关键利益相关者进行交谈，在本人了解项目情况之前，看对方对于项目的看法，这样可能会获得全新的认识，也可以通过这个时间窗口来了解客户对于项目范围、时间和成本的看法。

在与利益相关者进行初步的会议之后，作为项目经理为挽救这个项目得出了一系列的行动，这成为你这个新项目经理的首要任务。在信任破裂的环境中，随着时间的推移，重新获得信任需要许多手段和方法。但是你可以通过简单的快速响应开始，通过立即分发会议记录，然后要求项目团队按照你所说去完成要做的事情，这些事情的完成一定要比预期的早，如果你不能做到这一点，那后面的工作会变得越来越困难。

利益相关者在停止相互信任时要做的第一件事是停止会议。而作为项目经理的工作是让他们再次回到同一个房间里来，要让对方保持冷静，通过几场短期的小型会议，让对方知道项目接下来的重点工作，通过这些方式来争取下一步的时间，同时利用不断的进展汇报，来搭建项目的会议，一步步的让项目会议恢复到正常状态。

在很多濒临危险或停止的项目中，项目中各利益相关者的行为可能不是太好，他们会不断的通过争论以及伤害彼此把事情陷入泥潭中。这个时候，项目经理要有选择性的避开这些争论，也避免在项目内部不断的蔓延这种消极的感觉。当问题出现的时候，注意问题而不是人，将群体问题转移到问题分析中去，而不是对项目中人员进行分析。

（四）项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人

虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？

一、项目经理工作流程23个关键点
1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。
2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。
3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。
4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。
5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。
6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》，对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。
7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。
9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。
10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。
12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。
13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。
14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。
15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。
16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。
17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。
18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。
现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。
19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。
20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。
21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。
22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。
23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

二、项目经理应具备的18项能力
项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是：
1、合同履约
项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。
2、风险控制
项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。
3、程序优化
就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。
4、策略讨债
拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要，要随时讨。积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。
5、标准熟悉
干工程不懂标准不行。例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚。 

6、高效组织
因为管项目不是项目经理一个人就行的。要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织。
7、和谐鼓劲
项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。
8、场务整备
现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位。
9、环境协调
环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。
10、技术策划
项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。
11、材料熟悉
建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。
12、电脑操作
项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了。这是高科技在工地上的应用。
13、提炼总结
一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要造就一批人。
14、转化教育
要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化，让他们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高的。
15、运用法律武器
项目经理懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。
16、他山借石
就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律，风雨天、节假日等都是事故高发阶段。
17、自我完善
可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政、勤政。施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。
18、营销战略
项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的。”