案例分析项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法

（一）职能经理与项目经理的区别

根据项目管理组织结构划分 
简单地说，在同时有项目和职能两条线的公司基本都是矩阵型，权利大小而已。  项目权利大，那么职能部门相当于资源池，项目经理索取资源完成项目。职能权利大一般是公司内部职能部门还有自己的工作，举个例子比如可以外接项目的集团it部门，那么项目经理都是在职能经理管控之下，项目资源由职能经理分配。  根据公司组织架构类型划分  不同的类型决定了关系的不同，比如职能型的，职能经理就是项目经理的上级；项目型，项目经理就是职能经理的上级（少见）；混合型的，两者同级。  项目经理的职权，因所在组织的结构不同而不同，权利小则仅仅充当项目干系人之间的沟通员，权利大则全权负责项目，甚至对项目的人事，资金等有绝对的话语权。   

实际项目运作中 
计划阶段，项目经理需要职能经理对项目的管理计划，资源计划，成本计划等的的真知灼见  执行阶段和监控阶段，项目经理需要职能经理的通力合作来解决一系列项目中遇到的问题，比如，成本，计划，资源，范围等，有的时候也需要职能经理的专家意见。  结束阶段，项目经理还需要将项目的交付物交付给职能经理，做好交接工作。同时不要忘了，向职能经理收集整个项目的经验教训，也是很重要的。  根据工作角色划分  职能经理是针对某个部门所设置的管理角色，日常工作偏管理，职能经理，比如研发部经理，财务部经理，是所在领域部门的管理者，具有一定的管理权，人事权，具有突出的领域能力，注重本部门职员的管理以及技术领导。  项目经理主要针对某个项目所设置的职位，是一个临时性的职位，项目是临时性的，项目经理日常主要是推动项目实施，包括和项目各方沟通、时间节点把控、资源协调等。  项目经理的工作目标是整个项目的进度、效果达成等，项目经理一般只对项目负责，一般不会参与项目某个具体的任务执行。项目结束了，这个项目的项目经理也就不存在了。    

工作考量不同 
职能经理：是组织架构下，对某职能部门进行管理的人，通常是指部门经理。 主要对部门的业务负责，同时也负责下属员工的管理，对下属控制力较强。  举个例子，公司的财务部门经理，就是带领财务的同事，组织开展财务相关的进帐、报税、汇兑、借贷等工作。 一个职能经理有多牛，看他负责什么部门，带领多少人，部门的业绩如何。  项目经理：是项目管理下，对某项目进行管理的人。 主要对项目的进度及成败负责，项目的成员组织通常是虚拟组织，项目对成员的控制力相对会弱一些。  从生命周期上来看，项目经理在项目结束即结束。 比如，一个竞标的项目，组成成员可能来自销售、商务、法务、财务等多个职能部门人组成。 一个项目经理有多牛，看他负责的项目规模及项目完成情况（项目进度及资源利用情况）。 

要看到两者之间的不同  更要看到两者的利益关系 
一般来说，项目的成功，给职能经理带来的收益要大于给项目经理带来的收益，也就是说，从利益的方向来说，是不矛盾的，既然项目成功能给职能经理带来更多的收益，那么职能经理为什么要阻碍项目的发展？  这时候就要看项目经理的工作方法，项目运作的方法要正确，方向正确，WBS合理，严格按照甘特图进行，需要资源的时候，可以向职能经理去要资源，但要注意沟通，而且要处理好人际关系。    项目经理能处理的困难，尽量不去烦职能经理，只有在真正无法靠自己的力量去处理问题时，才去找职能经理，而且把项目的情况，问题的重要性和职能经理沟通好。

（二）如何解决项目经理和部门经理的权限矛盾

【案例正文】
公司生产数码产品, 主要为帮助日本最大电子行业公司做开发到生产出货, 此公司的项目经理为部门经理下管割, 碰到的问题是在做项目管理很难有效落实下去,无实权做管理, 原因如下:
1: 日本的那个公司在做产品开发时全权参与设计, 当碰到任何问题他们会要求你在二三天内有改善方案, 而他们做评估时要求的很精确,时间在耗着, 而最终出货时间是不能变的,有时中间时间被他们给拖着,一出现问题马上要按排试产。而且spec一改再改, 不能出达到最终出货又要赔钱。
2: 项目经理没有对别的部门的成员一个行政权力。
3: 公司上层部门经理在明争暗斗。

分析：我觉得这种情况应该比较普遍，项目经理要明确自己的定位，上层经理们的斗争和你应该没有什么关系，只要你不参与。切实的做好自己项目的跟踪，把现实存在问题在项目会议上提出，要做出量化的数据、时间表；并确定相关分项的具体负责人。让公司领导给予同意，确认。这样在以后的工作中也好处理，那些工作没有完成，什么原因，都会一幕了然了。

分析：请容许我这样说，这是个文化冲突，是量化管理和粗放管理的冲突。
我们的管理还处在从粗放到精细的初级阶段，而日本的企业已经是中上等的6个sigma阶段了。如果你想挑战你们的部门经理的权利，进而掌握项目的主动权，你就需要学习一些PMI的PMBOK 2004中已经明示的管理技术，把你的管理做成“图”和“表”，用数据来挑战你的领导们的智慧，他们就会给你权利。
我是在一家德国公司被训练出来的经理人，后来进入其他企业后屡试不爽，最后终于掌握了整个公司的项目运营管理的权利。

分析：1、目前你的单位组织结构类似于职能性的组织结构
2、项目经理的权限很低，很多的权限在上层领导部门经理
3、首先要正确认识到冲突的无处不在
4、pm要对项目负责，又要对部门领导负责，其实pm类似于一个项目协调员的角色，你是没有办法改变公司的组织结构的，这是上层领导的事情，你得任务就是在你的范围内将项目尽可能的管理好
5、可以以会议纪要的形式，通过上层领导来协调人力资源的问题。
6、首先保证pm和上层领导的沟通没有障碍，重大事情提前向不盟领导汇报，要有书面的报告，这样领导会重视。
7、可以向部门领导提出你的详细的实施方案或者实施计划，列出你所有需要的资源，列出你得实施安排，要有量化的报告，要领导最终确认，这无形之中暗示了他要承担责任。

分析：公司上层的争斗与你无关，更不能成为你归罪于外的理由。
日本公司参与设计、部门经理作为你的上级，是项目开展之前制定的章程，矛盾从何而来？
你的心态可能出现了问题，这在团队中非常危险，建议和部门经理加强沟通交流。如果你有自己的看法，可会上提出形成纪要。然后作好本职工作，服从并全力配合部门经理要求。
拙见，勿怪。

分析：1.明确自己的职责范围,以积极的心态和部门经理加强沟通交流.这很关键:现在的社会不是看你的技术水平有多高,而看你的交际能力.
2.向公司的领导层提建议,看看能否获得他们的支持.

分析：首先还得明确项目经理是干什么的？至于与职能经理的权力问题那是组织的问题。如果你作为项目经理，这一点是无法改变的。你唯一需要做的是按照项目的运作方式管理好自己的项目。
总体感觉你的设计一改再改与权力之争无多大关系，他充其量是影响你的情绪（Joke）！
仔细分析一下，作为一个项目，你需要做哪些事情
1、计划:你能够很好地规划自己的项目吗？哪些是你可以控制的，哪些是你能够通过沟通来掌握的？计划做到了哪一步？计划被认同吗？
2、Contract management：外包严格要求时间的，这一点在合同上是写得很清楚的，为什么设计会变更频繁，回到起点，是因为计划没有做好，需求没有明确就开始写东西。其实仔细想一下，有合同做限制比没有任何限制的项目应当更好做一些。你的老板当然不会认为违约是件很光彩的事情。所以。。
3、争取到你能够争取的高层的支持，当然如果你想给自己留点后路的话，最好与关健的部门经理搞好关系。
以上拙见，请不要见怪！

分析：作为部门经理的下级项目经理，首先应该进行上行沟通；项目经理行使的权限必须获得部门经理的支持，这样可将权限矛盾降到最低。其次跨部门的交流和沟通问题，项目经理依靠个人魅力及权限能解决的解决，解决不了的上报上级主管领导要求支持。

分析：我觉得问题出在项目经理没有准确定位自己，在这样的环境下，项目经理充其量也就是一个项目监督角色，所以只要做好监督整个项目流程就行了，具体的怎么实行项目根本没有授权，所以尽量别涉及，当然要有所作为就要对以前的工作加以总结，预测以后可能出现的问题和解决问题的方法，还可以提出一些有用的改进建议。能这样我觉得也就对得起项目经理这个名号了。

分析：你讲的这种情况，在所有企业都存在。国企、民企、外企都有。外企的办公室经济更重一些，在有的时候。
PM是一个老外的东东，所以在知识点与考试中均没有讲到，在中国的环境中，如何认识深厚认识环境与组织的显性与隐性的东东。
做了项目是PM的职责，没有做好就能力问题，大环境是这样的情况。如你说的情况，组织的情况可能更需要PM去治理或影响。在不确定性的情况下，前进与完成项目。 

分析：权限的矛盾产生，是因为项目经理对权利的欲望要求的过多，实际上项目经理是负责的项目，项目经理即是一个团队的领导，也是管理者，做的最多的是承担责任，并分解责任，并督促各个责任人完成，光是项目靠个人魅力是不够的，需要公司在制度上能够给予保证，才能减少这种问题的出现。

分析：对于财政兜底贷款的项目，我们以前在放贷时往往依赖政府信用，觉得很有保障，但目前贷款到期才发觉问题不是这么简单。许多集体企业虽然由政府出资，但目前的趋势是政企分开，导致银行在贷款中对政府和集体企业没有相应的制约措施。虽然可以法律解决，但一般情况下这会影响我当地支行的日后经营管理，因此比较矛盾，不知道各位有没有高招。

分析： 你所说的这种情况属于比较弱势的项目经理，其职权较少。能够做的基本就是召开会议和进行项目进展纪录。
正常情况下，在项目范围界定和项目计划制订时对于设计不明确或存在变更可能的时候，应该有相应的条款，要不乙方承担过多的责任。这个不是你能承担或左右的，而只能是乙方的决策层或负责合同管理的部门的事。作为项目经理，只能尽自己职责，做好项目纪录，监督项目进度、质量和成本，并按时汇报。

分析：1、外包界面没有说明。为什么可以一再更改设计，而不能更改出货时间？
2、实际的困难是什么？泛泛提部门争斗和没有权力没有意义。没有明确的权力，可以寻求临时的权力或是施加影响力；
部门争斗，更体现出项目经理需要平衡项目干系人之间的利益。

（三）项目经理与职能经理之间的矛盾解决方法

　　一、前言　
　　组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组
　　组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。
　　在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。
　
　　二、项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨
　　当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。
　　要解决这一问题，首先从企业内部应明确项目经理与职能经理的职责，保证在项目经理与职能经理间适当的权利平衡。
　　在矩阵型组织中，项目经理是公司与客户之间的媒介，项目经理的职责是确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意。他应作好工作结构分析（WBS），确定那些工作由公司内部完成，那些工作由承包上上完成。同时组建项目团队，制定进度计划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。
　　而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员。同时他有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内，按照项目的质量及技术要求准时完成。部门经理一定要对他部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化――如进度拖延或客户要求作出变化等，进行重新配置。如果项目进度落后，无法按客户要求日期完成，使项目陷入困境，部门经理可以同项目经理协商，从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。
　　其次，要明确团队成员汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报。矩阵型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的项目经理（业务上）及相对永久性的部门经理（行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。

　　另外，必要时应通过调整项目成员的配备来调节双方的矛盾。
　　当然，为了达到整个组织在时间、费用及效能之间更好的平衡，项目经理与部门经理进行有效的沟通是十分必要的。要根本解决双方之间的冲突时，项目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目加以认识及理解，了解项目所在的企业，了解企业所处的环境，这样才能对项目重要性、对资源的需求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而管理好项目。因此，若项目经理仅仅关系自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的小利益时，牺牲的是企业的利益，最终也必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。

　　最后，当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解决。这里项目副总裁，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，在矩阵组织中的角色十分重要。例如他可以解决组织内两三个项目间在先后次序上的冲突，并对冲突进行仲裁。