在生活和工作中运用项目管理思维，节本增效

在工作中，我们往往会发现工作任务完成延迟或失败，团队成员觉得自己整天忙于救火，有时不管自己付出多大努力最后发现自己在做无用功，从而备感受挫，甚至造成人力资源的流失。本书作者既是时间管理专家，又是项目管理专家，在书中用项目管理方法来计划与管理日常工作， 减少浪费， 按期完成， 获得卓越成果。本书列举了工作中种种 “浪费”现象，给出了解决的建议、示意图、模板、检查表、过程描述等，并将解决办法分为简单的八个步骤，简单直白，从而有效提升员工效率及公司绩效。

(一）如何用“项目管理”思维开展工作？

项目管理是门容易被忽视的手艺。即便不是专职的项目经理，只要工作中需要协调多种角色和资源，去完成某个目标，其实就是在做项目管理，而这正是大部分人经常做的事情。交广国际管理咨询分享了项目管理思维的几点。

如何用“项目管理”思维开展工作
目标导向——刨根问底
了解项目的来源和需求，紧跟项目的业务目标。需求管理在整个项目管理过程中是分量很重的一部分，把握目标和需求，能更好的保证项目的成功。项目经理也可以借助专家的力量来帮忙把控需求，减少风险。

积极主动——责任心强
项目执行过程中往往会遇到很多意想不到的困难，这个时候能够帮助项目经理坚持下去的可能只有“责任心”。

具备强烈责任心的PM，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而从不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能积极主动发现问题，他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。

领导力——影响力
领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。他能够推动事情往前，在尝试的过程中及时的反馈调整。
不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道“下一步”应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是“跟我冲”，而不是“给我上”。

风险意识——风险管理
项目经理应该时时刻刻绷紧着风险这根弦，在项目初期尽量找出项目潜在的各种风险，制定好风险计划，管理好风险。

团队建设——团队激励
PM的价值很大程度上在于把合适的人放在合适的位置上，设定目标激励团队产生合力，同时帮助团队除清开发过程中的障碍，保护团队免受外界的干扰，能全身心地投入到项目中去。

每当有成就或者受到高层表扬的时候，一定要把功劳归到团队成员身上，为团队成员争取利益，提供更多的发展机会(比如通过做项目能提高技术或者管理能力)和升职加薪的可能。要和项目团队同甘共苦。为了领导团队，项目经理必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程的制定并确保项目组都按照这个流程工作。

有效沟通——信息透明
PM需要和项目各个相关利益方打交道，比如项目组成员，业务部门，老板等等，所以PM是他们中间沟通的桥梁。
针对不同的干系人制定好不同的沟通方式和时间，保证干系人都能准确及时的得到他们想了解的项目信息，保证信息的透明。 

善于授权——要事优先
PM需要授权项目组做他们擅长的事情和决定，自己能把主要精力放在跟踪项目进度和风险，和干系人沟通上面。而且需要对自己的工作进行一个优先级排序，优先处理优先级最高的项目问题。

压力承受——临危不乱
项目中会出现各种突发事件，有时需要忍受极大的压力。有压力承受能力的人当困难来临的时候仍能镇定自若，仍能冷静思考，即使在无能为力的时候，还能保持“风度”和“幽默感”，从而稳定军心、解决问题。

（二）用项目管理的思维去思考问题

项目，是在一定时间内和资源限制下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。简单而言，就是为了做到某件事情，我们需要对资源进行合理的配置。首先，我们对项目的理解不要有误区，不是只有三峡水坝那样的大工程才是一个项目。生活中，我们遇到的很多事情都可以用项目管理的思维来解决。

大学迎新想必很多人都做过这件事情吧，但是有没有哪一个同学曾经想过把自己的做事流程记录下来，以帮助自己的学弟学妹很快地上手这项迎新工作呢？这一个问题就涉及到项目管理的交付物了。在进行项目管理的时候，我们不仅需要完成一项工作，更重要的是，我们要将自己的工作过程记录下来，为公司为单位沉淀一套流程。“授之以鱼不如授之以渔”，掌握了这个流程之后，后辈再去做同样的事情就可以很快地上手。

我再举个例子。大家肯定都去逛过超市，恐怕也出现过忘记买某项东西或者不停地在超市里面逛来逛去浪费了很多时间的时候吧？这是什么原因导致的呢？是因为我们没有做好清单管理。试想，倘若我们在去超市之前，就已经把清单拉好了，那么进入超市之后，我们的目标就很明确了，我们知道我们要买什么不买什么。这样做的好处一方面是节省了时间，另一方面也控制了预算，可谓是两全其美。

在项目管理里面，最重要的几个思维就是以下几点，我来分别阐述一下。

一：管理重心前移

若是说最重要的一点，恐怕是非管理重心前移莫属了。怎么做到管理重心前移，那就是要学会拉清单，做计划。在计划阶段进行变更是成本最小的。我们还是以去超市购物为例，如果是已经买好了才发现买多了某项东西，这时候，再去变更需求也就是退货或者是重买是很浪费时间的。但是，倘若我们在购物之前就已经确定买什么，买多少，这样就可以采取“蜜蜂路径”而有效地控制成本和时间。

为了做好管理中心前移，我们需要做到的是——WBS（工作分解结构）的明确。

第一步：拉清单

列出自己需要做的事情，这个时候不需要对事项排序，尽量穷尽。

第二步：对清单进行优先级排序并进行编码。

拉好清单之后，我们需要对清单进行排序编码。这一步的目的是确定做事情的大概步骤以及利益相关者。

做好这两步之后，管理中心前移基本可以完成大部分了。那么，有人要问了，花费这么多时间去做计划，会不会耽误项目的进展。这一点大可放心，前面的计划是有效的，那么后面的流程就可以很快地进行。如果计划没有做好 ，那么在进行后续流程的时候，一旦发现问题，需要重新修订计划的时候，就会费时费力，工期更不能保证！所以，计划不仅要做，更要做得有效！

二：沉淀一套流程

项目的目的不仅是为了完成结果，最重要的是，完成之后，能够为组织沉淀一套流程。我们再回到迎新的例子，如果学姐学长在做完迎新工作之后，能够完整地写一份项目流程，那么对于下届去参加迎新的学弟学妹而言，可谓是很重要的组织过程资产。

举一个例子，倘若一家企业在遇到问题之后，工作人员凭借自己的能力解决了这个问题。但是他们没有将这套解决方法记录下来。当今后再碰到相同的问题之时，当事人只好再去寻求那些当初解决了这个问题的人员。这一过程费时费力。同时也说明，这个组织的项目管理成熟度是不成熟的，这个组织的知识管理很匮乏。

三：系统地思考

管理是一个系统思考的过程。所谓的系统思考就是，我们在管理一项工作的时候，要看得远一点，深一点，要透过现象去看本质。

举个例子来讲，某一家企业的车间主任总是挨骂，原因是车间的加工任务总是完不成。那么乍一看到这个案例，我们觉得车间不能按时完成任务确实是车间主任的失职。但是细细推敲，我们就会发现，车间其实是生产线上的最后一个部门。从刚开始的销售部门，到设计，到采购等等，再到最后的车间生产，中间的哪一部分出现问题都会导致车间完不成任务。比如销售部门乱签订单，增大车间的负荷；设计部门拖延设计稿，导致设计稿交付到车间的时候工期已经所剩无几；采购部门拖延采购，使得车间没有足够的原材料去进行生产。上述的这些行为都会导致最后的生产过程出现问题。因此，当出现问题的时候，我们不能只从表面去看问题，而应该透过现象看本质。

将这个理论应用到我们的生活中去，比如说当我们认真学习之后，成绩依然没有起色，那么我们不能仅仅向内或者向外归因，而应该去思考成绩提不上去的本质原因，比如粗心，比如复习侧重点不对等等等等。当我们运用系统思考的思维去观察生活的时候，我们就会避免犯下妄自菲薄或者刚愎自用的错误！

项目管理的思想可以用到生活中去，如果哪一天我们可以将这些理论烂熟于心，那么我们的做事效率和有效性都会大幅度提升！

（三）项目管理思维的基本框架

很多运营书里都提到了项目管理思维，但是框架不正统，零零散散的，说得太随意，今天系统梳理梳理项目管理的基本框架。毕竟这么普适化、超实用的好工具，怎么能敷衍呢？

首先所谓项目就是指为完成一项活动而做的一次性的努力，可以是大型项目、小型项目；可以是国家航空项目、也可以是个人出行项目……

我们身边的所有事情几乎都可以做为项目而存在，因为这些事都满足这些条件：

有特定目标，具有不同程度的复杂性和一次性。
有时间、资源和预算的限制，在一定生命周期内。
项目具有某一个核心，可以找到“可交付成果”—具体可见的，可以验证的工作结果……
一句话总结就是只要满足项目的定义、基本特征的都可以姑且称为项目。而在项目活动中，应用一系列知识、技能、工具、技术来作用项目，使之达到目的的过程，就是项目管理。 

1、源于生活，高于生活

在日常生活中，每天都在进行着各种事项，但这些更适合于用“日常运营”来称呼：以连续重复的方式对现有系统、资产进行利用。

项目与之不同之处是，项目具有有很高的目的性、一次性、创造性和审查考核，项目是比生活事项更体系化的存在。

日常运营是直觉性的，少有正常人会对自己的步调进行研究、统计、改变，多半是随着自己的身体去扭动，平时是什么样的，明天依旧是什么样的。
项目运营则是有逻辑有重点的，比如演员的步调，他们要对自己的步伐、动作进行计划、组织、协调、控制，以达到自己大脑中希望成为的那样。对他们而言，走路就是一个项目，关于表演的肢体训练项目。
可见，项目是依托生活和工作中的事项的，是发挥主观能动性去把控事项的结果：如果不按你想的去活，那么迟早会按你活的去想。

2、有其生命周期
项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的结合。主要有这几个阶段：
概念阶段：项目识别、项目构思、项目选择，主要文字资料有项目建议书和可行性研究报告。
开发阶段：主要解决如何、何时、由谁来完成项目的目标等问题，制定项目计划书，进行工作分解，注意时间和费用、进度安排。
执行阶段：具体实施计划书，跟踪执行过程、监控项目、过程控制。
结束阶段：项目交接和清算。结果验收、评价总结、资料整理、归档。

3、监控行动、审查人生
如果不按你想的去活，那么迟早会按你活的去想，那么，怎么按想的去活呢？一切事项项目制，制定计划书，进行有意识的阶段审查。
不管是显性成型的还是心里隐性的追求，都要对其实施情况进行评估，标记关键的工作成果、实施情况。常用的几个衡量工具有：
里程碑：项目中的重要标记，主要标记是可交付成果的完成
可交付成果：一种具体可见的、可以进行验证的工作结果
把控审查：监控审查、改正、可交付成果达成和审查
共享性：每阶段项目过程会形成项目资料，共享、衔接、存档
而我们的行动无时无刻不需要在如下冲突中寻求平衡：
在范围、时间、成本、质量中寻求平衡
在有不同需求和期望的各方关系人中寻求平衡
在明确确定出来的需求和未明确确定的需求中寻求平衡

4、涉及到的管理领域
在项目管理的过程中，针对不同阶段，人们开展管理的工作方法、程序、内容都有所差异，要分别用到不同的知识、技能、工具、技术，项目管理的知识体系通常有：
项目整体管理：集成化管理，主要有项目计划编制、计划实施、整体变更控制三个过程。
项目范围管理：由启动、范围计划编制、范围定义、范围审核、范围变更控制五个过程组成。
项目时间管理：活动定义、活动排序、历时估计、进度计划编制、计划控制。
项目成本管理：资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。
项目质量管理：质量计划编制、质量保证、质量控制。
项目人力资源管理：人力资源计划编制、人员获取、团队建设。
项目沟通管理：沟通计划编制、信息传送、绩效报告、管理收尾。
项目风险管理：项目风险计划编制、风险识别、定量风险分析、定性风险分析、风险应对计划编制、风险监控。
项目采购管理：采购计划编制、询价、供货方选择、合同管理、合同收尾。