项目质量控制工具与方法，一个软件项目质量管理如何进行

（一）项目质量控制Project Quality Control

项目质量控制（Project Quality Control）是指对于项目质量实施情况的监督和管理。这项工作的主要内容包括：项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施以消除项目质量差距与问题等一系列活动。这类项目质量管理活动是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作。

项目质量控制主要依据
项目质量控制的依据有一些与项目质量保障的依据是相同的，有一些是不同的。项目质量控制的主要依据有：

1、项目质量计划
这与项目质量保障是一样的，这是在项目质量计划编制中所生成的计划文件。
2、项目质量工作说明
这也是与项目质量保障的依据相同的，同样是在项目质量计划编制中所生成的工作文件。
3、项目质量控制标准与要求
这是根据项目质量计划和项目质量工作说明，通过分析和设计而生成的项目质量控制的具体标准。
项目质量控制标准与项目质量目标和项目质量计划指标是不同的，项目质量目标和计划给出的都是项目质量的最终要求，而项目质量控制标准是根据这些最终要求所制定的控制依据和控制参数。通常这些项目质量控制参数要比项目目标和依据更为精确、严格和有操作性，因为如果不能够更为精确与严格就会经常出现项目质量的失控状态，就会经常需要采用项目质量恢复措施，从而形成较高的项目质量成本。
4、项目质量的实际结果
项目质量的实际结果包括项目实施的中间结果和项目的最终结果，同时还包括项目工作本身的好坏。
项目质量实际结果的信息也是项目质量控制的重要依据，因为有了这类信息，人们才可能将项目质量实际情况与项目的质量要求和控制标准进行对照，从而发现项目质量问题，并采取项目质量纠偏措施，使项目质量保持在受控状态。

（二）项目管理失败的十大原因

　　质量管理是企业管理的重要的组成部分，其重要作用众所周知。然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。依笔者所见，其中主要原因有10个。
　　之一，缺少远见 远见是反指洞察未来从而决定企业将要成为什么样的企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业的向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就会导致把质量放在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，不断创造改进质量的环境。
　　之二，没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去产了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和了解顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要，国外一家公司声称不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。
　　之三，管理者贡献不够调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因，所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须与质量有关的每个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管认为，他们的公司现在花费更多的时间在改时顾客满意的因素上，然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗？ 

　　之四，没有目的的培训企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多并没有因此得到根本进展。因为太多的质量管理培训是无紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。
　　之五，缺少成本利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显的看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。例如，不了解由于顾客离去的无形成本。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉给22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。从而顾客去率5%可以增加利润25%到95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%到85%。
　　之六，组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部，无论多少质量管理的培训都没有用的。在一些企业中，管者的角色很本不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门与部之间的障碍。研究表明：放权的跨部的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组取得成果的200%到600%。
　　之七，质量管理形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物慢慢张大渗透，成为花巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。
　　之八，缺少度量和错误的度量缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了持久的绩效。一个部的改进以损失另一个部的为代价。例如，选择价格改进了采购部门的绩效，但给生产工艺部带来了极大的质量问题。企业没有参考对比如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是很大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量方法，包括过程度和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
　　之九，报酬和承认不够战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模转变需要具重要意义行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的方要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认报良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
　　之十，会计制度不完善现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任，它歪曲了质量成本上升，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费用，顾客不满意和销售减少的损失却没有在账目上反映出来。

（三）项目质量控制方法工具

1、核检清单法
核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
2、质量检验法
质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
3、控制图法
控制图是用于开展项目质量控制的一种图示方法。控制图法是建立在统计质量管理方法基础之上的，它利用有效数据建立控制界限，如果项目过程不受异常原因的影响，从项目运行中观察得到的数据将不会超出这一界限。
4、帕累斯图法
帕累斯（Pareto）图法是一种表明“关键的少数和次要的多数”关系的一种统计图表，它也是质量控制中经常使用的一种方法。帕累斯图又叫排列图，它将有关质量问题的要素进行分类，从而找出“重要的少数”（A类），和“次要的多数”（C类），以便对这些要素采取ABC分类管理的方法。
5、统计样本法
这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
6、流程图法
这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
7、趋势分析法
趋势分析法是指使用各种预测分析技术来预测项目质量未来发展趋势和结果的一种质量控制方法。
方法工具
1、核检清单法
核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
2、质量检验法
质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
3、控制图法
控制图是用于开展项目质量控制的一种图示方法。控制图法是建立在统计质量管理方法基础之上的，它利用有效数据建立控制界限，如果项目过程不受异常原因的影响，从项目运行中观察得到的数据将不会超出这一界限。
4、帕累斯图法
帕累斯（Pareto）图法是一种表明“关键的少数和次要的多数”关系的一种统计图表，它也是质量控制中经常使用的一种方法。帕累斯图又叫排列图，它将有关质量问题的要素进行分类，从而找出“重要的少数”（A类），和“次要的多数”（C类），以便对这些要素采取ABC分类管理的方法。
5、统计样本法
这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。
6、流程图法
这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。
7、趋势分析法
趋势分析法是指使用各种预测分析技术来预测项目质量未来发展趋势和结果的一种质量控制方法。

（四）项目质量控制结果

项目质量控制的结果是项目质量控制和质量保障工作所形成的综合结果，是项目质量管理全部工作的综合结果。这种结果的主要内容包括：
项目质量的改进
项目质量的改进是指通过项目质量管理与控制所带来的项目质量提高。项目质量改进是项目质量控制和保障工作共同作用的结果，也是项目质量控制最为重要的一项结果。 

对于项目质量的接受
对于项目质量的接受包括两个方面，其一是指项目质量控制人员根据项目质量标准对已完成的项目结果进行检验后对该项结果所做出的接受和认可，其二是指项目业主/客户或其代理人根据项目总体质量标准对已完成项目工作结果进行检验后做出的接受和认可。一旦做出了接受项目质量的决定，就表示一项项目工作或一个项目已经完成并达到了项目质量要求，如果做出不接受的决定就应要求项目返工和恢复并达到项目质量要求。
返工
返工是指在项目质量控制中发现某项工作存在着质量问题并且其工作结果无法接受时，所采取的将有缺陷或不符合要求的项目工作结果重新变为符合质量要求的一种工作。返工既是项目质量控制的一个结果，也是项目质量控制的一种工作和方法。
返工的原因一般有三个：
项目质量计划考虑不周；
是项目质量保障不力；
出现意外变故。
返工所带来的不良后果主要也有三个：
延误项目进度；
增加项目成本；
影响项目形象。
有时重大或多次的项目返工会导致整个项目成本突破预算，并且无法在批准工期内完成项目工作。在项目质量管理中返工是最严重的质量后果之一，项目团队应尽力避免返工。
核检结束清单
这也是项目质量控制工作的一种结果。当使用核检清单开展项目质量控制时，已经完成了核检的工作清单纪录是项目质量控制报告的一部分。这一项目质量控制工作的结果通常可以作为历史信息使用，以便对下一步项目质量控制所做的调整和改进提供依据和信息。
项目调整和变更
项目调整和变更是项目质量控制的一种阶段性和整体性的结果。
它是指根据项目质量控制的结果和面临的问题（一般是比较严重的，或事关全局性的项目质量问题），或者是根据项目各相关利益者提出的项目质量变更请求，对整个项目的过程或活动所采取的调整、变更和纠偏行动。在某些情况下，项目调整和变更是不可避免的。例如，当发生了严重质量问题而无法通过返工修复项目质量时；当发生了重要意外而进行项目变更时都会出现项目调整的结果。

（五）项目管理案例：项目中质量管理如何进行

　　我们公司为一家证券公司部署一套证券柜面交易系统，经过开发调整系统投入运行，软件某些方面尚不完善，最近证券市场上某些交易规则做了变动，因此需对此柜面系统进行升级。经过一段时间的准备，升级开发工作已基本完成，为了对该系统进行升级，负责该项目的公司研发部经理李经理率领开发组来证券公司现场进行系统升级。
　　证券市场交易时间在每周一至五，因此李经理决定在周五休市后启动升级工作，利用周末时间完成系统调整，期望下周一新系统顺利运行。由于准备工作不够充分，导致周一股市开市时系统出现大量问题，证券公司对此意见很大，指责公司擅自对系统进行升级，李经理做了很多解释工作。经过2周的努力这次升级中暴露的问题才一一得到解决，但这个过程中证券公司承受股民很大压力，公司也因此和该证券公司关系出现问题，影响双方进一步的合作。

　　我有以下几个疑问，请大家帮忙分析：
　　1.我们公司在这次升级过程中由于哪些原因没有保证项目的质量，从而导致这些问题?证券公司对这些问题的出现有没有责任?
　　2.软件升级、维护和软件开发有何不同?如何针对这些不同采取适当措施避免该类问题发生??
　　3.在软件开发完成后的维护阶段，如何继续保证软件项目的质量?

分析：一，问题一１，缺乏质量评审和审计，质量控制没做好。如升级前先保证此版本的稳定。是部分升级，还是全部升级２，没有相应的风险应对计划，如发现问题，新老系统的及时切换等，升级前没有详细的考虑和规划二，问题二１，软件开发，是项目开发的实施阶段２，软件维护，是项目结束后，提供对质量保证的服务，一般有一年免费服务响应的３，软件升级，是项目结束后，对软件功能的扩展，一般视情况收费的三，问题三１，发布前作好测试，发布后作好缺陷跟踪２，管理控制好发布版本３，发布后，有问题，可还原，可立即处理的

分析：质量计划，质量保证，质量控制。按照这三个步骤，先出计划，然后对质量进行监测，最后达到控制目的，实现质量管理。

分析：1、质量分两类，1是你的产品质量或服务质量，2是你管理项目的质量。2、所以要分开研究，利用定期评审是个有效的办法