项目WBS的8个事项注意事项，从不容易做好到人人能看懂

（一）WBS分解重要，但往往不容易做好

一般而言，我们常谈论的是项目目标,项目需求,这些都是宏观的,对项目的整体要求。或者，谈论具体的项目活动。如何将两者关联起来，这就是WBS分解的作用。
WBS分解属于项目范围管理的知识领域，是项目管理前期阶段需要完成的工作，将项目从宏观引导到微观，串联所以具体的项目活动，为项目目标服务。
WBS分解不容易做好的关键是，如何更合理的分解组件。一般来说：WBS分解不外乎两种方式，一种按可交付物来划分，一种是按照产品阶段来划分。
举个典型的例子：装修。按照交付物划分，WBS分解为：先完成客厅装修、再装修卧室、再装修厨房、最后装修好洗手间。按照产品阶段划分，WBS分解是：先做水电线路改造、再刷墙铺地板、再安装门窗、最后安装各种设施。显然后者更为合理，也是实际生活中我们常用的装修方式。因为这种划分方式，有利于我们把握项目整体的同时，更有利于对项目中间结果的监控，避免到项目后期才发现项目隐患的风险。那些不确定性比较大的项目来说，尤其重要。

当然，当无法再用阶段进行划分了，我们再考虑用可交付物方式进行分解。装修的例子太过明显，具体到实际项目的WBS分解，做好确实不容易。
按阶段进行分解更进一步说也是一种基于过程的方法论。一般公司承接的很多项目，其管理过程是相似的，按阶段分解更利于形成统一的管理模板，完善企业的项目管理流程。

(二)让所有人都能看懂的项目管理WBS分解

其实这下面的文章是讲项目管理中的WBS计划分解的，不过你不懂也没关系婚姻爱情中你同样需要这么做
教授走进教室，把随手携带的一叠图表挂在黑板上，说，在爱情和婚姻方面，不存在老师和学生，年青人可能爱得如痴如醉，花甲夫妇可能过得戚戚哀哀。目前有关婚姻方面的理论很多。然而，真理很少，因此，有很多人被搞糊涂了。我研究婚姻几十年，起初也认为婚姻是世界上最复杂的一门学问，认为它涉及到心理学、社会学、伦理学、道德学，涉及到精神分析、地缘理论、传统文化、民风民俗。后来我才发现根本不是这么回事。婚姻其实很简单，它只不过是一个数学概念而已：
婚姻的成功取决于两点：
一、找一个好人。
二、自己做一个好人。
这时台下嗡嗡作响，因为下面有许多学生早已是妻子或丈夫。不一会终于有一位30岁左右的女人站了起来，说，如果这两条有些没有做到呢？教授翻开挂图的第二张，说：“那就变成四条了。”
一、容忍，帮助。帮助不好仍然容忍。
二、使容忍变成一种习惯。
三、在习惯中养成傻瓜的品性。
四、傻瓜，永做下去。
教授还未把这四条念完，台下就喧哗起来，有的说不行，有的说这根本做不到。
等大家静下来，教授说，如果这四条做不到，你又想有一个稳固的婚姻，那你就得做到以下十六条，接着教授翻开第三张。
一、不同时发脾气。
二、除非有紧急事件，否则不要大声吼叫。
三、争执时，让对方赢。
四、当天的争执当天化解。
五、争吵后回娘家或外出不要超过8小时。 

六、批评时的话要出于爱。 

七、随时准备认错道歉。
八、谣言传来时，把它当成笑话。
九、每月给他或她一晚自由的时间。
十、不要带着气上床。
十一、他或她回家时，你一定要在家。
十二、对方不要让你打扰时坚持不要去打忧。
十三、电话铃响的时候，让对方去接。
十四、口袋里有多少钱要随时报帐。
十五、坚决消灭没有钱的日子。
十六、给你父母的钱一定要比给对方父母的钱少。
教授念完，有些人笑了，有些人则叹起气来，更有甚者开始整理书包。
教授停了一会，说，如果大家对这16条感到失望的话，那你只有做好下面的256条了，总之，二人相处的理论是一个级数理论，它总是在前面那个数字的基础上进行二次方。
接着教授翻开挂图的第四页，这一页已不是用毛笔书写，而是用钢笔，256条密密麻麻的。教授说：“婚姻到这一地步就已经很危险了。
不过在教授宣布下课的时候，教室里响起雷鸣般的掌声。

（三）分解WBS应该注意的8个事项

在分解中应该注意到WBS是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合项目分解结构的过程，逐层分解项目或者其主要交付成果的过程，实际上也是分派角色和职责的过程。具体来说，在分解的过程中，应该注意以下8个方面。
(1)WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供产品或服务，仅仅是一连串特别的活动。WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须绎过多次测试后才能作为可交付成果。
(2) WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%的代表上一级元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产一钴或服务是无法让用户满意的。
(3) WBS的底层应该支持计划和控制。WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。如果将WBS分解得过于徉细，那么容易让人掉进细节中，同时可能会忽略更重要的事情，对于项目的控制成本也不利。另外，WBS如果变成了每小时的工作单，那么对于项目团队成员而言，谁也不愿意每时每刻都受到监控，而且，组织可能还需要雇佣相应的人员来完成如此之多的监控。
(4) WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。如果没有个人负责的内容，那么WBS发布后，也很少有项目团队成员能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。
(5) WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4～6层。如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
(6) WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
(7) WBS的编制需要所有（主要）项目于系人的参与，需要项目团队成员的参与。各项目干系人站在白己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。
(8) WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。在一些参考文献中，这个问题被称为滚动分解原则。

(四)项目结构分析项目结构图(WBS)不同于项目组织结构图

项目结构分析
项目结构图(WBS)不同于项目组织结构图，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映了组成该项目的所有工作任务。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

施工管理的组织结构
(1)组织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素(工作部门或管理人员)之间的组织关系(指令关系)，它可用组织结构图来描述。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
①在职能组织结构中，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
②在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个直接的上级部门。建设项目组织系统常采用线性组织结构模式。
③矩阵组织结构中，设有纵向和横向两种不同类型的工作部门，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个部门，可采用以纵向或以横向部门指令为主的矩阵组织结构模式。矩阵组织结构适宜于大的组织系统。