你为项目这什么失败，项目管理失败有哪些原因

（一）项目管理失败，常见原因和解决方法

每一个项目都是独特的，然而项目失败的根本原因通常都是相同的。当我们知道这些原因后，我们可以最小化发生问题的几率，增加项目成功的概率。

那么，当我们面对粗糙的项目启动、过弱的控制、缺乏资源、项目风险和不切实际的期望时，应该怎么做？以下是五个常见问题和解决方法可供借鉴。

简单粗糙的项目启动

也许最常见的问题是没有正确地启动项目，而这其实只需要花点时间去收集客户需求、同意客户要求、创立一个良好的项目计划以及设定客户的期望。而人们总是倾向于迅速开展项目工作。但是，一个简单粗糙的项目启动阶段经常会导致问题的发生，甚至项目的失败。

解决方法

在正确的项目启动过程完成之前不要开展项目工作。如果客户为了尽早得到可交付成果而推动你基于假设开展项目工作，请不要同意。事实上，简单粗糙的项目启动会带来返工、错误、疏忽、只会令项目变糟。所以，当项目被不合理推动时，只能说”不“，并且绝对不可太早开始。

过弱的项目控制

即便计划再周密、启动再充分，如果不能有效地进行管理，也是没有意义的。缺乏控制导致的典型问题包括：范围渐变、过于简单的工作计划、缺乏变更控制、缺乏沟通和风险问题的管理。

解决方法

（1）建立变更管理过程并且令所有人都知道这些控制。使用这些过程与保证你的团队保持关注与交付关键的东西。

（2）使用异常报告。这样可以保证当风险和问题出现的时候可以得到更好的关注。

（3）定期与客户、发起人以及其他重要的项目相关方进行沟通。

（4）定期评审、更新项目计划。如果项目计划没有评审和更新，那其实也没有必要制定计划。

缺乏人手和技能

项目人手不足，或者配足人员的数量却配错了技能组合，这些问题经常导致项目失败。当你的项目没有足够的、具有合适技能的人员，那确实是令人沮丧的。这个问题在当前的项目管理中非常普遍。 

解决方法

坚持要求管理层提供合适的人员，无论是从内部调配还是雇用外包合同员工。使用可靠的项目计划来说明在哪些方面你还需要投入人员来支持你的要求。不要保持沉默并且苦苦支撑，这对你和你的团队都不公平。

没有强调风险和问题

在项目的生命周期中，有很多场合风险和异常会导致问题，甚至失败。这些例子包括：

（1）没有清晰的定义需求，结果不能满足客户的期望。

（2）使用前沿的新技术导致无法预料的问题。

（3）过于简单的技术设计使得未来的方法没有变更与伸缩的可能。

（4）无效的变更控制使得变更要求导致项目偏移原来的目标。

（5）测试不充分导致错误和缺陷遗留到产品上。

（6）在关键时刻缺乏关键人物的支持。

解决方法

在项目开始的时候对风险和问题列表进行评审。其中一个好办法是使用头脑风暴列出可能的风险和问题，参与人员包括项目成员、其他参与过类似项目的项目经理等。在整个项目过程中不断对风险和问题进行评审。

对上面例子中的解决方法包括：

（1）雇用商业分析人士勾画出客户的需求，并使用清晰、明确的文档进行记录。

（2）提问是否必须使用前沿的新技术，后者是否有能提供相同功能的更多方法。

（3）由你的团队进行技术设计。这样有很大的机会获得一个可靠和灵活的设计，而且你的团队也有了可以继续使用的基础设计。

（4）在项目启动之前与客户达成一个变更控制的流程，并且严格根据流程执行。

（5）将测试计划与根据客户要求制定的测试场景放在一起。保证你有足够的资源以及保证客户承诺进行测试。

（6）制定一个针对失去关键人物的风险的应急计划。

不能有效管理客户期望

通常项目开始都是在一个有很多乐观估计的基础上。在项目的生命周期中，客户期望会膨胀成为根本不现实的程度，当客户不知道他们应该期待什么或者他们不能看到项目的实际进展情况，他们就会对你感到失望，你们的关系就会破裂。

解决方法

将期望值管理到一个合理的水平是项目经理的职责。其中一个方法是将项目分解为有多个里程碑的各个任务块或者项目阶段。你可以通过发布周期性的可交付成果给客户，让他们看得到他们将要得到什么。

通过这种方式让客户在早期就能看到你们在做什么，从而保证项目可交付成果能符合客户的期望。


（二）你的项目为什么失败？

　　在当前常见的大型复杂项目(集)之中，传统项目管理方法在应用过程中备受掣肘。不少项目问题的解决必须扩展到项目治理的层面予以解决，本文从决策角度探讨了无效项目治理的原因，梳理了建立有效决策项目治理结构的基本原则。blog.mypm.net

　　目前项目失败的主要原因中，很大一方面在于继续沿用传统的项目管理方法来适应越来越复杂、越来越庞大的项目，随着项目、项目集涉及的利益相关方不断增加，解决项目问题所需要的资源无法只在项目管理层面得以解决，必须扩展到项目治理的层面予以解决。

　　当前虽然对项目治理的研究逐渐增多，对项目治理的研究视角仍然比较分散。从众说纷纭的中外学者观点中可以提炼当前项目治理的要点：项目治理是针对项目主体的责、权、利以及项目活动的政策、程序的制度安排;项目治理的终极目标是实现组织目标，直接目标就是实现项目目标;项目治理应满足、协调好各个项目利益相关方的需求，明确各方职责。项目经理圈子

　　在项目进行过程中，为了适应不断变化的环境，决策的制定无疑是至关重要的，可以说，一个好的决策可以促使项目取得成功，一个差的决策也会导致项目的失败，所以有效的项目治理一定要处理好决策制定的问题。因此，项目治理也可定义为：为实现项目目标而建立的一个用于制定有效的项目决策，同时明确项目中各方职责的，满足各方利益相关方需求的，实施项目专用的框架结构。在这里，项目治理的重点是要保证项目决策的有效性，而导致无效项目治理的原因主要是不合理的项目治理结构影响了决策的有效性，具体体现为以下四个原因。

　　偏离有效决策的核心目标

　　项目治理的终极目标是实现组织目标，直接目标是实现项目目标，而实现项目目标的关键要素是有效快速地决策，所以项目治理结构的建立应当以能够快速、高效地制定项目决策为初衷和目标。当然，项目治理结构的建立也有其他目的，比如明确项目中各方的职责，满足利益相关方的需求，提高项目相关信息上下级传递的效率等。项目治理结构若是以这些目的为初衷而建立的话，就会出现无效项目治理的问题。

　　如果以满足各方利益相关方的需求为核心目标而建立项目治理结构，那么就可能会将尽可能多的利益相关方纳入项目治理框架当中，项目治理框架的规模就会不断扩大，当参与决策人员规模过于庞大时，就会降低项目决策制定的效率和质量，这样并不利于项目目标的实现，会导致无效的项目治理。由于每个利益相关方都要参与决策的制定，那么其中在组织结构中有较高职位的人的意见分量就会较大，甚至会大于项目经理，并且这些利益相关方并不亲身参与到项目中，那么不仅会降低决策的质量，也会极大地影响项目经理和项目工作人员的积极性。

　　如果是以提高项目相关信息上下级传递的效率，加强项目与组织的联系为核心目标，那么，项目治理体系框架主要的服务对象容易变成了组织的各层领导，便于组织时刻监控整个项目的实施进展情况，而不是为解决项目问题而服务的，并且通常这样的项目治理框架会逐渐被组织结构所覆盖，对项目目标的实现没有实质上的帮助，同样也会导致无效的项目治理。

　　过度回避风险

　　回避风险对每个组织来说都是至关重要的，在有的组织中，回避风险甚至是影响制定决策的最重要的因素之一。过度厌恶风险，尤其是个人风险，可能会导致决策制定缓慢低效，无法适应不断变化的项目环境需求。talent.mypm.net

　　在非常厌恶风险的组织文化环境中，制定决策所涉及的每个项目人员都会想尽办法减少决策制定所带来的风险，尤其个人的风险。没有人愿意为决策所带来的风险负责，最终只能通过利益相关方联合讨论来进行决策，那么决策所带来的风险就会分摊到每一个利益相关方身上，每个人的风险都很小。这种制定决策方法的优点是制定出来的决策是得到每个利益相关方认同的，实施阻力很小，但是缺点也很明显。决策变得很缓慢，特别是在大型组织中，要经过各个层级、部门的讨论和批准，非常耗时，同时会降低决策的质量。如果使用联合讨论的决策方法，那么不可能在这么多人之间划分清楚责任，就没有人清楚地知道自己对决策制定的职责。那么这个项目治理框架必然是无效的。

　　有的组织中，对风险的回避非常严重时，项目人员甚至会采用各种方法来避免自己做出决策，比如沿用传统的解决方案，或者收集大量的市场信息来调整措施，传统的解决方案是无法适应不断变化的市场环境的，而收集大量信息不仅会耗费大量的人力财力，也会延误最佳的决策时机。

　　项目治理结构与组织结构混淆

　　组织的结构、部门划分和责任划分都是为了满足和促进公司日常运营而设计的，而不是为了满足项目交付成果的需求而设计的。项目的工作与组织的日常运营工作非常不同，日常运营是持续性的，在稳定的组织结构中进行;而项目往往是相对短期的，在动态变化的环境中进行。所以项目需要用不同的结构来加以管理，也就是意味着项目不能依靠现有的组织结构来实现项目目标。

　　很多组织中把项目治理结构与组织结构重叠在一起没有分开，此时决策制定时就会产生这样的问题：决策机构的层次会增加，决策需要经过组织结构的层层审批，从而会延缓决策的速度，而项目往往需要根据项目进展情况或突发情况进行及时决策，而如果沿组织结构进行决策就不能满足这一点;组织结构层级中参与项目决策的人员，一般并不熟悉比较复杂的项目工作，他们更熟悉日常运营工作，这就导致他们所做出的决策往往不是最适当的;决策过程中的责任不明确，在这种情况下不太可能明确区分不同人员的不同责任，一般会把决策链顶端的人默认为决策的负责人，但是这个人可能并不是对项目负责的最佳人选。

　　把项目治理结构与组织结构相混淆的另一个重要影响是，项目的决策制定机构会缺乏必要的职权，无法相对独立地制定决策，受制于组织结构中的上级领导，决策的制定要经过各层级领导的审查批准，依然会产生决策缓慢、低质量的问题。各个层级的领导可能会对决策文件进行一些毫无意义的修改，或添加自己的建议，来体现自己对决策的贡献，但是这些领导可能根本不了解项目，甚至从未参与过项目，这样不仅会减缓决策的制定，更重要的是无法做出真正适合项目的决策，这样的项目治理同样是无效的。

　　不当的利益相关方参与

　　利益相关方对于项目的支持，对项目的成功具有非常重要的意义，缺少关键利益相关方的支持，很可能导致项目失败。所以在项目决策机构中必须包括核心的项目利益相关方，但要注意的是，不能让所有的利益相关方都加入这个决策机构。项目经理博客

　　大型的决策机构通常很难进行高效及时的决策，一旦决策机构的成员超过六个人，决策的效率就会降低，这就是所谓的群体决策效应。项目决策机构的组成要合理，如果决策机构中利益相关方组成不合理，会导致利益相关方的不满。也就是说在组建决策机构时要确定哪些利益相关方应该加入决策机构，同时应该建立一个有效的机制来满足那些在决策机构中没有席位的利益相关方表达诉求的需要，如果不能做到这些，就有可能导致项目治理的无效化。

　　小结

　　本文仅从项目决策的角度出发，探讨项目治理层面影响项目失败的原因。当然，还有很多其他导致项目无效治理的原因，例如项目工作人员的能力、素质以及组织环境等，而且实际中这些因素常常并不是单独的而是混合在一起对项目治理发挥影响。转自


（三）项目管理过程中常见的错误

对于项目型企业，项目管理是企业的收益来源，项目管理关系到企业的未来发展。在如今信息技术发达的时代，各大企业纷纷上线项目管理系统，以期在未来的项目管理中，突破重围，寻求新的发展。

项目活动的实施关系到各个方面，项目管理过程中，最常见的8中管理错误，您都知道吗？

1、缺乏适当的人员与技能

人员贵精不在多，技能是项目实施过程中不可缺少的。如果项目人员分配有困难时，可以考虑下公司的项目组合，然后暂缓与商业战略关系不大，或非关键项目，释放出部分可用的人员。一个项目能否圆满成功，人员和技能占据了主要因素，因此，项目管理过程中，需要清晰用人要求和技能要求，按需分配。

2、缺乏项目实施经验的项目经理

项目经理在项目管理过程中起到主导的作用，如果经验不够，那么掌舵人的错误决策就会直接导致项目失控，导致最终的失败。优秀的项目经理需要有一定的号召力，能够监控项目风险并及时作出决策，并能够协调项目人员的工作和沟通，同时，需要具备一定的项目相关技术和知识技能。

3、项目流程太多太复杂

项目实施是一个庞大的工作流，在不必要的情况下，应该减少工作流程，提高工作效率，尽量提高项目实施的灵活性，与项目参与者保持积极的沟通。太过繁琐的项目流程，只会加大项目工作人员的工作量，同时拖慢项目进度，浪费人力物力。

4、缺乏项目追踪

项目实时追踪方便管理人员及时了解项目进展，了解项目预算和实际支出问题，分析项目进展情况。

5、缺乏项目动态了解

项目动态是指项目的一举一动，及时了解项目动态，方便管理者及时了解项目的最新实施情况，这个一般都需要借助项目管理系统实现。基于B/S架构的8Manage项目管理系统 是最好的选择，实现企业项目动态化管理，及时跟进项目实施情况。

6、小问题不理不睬

千里之堤毁于蚁穴，因此，千万不能忽略小问题，在小问题没有得到很好的解决之后，会慢慢演化成大问题，到时候就为时已晚。需要加强项目软对成员对项目实施的态度和意识，及时改正错误。

7、忽略项目之间的联系

很多企业都是多个项目同时进行，如果不能整合管理项目实施，那么就很容易导致各个项目互相脱节，造成项目资源和人力的浪费，加大项目实施成本。

8、风险评估太随意

风险是项目实施过程中不可避免的，风险评估可以预知项目实施过程中的难题，从而尽早调整，以免拖延项目进度，因此项目风险评估要重视。