项目成功的标准，项目经理的性格对项目成功意义重大

（一）项目管理讨论：项目成功的标准

在项目开始之前，如果项目经理、项目团队成员和其他项目利益相关者对项目成功的评价标准有一致的认识，则会大大提高项目成功的几率。

传统的观念认为，项目成功就是要达到项目的时间、成本和质量的要求。但这种想法过于简单，会对项目管理造成致命的打击。一个项目最终是要向业主交付一个项目产品（或者服务）的，业主虽然也很关心项目产品是否按期交付、价格合理并符合某种质量标准，但他们最关心的是这个项目产品是否可以给自己带来利益（经济效益或社会效益）。因此，时间、成本、质量只是三个约束条件，它们会影响业主对项目成败的判断，但不是最主要的。对承包商而言，只要项目按时完成他们就可以拿到报酬了，控制成本可以确保利润，符合规格就可以让业主接受并付款。其他利益相关者也会有各种各样的想法和目的。

尽管项目利益相关方对项目成败的判断标准并不是完全一样，但在成功的项目中，项目各方是在向一个共同的目标而努力的。而在不成功的项目中，大家却在相互牵制，没有形成一个合力。

在项目中，不同的角色可以有各自不同的关注重点，有的希望赢利，有的希望得到好的产品功能，有的希望设计方案巧妙，有的则希望在预算的范围内完成项目。

然而，这些都可以通过协同努力来做到，从而达到一个多赢的结果，即每一个角色都实现了各自关注的目标，同时项目整体也有一个好的结果。但大家为了实现各自的目标而努力时，有时会损害其他项目参与者的利益。实现项目共同目标的最优化并不能保证每个参与者的目标也能达到最优，反之亦然。对项目片面的评价会影响项目的成功，因此项目成功的标准必须综合考虑项目的共同目标和各方不同的利益侧重。 

判断项目成功的主要标准

实现了既定的商业目标。

为业主提供了令之满意的收益。

满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求。

满足了既定交付项目产品的需求。

项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求。

项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意。

项目使承包方获得了利润。

以上评价标准除了时间和成本是客观评价之外，其他都是主观评价，而评价结果会受到评价者的非公开目的的影响。这些标准不是协调一致的，要作出综合判断就需要对它们进行复杂的平衡，这些指标也不是相互排斥的，因此有可能满足所有的指标，但必须以项目目标为核心。


（二）做好这些事，你的项目必然成功

1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
　　
简单地说，一是准时;二是预算控制在既定的范围内;三是质量得到公司和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
　　
2、任何事都应当先规划再执行 
　　
就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
　　
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
　　
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
　　
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期
　　
标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
　　
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通
　　
项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
　　
6、采用渐进的方式逐步实现目标
　　
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
　　
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施
　　
在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
　　
8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析
　　
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
　　
9、项目经理应当责权对等
　　
项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
　　
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成
　　
多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
　　
11、项目的实施应当采用市场运作机制
　　
在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
　　
12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选
　　
最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。


（三）五种性格特征与项目成败

项目成败取决于多种因素，包括项目经理的个人魅力、项目团队的组成、项目大小、管理层的支持度、组织结构，以及外部环境诱因等。然而现今项目管理界存在一个普遍现象是对心理因素与项目成败的关系缺少关注。许多机构将其称之为性格诱因，会导致不同的结果，例如工作绩效、组织忠诚度、学习效率、工作满意度。项目经理的性格与项目成败有着密不可分的关系。多种性格特征会产生不同的领导力作风，转变型的领导力作风会对个人、团队、组织绩效产生影响。我们分析了五种性格特征( 即外经验分享型、亲和型、外向型型、尽责型、情绪型) ，以及转变型的领导力对项目成败产生影响，也同时评估五种性格特征如何分别直接作用于项目的成败。

1 经验分享型性格特征

经验分享型性格特征，往往富有创造、想象、创新。此种项目经理倾向于打破常规去思考问题。虽说对项目成败的影响不易发现，但潜在意义上还是会正面影响领导力和团队绩效。当需要大规模创新力时，经验分享最终可以提升项目绩效。在项目遇到问题时，领导者和经理们需要更多创新性的解决方法，此种性格特征的项目经理往往可以带头分享出自己的观点，带动团队进行头脑风暴。团队成员在其影响下，开诚布公，畅所欲言，打破惯性思维，推陈出新，对项目难点进行攻克，最终帮助提高项目生产力。经验分享型性格特征最能为项目带来成功。

2 亲和型性格特征

亲和型性格特征是第二大影响项目成功的性格特征。亲和型性格特征富有热情，在竞争中追求协作、信任和彼此接受。亲和力高的经理通过鼓励团队共同工作，达成一致，来提升团队凝聚力。亲和力有助于建立协作的工作环境。亲和力高的项目经理具有协作的天性，可以提升团队合作，从而提升项目绩效。亲和型性格特征的经理对团队仁慈周到，为团队利益着想。团队成员反过来会使尽全力，答谢经理的肯定，互相信任和依赖在团队工作中建立，催化项目的开展，使项目始终处于高绩效标准状态，最终使项目成功。

3 外向型性格特征

外向型性格特征，代表了善于交际、富有激情、有魄力、占据主导地位，外向型经理开朗、群居、与下属沟通频繁。外向型在团队中占据主导地位，能正面影响项目成败。尽管有时内向型的项目经理也给团队带来成功的绩效，但外向型的项目经理更会互动，更会通过团队来实现项目的目标。团队总是在外向型项目经理为中心的环境下，朝着共同的目标发展，同舟共济，共渡难关。外向型的项目经理不断与外界接触，接收新事物、新信息的渠道多，信息量大，并且能够迅速筛选出对项目发展有利的信息，为之所用，并发挥自己的创造技能。这些素质为问题的公开讨论和寻求解决办法提供了良好的环境。在项目管理领域，外向型可以直接或者间接的通过团队建设来正面影响项目绩效。

4 尽责型性格特征

尽责型性格特征会事先做出计划，富有责任心、有毅力，行为以目标为导向。责任心高的项目经理对环境有高度的控制感，同时也让其他团队成员去控制他们周边的事物。按照常规思维，当项目需要高度创新力时，领导者的责任心便预示了项目对细节、工作方式、成果的追求。

但是，近期在国外一次调研中发现，它不能直接影响项目的成功。这一非常规的结论主要针对的是项目型的组织。对一个项目型的组织，比起一般组织来说，往往动态性更强，节奏也更快。为了迅速取得成果，在高压环境中工作的员工需要更多自由灵活空间，有时会偏离既定规则和程序，绕道达到目的。在这种情况下，过于尽责的项目经理自身会成为项目成功的障碍。责任心过强的经理对每件事都太仔细，容易墨守成规。尽管这些素质在大多数工作环境下是必要的，但由于员工会感觉被微观监控，没有被完全信任，而最终成为项目成功的绊脚石。这种方式可能导致员工缩手缩脚，整个团队绩效低下，甚至当下属本身责任心也过强时，团队的创造力便很低下。

5 情绪型性格特征

情绪型性格特征会焦躁、敌对、抑郁、自我为中心、鲁莽、情绪化。此种性格特征的项目经理不太注意自身形象，常常伴随自卑、缺少自信的特点。从常规来看，高度情绪化总是负面影响领导力和团队绩效，这些性格的人会负面影响项目成败。

但是，国外的另一调研中发现，它有时并不一定对项目产生负面影响。因为情绪过于稳定的项目经理建设的团队往往循规蹈矩，各自保持着界限，反而失去了工作的激情。在高压环境下，有时需要一定的发泄。“不打不相识”，在彼此真心谈论出各自由衷的想法后，作为项目经理，反而能够在团队中建立自己独特的领导力魅力，让团队成员更了解你。这样可以建立团队成员对你的信任，进而正面影响项目的成败。

6 性格转变型领导力作为性格特征的调和

Westerveld( 2003) 的项目优势模型指出，性格转变型领导力往往调和四种性格特征与项目成败，即外向型、亲和型、责任性、经验分享型。领导力是项目成败的重要因素，领导力是最为显著的项目成败决定性因素。它能影响工作绩效、团队创新、团队效能。Muller，Geraldi 和Turner( 2012) 指出，情绪性、管理性的领导力也影响项目的成功，而项目的复杂性只作为一种调和剂。在不同的领导力风格中，性格转变型的领导力与项目成功有很大关系。Arnold( 2008) 以及Thite( 2000) 研究指出，转变型的领导力在设计研究项目中，最能体现出与项目成功之间的关系，同时也发现对IT 项目和虚拟团队项目具有重要揭示意义。事实上，此种领导力风格表现出与项目成功的联系体现在很多行业。Tyssen、Wald 和Heidenreich( 2014) 联合研究发现项目成功取决于转变型领导力的项目经理可否获取跟随者的信任，同时也能降低离职意愿。

总结与启发

项目经理性格特征会对项目成败产生巨大影响。另外，性格转变型领导力可以作为一个变量，在项目的成败和几种性格特征之间架起一座桥梁，进而对项目产生影响。

实质性的启发在于，为人力资源的组建提供了参考意义，选择正确的人选会对项目最终的成败产生很大影响。这对于项目发起人、赞助商等有重要参考价值。要选对性格合适的人，来应对不断可能出现失败诱因的项目。除此之外，结论对人力发展也有参考意义。培训经理需要确保提供适宜的培训课程，诱发正确的性格特征状态，才能纠正项目经理的行为举止，完善项目管理体系，提升项目绩效。