就任项目经理的风险管理：新任项目经理需要规避哪些风险

第一部份：新手成为一名项目经理需要多长时间

1、某局成为项目经理平均年限

在当前，项目经理岗位一般分为持证项目经理和不持证项目经理两种。根据我们的统计样板（坐标某局分公司、样板容量500），从一名大专以上毕业生到成为一名项目经理平均需要8年左右时间，其中从毕业生到成为一名项目经理所用最短的时间为2年、最长为12年（学历很关键）。

从两个极端情况来看，从毕业生到成为一名项目经理花费2年时间的同志既有自身表现优秀的表征，也有因为分公司大规模扩张的趋势影响。该员工毕业后被分配实习的项目在当年获得了非常可观的利润，同时分公司次年新开辟一项专业业务，恰好该生为该专业出生且具有相应经验，由此被提拔。而从毕业生成为一名项目经理花费12年时间的同志也是一个异数，该员工2000年左右作为保安入职，随后经历了项目部安全协管员、安全员、安全部经理、分公司工程部助理，平均每跨越一个岗位花费2-3年左右时间。

就平均水平而言，要成为一名项目经理需要耐得住寂寞、在工地一线摸爬滚打数年，不断提高自身综合能力及素养。


2、职业的基本发展路径

一般而言，项目会设置施工员、安全员、物资员、预算员、资料员几个基础岗位。不同的岗位犹如不同的江湖门派，各以不同武功家数在建筑业的江湖中谋求立足。 

通常来说，施工员犹如少林，名门正派、人才辈出，项目经理多出于此门。绝大多数的项目经理都是从一线施工员干起，慢慢成长为一名项目经理。

预算员犹如武当，在表面的静静苦修中增长功力，而取得江湖地位。

其余安全员、物资员犹如崆洞派之流、虽非大派，亦可获得一席之地。

就员工的基本发展路径来看：

一般人员都要历经施工员（预算员等）—项目部门经理——项目副经理——项目经理四个阶段，每跨越一个阶段历时两年左右就是非常顺利的了。

由于在过去的几年中受国家政策刺激的影响，伴随房地产行业的蓬勃发展及基础设施建设的不断增加投资，员工的发展还是有着一定保障的。

放眼未来，受房地产行业调控、基础设施发展后劲不足的影响，建筑行业人员职业发展将会变得艰难，每一个职务的提升可能会需要更多的时间。当然，可以预见的是，当前一代进入建筑行业干到退休是没有问题的。

3、项目经理的权限与职责

项目经理作为公司派驻项目一线的代表，个人职权在不同的体制中稍有不同。基本说来，项目经理权限涵括了人、财、物，但是受不同公司制度的影响，在实际的操作中会受到不同程度的管控和限制。

在目前，许多大型建筑企业都实行项目经理承包制。在实际执行过程中，有的项目经理承包制实施得比较彻底，公司和项目经理成为了一种发包和承包的关系，这种制度下项目经理实际上相当于一个项目的“老板”，受公司管控较弱。这类情形以中铁体系部分工程局较为常见。还有一类也是实行的项目经理承包制，但是财权收归公司，公司对项目各个线条设置严格的考核指标并执行，项目各类事项都需要遵循严格的流程上报公司，项目经理的权限在很大程度上受到公司较为强力的监管，此类情形在中建系统多数工程局中较为常见。

因为项目经理对内对外关系协调任务繁重，经常需要和各类单位打交道，在一定程度上形成了当项目经理就是经常吃吃喝喝的印象。其实不然，这仅仅反映了项目经理协调工作的一部分。

4、如何成为一名合格的项目经理

成为一名项目经理后，如何耕好责任田，创造业绩是一门学问，每个成熟的项目经理都有自己的一套方法。总的来说，万变不离其宗。

（一）抓好团队建设

人力资源管理圈中有一条论调：没有不能成事的员工，只是要把他们放到合适的位置。

作为项目这个最基层组织的“带头人”，项目经理承担着团队建设的重任，抓好团队建设是基本任务、也是重要工作。要带好团队离不开：（1）明确各线条的工作重点及突破方向，制定奋斗目标；（2）公平公正考核，合理分配经济利益；（3）丰富员工生活，了解员工心声，树立起大家的集体荣誉感、归属感。

（二）做好内协外调

要做好项目团队，少不了与业主等单位的沟通交流，少不了内部各专业施工队伍的协调。

作为项目经理，必须了解外部环境、与业主等单位建立人脉关系，保持良好沟通。同时，对内必须根据现场情况变化合理安排施工。

（三）资金保障到位

项目存在的最大价值在于创造利润，资金保障是推动现场工作的关键。作为项目经理，

应该做好项目资金策划，加大收款力度，按计划支付，保障资金策划的每个节点完成，确保资金正流。

（四）有效开源节流

在当前最低价中标的大环境下，如何扭亏为盈体现了项目运作的水平，更是反映了项目经理的工作水平。因此，项目部应该重点督促各专业人员编制工程量预算书；要求工程量计算准确，此工程量作为成本控制，商务策划，资金预算的重要依据；主持商务策划的编制，分解奋斗目标成本至各分项工程，并制定出各项保证措施，保证各项创效降本的方案实现。

“路漫漫其修远兮”，职业道路上并非一帆风顺，对于有志于在建筑业江湖中闯荡出一片天地的员工而言，项目经理是其成为一名优秀的职业经理人的必由之径，也是取得事业成功的一大标志。


第二部份：学会这10招，就不会被人当成新手项目经理了

　　作为你的第一个项目，对于初任的项目经理往往是一个重大的挑战。在越臻项目管理总结的文章内容中，可以为你提供10个小小的提示，成功管理你的第一个项目。

　　1 写个项目概述作为指南

　　首先，您需要创建一个项目概述，在整个项目中作为指引。概述中需要明确的定义项目的目的，还要包括你将要执行的最重要计划。如果你面临问题，概述可以作为指南。 

　　2 定义你的目标和期望

　　定义项目的目标，并确保每个人都理解它。在设定目标之后，想出成功完成目标的期望。然后将项目的目标和期望通知给项目团队。对于每个成员，请考虑提出项目中的一般准则和战略方向，这可能包括对他们的任务和期望达成程度。

　　3 确保良好的沟通

　　你的团队成员是推动整个项目进展的力量，你希望他们能有效地完成他们的任务。因此，你需要花一些时间来了解你的团队成员。这让你知道他们的优势和弱点，以便你可以正确委派任务。

　　4 认识你的团队

　　5 支持

　　为了使项目能够顺利运行，确保整个项目中团队成员之间的良好协作。你不应该只是作为一个项目计划协调员和遥控器，而是一个导师。作为项目负责人要建立你的权威，但要确保它是基于领导的积极方面：为团队成员提供帮助和建议。

　　6 评估风险

　　每个项目都有其独特的风险，可能会出现在某一点，及时评估潜在风险对于项目的成功至关重要。花时间调查你的项目的弱点，并警告你的团队成员。 一种管理风险的好方法是使用风险分解结构。

　　7 激励团队

　　每个人都需要适当的动机，才能成功地完成工作。不要总是频繁的向对方提出任务的最后完成期限，因为这可能会影响工作表现。相反，鼓励团队成员，并称赞他们的的工作（如果值得称赞的话），当对方遇到问题的时候， 提供有用的建议。

　　8 灵活

　　有时候，你已经简单地概括了项目的计划，但实际并没有按照你喜欢的方式落实，如果发生这种情况，请保持积极的态度，并与你的团队成员一起制定解决方案。如果初始计划的某些部分不起作用，你可以采用替代解决方案，采取灵活开放的态度将有助于你有效地处理项目中的障碍。

　　9 总是有计划B

　　如果一开始项目没有按照计划实施下去，那么有一个备份计划对于成功完成项目是必要的。一个熟练的项目经理不会很惊讶项目出现大的变动，他总是在考虑每个未来可能出现的变动，也会接受在项目一开始的时候就可能无法工作的可能性。所以，确保你有不同的解决方案来，以防万一有需要的应对未来出现的变化。

　　10 关闭项目

　　假设你已经清楚地设置了你的项目的目标，项目中所有的工作和所涉及的过程都是为了能够成功完成项目。那么在确认项目交付的最终阶段，需要根据与客户的协议，为测试并发布项目成果进行必要的准备。

　　准备项目是一个漫长而有时是详尽的过程。我们知道，第一个项目对任何有抱负的项目经理非常重要，成功完成你的第一个项目将提高你未来工作的机会。


第三部份：新手项目经理怎样规避风险

公司一项目，已经做两年，项目还未结束，而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目完成，原项目经理和市场部跟客户方签订新的确认协议。签新的协议原目的是为了缩小工作范围以及更好的开展工作，没想到签订的范围反而更大。这我跟他们沟通过该范围的事情，不知道什么原因还是签立了该协议。原项目经理又准备调换工作岗位，公司项目组计划安排由我交接这项目。我这边也主动跟高层沟通过，并列出了项目风险：

1、时间风险，现离项目合同截止日期工作日夜就两至三个月;

2、团队风险，该项目整个由原项目经理控制和运行，我本没参与该项目。而且项目原成员一已经负责新项目，另一项目经理准备换工作岗位;

3、合同范围风险，合同范围扩大，对项目工作开展和验收都比较被动和不利。

现在的比较困惑的是沟通过后，原领导高层还是计划安排我交接该项目?而且我个人认为该项目如果我接的话，在这么短时间是不可能做好该项目的。如果要做，如何规避该风险?如果不做，又怎么更好的让领导接受?

01

做病态项目的医生

朋友，我觉得你应该勇于去承担这个项目，既然是领导点将，不管其领导的意图如何，这是你的一个机会。别人备有管好的项目更能展现你的管理才能。管理这样的项目，就要像医生治病一样，首先要对项目的现状进行诊断，切实的对项目进行评估。沉积项目工期和成本，按照新项目进行重新规划。

02

领导的决定不能轻易改变

根据你的背景信息，管理层已经做出决定，这是现实情况。对你来说既是机遇也是挑战。

(1)认真分析项目的现状，列出若要项目继续进行需要从管理层得到哪些支持。

(2)详细分析项目的风险，列出每种风险所对应的措施以及所能预料的结果，向管理层汇报。

(3)建议正式接受之前，做一下经验教训总结，分析项目问题的原因以及应对措施。

(4)对于客户提出的变更，按照变更管理控制流程进行管理。

03

重新做风险控制分析

重新做风险控制分析，把评估出的风险和对应的预案都文档化，并召开项目干系人会议，特别是主管领导和客户要事先沟通，让他们心中有数，你是在死马当着活马医。然后让最有权威项目干系人在会上为你打气和撑腰，振奋项目团队的士气，最后一搏，你还有机会。

04

这是一个机会

我觉得对朋友你来说这是一个机会。

1)从你的描述上来说，所有人都知道这个项目已经做得很烂了，做得不光合同变更了，连项目经理都走了。所以，不论谁接这个项目，即使做得不好，也可以把责任对推到前任项目经理身上。如果做得好，马上就会受到领导和大家的刮目相看。值得试试。唯一的不利就是，这个项目一定会做得比较辛苦，比较累心。

2)新官上任三把火，项目经理也是一样，虽然合同不能再动了。但是所有的计划，进展，产品质量标准，风险，职责和角色都要重新评审。把自己接手时的项目状态搞清楚，并且按照自己的意图去修正。(建议一定要将上述项目的几个方面做更有利于自己的方面调整，也是你在项目组立威的好机会)

3)根据领导的选择继续实施项目。

4)风险管理：和整个项目组重新识别风险，评估风险，规划应对方案，并形成书面化记录和文档，并将最严重的几个风险上报给领导层。并请求指示。(建议上报风险的时候是要提供每个风险的几个备选应对方案的，通常领导们喜欢做选择题，不是问答题)