一个头衔多种角色，项目经理在管理中要扮演好哪些角色

(一)项目经理的职能和角色分别是什么？

项目经理的职能（PLOC，即计划、领导、组织和沟通）
项目经理的角色，集成者（项目适应组织整体计划的方式，必须协调项目团队所有单位工作）、沟通者、团队领导（在问题出现时解决问题，指导来自不同职能部门的人，协调项目，从而展现领导能力）、决策者（必须能够对资源分配，绩效的成本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特性的变更做出决策）、氛围创造者（尽早营造支持的气氛，以避免负面冲突）。项目经理的职责主要体现在利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的约束内生成最终的项目结果；与项目相关的事项必须做出决策；扮演组织与客户之间的接口；与职能经理之间协商，在时间、成本和人力资源目标内完成必须的工作；解决冲突。

项目经理这几种角色太精辟
为了确保项目的成功，需对项目进行完整的定义，并和各干系人共同确认这些工作方式的可行性。所需要的资源能够得到支持以及每个过程在各自的位置上都能够得到执行和控制。

规划者
使用工作分解、估算和进度管理技术，定义需要完成项目的各项工作，此过程中需要排列合适的活动顺序，当工作分配确认完成后，谁来负责具体执行，所涉及到的工作需要耗费多少成本等。

组织者
在整个沟通过程中，作为口头沟通和书面沟通的中心点，为其他各类沟通环节提供支持和服务。

焦点所有者
确保项目过程中的资源、材料和设备能及时得到支持。

军需官
与干系人在项目定义、成功标准和方法上获得一致意见;在整个项目过程中管理干系人期望，平衡时间、成本和质量竞争要求，同时获得关于资源决策和问题解决措施方面的一致观点。 

说服者
通过根本原因分析过程经验，就任何必要问题提出纠正措施。

问题解决者
与每一位项目团队成员进行沟通，让他们感受到各自在项目中角色的重要性，为项目的成功贡献力量；寻找方法来激励每一位员工，帮助员工改善工作技能，同时及时获取工作反馈以提升他们的绩效。

教练
确保各类承诺能够有效执行，各类问题能够得到解决，并完成指定的行动目标。

斗牛犬
持续衡量违反计划的行为，制订纠正措施，审核项目过程和交付成果的质量

警官
说服者和教练角色的延伸，但是这个角色更强调将项目的利益“销售”给组织，像“变更代理者”那样服务，鼓舞团队成员实现项目目标，并且克服项目过程中的各种挑战。

销售者
努力为项目团队营造一个轻松的环境，让他们高效和专注地为项目工作。

保护伞
确保观点不同的团队成员能相互理解并配合工作内容，共同实现项目目标。


（二）项目经理在项目中是什么角色？

有人说，项目经理就是一个求人的差事，你是在求人帮你做事。这样的说法在中国特色下，有一定道理。可是，我不全然认同。我认为项目经理室一个为项目组人员服务的角色。更像是后勤保障部长的角色。

有人说。项目经理就是一个与人扯皮的差事，你要不断的与开发、产品、測试等之间沟通、协调。

有人说，有人的地方，就有江湖，有江湖的地方，就有规矩。确实，在做项目的时候，有的人是为了完毕功能，有的人是为了学到东西，有的人是为了混日子。

哪种人最适合你的项目？你的项目。有没有被所谓的专家坑过？面对形形色色的项目组成员，项目经理如何与他们沟通。协调。并对他们的工作和项目的进度管理起来，这是管理的艺术。但无论如何。你都会面临非常多问题，或许项目的延期，会让领导对你的能力产生怀疑。或许你的沟通方式。会让成员对你安排的工作部配合，或许有的人在领导面前打你小报告，假设这样，你将四面楚歌，你要想项目能继续进行，那你要能摆平这些。你要用你工作的非常多时间来与这些人扯来扯去。

项目经理在项目过程中，要考虑技术、人员、进度等风险，要考虑时间、人力等成本。

但在不同的公司，由于不同的项目组织架构。项目经理的权利又不同，没有权利。没有资源，对项目经理来说，就像没有柴米油盐的巧妇，纵使她有做满汉全席的厨艺。也不能跟刘谦变魔术一样变出来。这就是项目经理有心无力的地方。

而且有的公司。项目经理还承担项目的大部分开发工作，而且对其的考核的重点有是开发的那部分。这种事情，本就是矛盾的地方。

你做了项目经理，事实上终于并不会由于你的项目管理能力得到认可，而是你的项目开发能力。

大家都知道诸葛亮是怎么死的，累死的。

一个项目也是如此。假设一个项目经理事事都要亲力亲为，他迟早会心力憔悴。终于项目也会失败。

项目经理应该是站在全局的角度。把握项目的设计、进度和风险。同一时候在项目实施过程中，协调各方面的资源，来保障项目的顺利进行。

或许我这样的观点有点偏向于项目型的项目管理模式。可是这样的模式是对项目最有利，最有保障的，不是么。

关于项目管理的模式。请看下篇：工作那些事（二十八）项目管理模式：项目型、职能型、矩阵型。


（三）项目经理在项目过程种承担什么角色

清楚认识项目经理在项目不同时期所起到的作用，定义正确角色。
规划者 为获得目成功，要确保恰当全面的定义整个项目，所有项目干系人全部参与，工作方法确定，所需资源在需要时能够获得，以及为妥善执行和控制项目而设计的流程落实到位。

组织者 通过分解工作、估算和安排进度，确定项目要完成的所有工作、工作任务的合理完成顺序、项目的完成时间。执行者以及所要花费的成本。口联络员:负责项目中所有口头和书面交流的核心联系人。

军需官 在需要的时候，确保项目能够取得相关资源、材料及设施设备。

促进者 确保持不同观点的项目千系人和团队成员能达成共识，共同努力实现项目目标。口劝说者:就项目定义、成功标准及实施方法获取项目干系人的一~致意见;在项目过程中管理项目干系人的期望，并同时处理时间、成本和质量方面的矛盾需求;就资源使用决策以及解决问题的行动方案达成-一致。 

问题解决者 利用问题根源分析手段、过往的项目经验以及技术知识来解决未预料到的技术问题，并采取必要的整改措施。

保护伞 使项目团队免受政治影响及周围“噪音”的干扰，确保团队专注工作，实现多产。口教练员:确定每位团队成员所扮演的角色，并与他们沟通这些角色的定位及其对项目成功的重要作用;寻找方法激励团队成员，提升团队成员技能，并就他们的个人表现及时给出建设性的反馈意见。

监督者 采取后续项目跟进措施，确认项目相关承诺已经兑现，问题已获解决，各项任务已经完成。

资料管理员 管理与项目相关的所有沟通记录、文档资料及其他信息。口风险管理员:不断地识别风险并提前制定相应措施来应对风险事件。

督察者依项目计划持续评估项目进展情况，制定必要的整改措施，并审查项目过程和项目提交物的质量。

推销员 劝说者和教练员角色的延伸，不过该角色致力于向上级组织“游说”项目的益处，充当“变革推动者”，鼓舞团队成员实现项目目标，克服项目.上的困难。

在理解每个角色的时候设身处地的思考每个角色所承担的指责，正确理解在什么时候纯当什么角色。


（四）项目经理：一个头衔，多种角色


我们可能听过很多有关对项目经理角色的描述，比如类似于一个轮船的船长，或者乐队的指挥，或者是一个团队的教练，甚至是一台机器的润滑剂，等。每个都有各自的观点和可信度，但是每个又都不是非常全面。为了能够更好的理解项目经理到底需要做什么，我们简短的对项目经理的角色进行一个介绍：

规划者：为了确保项目的成功，对项目进行合适并完整的定义，和各干系人共同确认这些工作方式的可行性，所需要的资源能够得到支持，以及每个过程在各自的位置上都能够得到执行和控制。

组织者：使用工作分解、估算和进度管理技术，定义需要完成项目的各项工作，此过程中需要排列合适的活动顺序，当工作分配确认完成后，谁来负责具体执行，所涉及到的工作需要耗费多少成本等。

焦点所有者：在整个沟通过程中，作为口头沟通和书面沟通的中心点，为其他各类沟通环节提供支持和服务。

军需官：确保项目过程中的资源、材料和设备能够在需要时及时得到支持。

促进者：确保具有不同观点的干系人和团队成员能够互相理解工作内容，并一起工作，共同实现项目目标。

说服者：与干系人在项目定义、成功标准和方法上获得一致意见；在整个项目过程中管理干系人期望，平衡时间、成本和质量竞争要求，同时获得关于资源决策和问题解决措施方面的一致观点。

问题解决者：通过根本原因分析过程经验，优先级项目经验和技术知识，来解决尚未感知的技术问题，并就任何必要问题提出纠正措施。

保护伞：努力为项目团队营造一个远离政治和“噪音”的环境，让他们高效和专注的为项目工作。

教练：与每一位项目团队成员进行沟通，让他们感受到各自在项目中角色的重要性，为项目的成功贡献力量。寻找方法来激励每一位员工，帮助员工改善他们的技能，同时及时获取他们的工作反馈，以提升他们的绩效。

斗牛犬：确保各类承诺能够有效执行，各类问题能够得到解决，并完成指定的行动目标。

图书馆：管理在项目中的所有信息、沟通以及问题解决文档。

保险代理人：通过持续的监督来识别风险，并能够提前为这些风险制定应对措施。

警官：持续衡量违反计划的行为，制定纠正措施，审核项目过程和交付成果的质量。

销售：说服者和教练角色的延伸，但是这个角色更强调将项目的利益“销售”给组织，像“变更代理者”那样服务，鼓舞团队成员实现项目目标，并且克服项目过程中的各种挑战。