认清项目团队冲突的发展阶段，才可以妥善解决冲突

（一）项目经理面对矛盾冲突

随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：

    如何进行冲突管理？

    如何建立企业内外沟通机制？

    如何使冲突不影响企业效率和正常运转？

    如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？

    有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇（冲突的主要原因）仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！ 

    就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的管理学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象（地毯上的凸起）而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”但着名企管专家谭小芳老师 认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。

    “如何解决团队冲突？”为了方便学员回顾冲突管理课程方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理课程技巧的讲义，望各位多多指教！在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。

    一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。

    在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。

    1、潜伏阶段

    潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。

    2、被认识阶段

    在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。

    3、被感觉阶段

    在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。

    4、处理阶段

    需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。

    5、结局阶段

    冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。

    比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国着名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为：“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。

    随着管理学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。

    西方理论界对高层管理团队（TMT）的研究最早起源于Hambrick和Mason（1984），研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者（CEO）在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。 

    那么到底何为高层管理团队？目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度，主要有：高层管理团队是由公司的创建者组成的集体；高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合；高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队；高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国，高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队，包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。

    让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍，降低组织冲突，以发挥团队最佳效益，进而事先防范冲突，塑造最佳工作情境。建议各位对自己在领导力方面做全面体检，找出不足，找出差距，借鉴他人的经验，找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力，使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之，对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作。


（二）项目经理解决冲突的8种模式

在实际工作过程中，作为一个项目经理，在解决冲突的时候可以通过多种模式解决，项目经理在处理冲突中将担当非常重要的角色，如果冲突处理得恰当，冲突就会展现其有利的一面，从而使暴露出的问题得到及早的重视，激起相关议题的讨论，澄清项目成员们的观念以促进团队建设，迫使成员寻求新的方法以更好地解决项目中出现的问题。

然而，如果冲突处理不当，冲突则会对项目团队产生不利的影响，如使项目沟通受阻，使成员不大愿意倾听或不尊重别人的意见，破坏团队的团结，降低相互的信任度和开放度。布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研究人员描绘了五个处理冲突的模式，即回避或撤退、逼迫或强制、圆滑、妥协、面对。除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调、发泄等都是解决冲突的有效模式。

1、回避或撤退

使项目经理卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需沉默就可以了，但是这种方法会使得冲突积聚起来，并且在后来逐步升级以至造成更大的冲突，因此这种方法是最不令人满意的冲突处理模式。

2、逼迫或强制

也就是采用非输即赢的方法来解决冲突。这种方法认为，在冲突中获胜要比成员之间的关系更有价值。在这种情况下，项目经理往往使用权力来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，这种方式是一种具有独裁性的方式。用这种方法处理冲突，会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。例如，项目经理强制性地要求团队成员按自己的方法做，作为下属，成员也许会按命令去做，但是其内心却会产生不满及抵触情绪。

3、圆滑

尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题。这种方法认为，成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。这一方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。

4、妥协

团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。但是，这种方法并不是一个很可行的方法。例如，在预计项目任务的完成时间时，有的成员认为需要十几天，而有的成员却认为只要五六天就行了，这时，如果采用妥协模式，取折中值认为项目可在十天内完成，但这样的预计也许并不是最好的预计。

5、面对

又称作问题解决模式，在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也非常重视成员之间的关系。拥有一个良好的项目环境是使这种方法有效的前提，在这种环境中，成员之间相互以诚相待，他们之间的关系是开放和友善的，他们以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突进行沟通，广泛交换意见，每个成员都以解决问题为目的，努力理解别人的观点和想法，在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点，从而消除相互间的分歧以得到最好、最全面的解决方案。

在面对模式中，可以采取相应的措施来避免或缩小某些不必要的冲突，如让项目团队参与制定计划的过程；明确每个成员在项目中的角色和职责；进行开放、坦诚和及时的项目沟通；明确工作规程等。

调查研究发现，在上述的五种处理冲突的模式中，“面对”是项目经理最喜欢和最经常使用的解决问题方法，该模式注重双赢的策略，冲突各方一齐努力寻找解决冲突的最佳方法，因此也是项目经理在解决与上级冲突时青睐的方法；其次是以权衡和互让为特征的“妥协”模式，这种方式则更多地用来解决与职能部门的冲突；排在第三位的是“圆滑”模式，“逼迫或强制”排在第四位，“回避或撤退”则是项目经理最不愿意采用的方法，排在第五位。

然而这种排位并不是绝对的，因此在项目冲突的处理过程中，项目经理可根据实际需要对各种方式进行组合，使用整套的冲突解决方式。例如，如果采用“妥协”和“圆滑”模式不会严重影响项目的整体目标，项目经理就可能把它们当做有效策略；虽然“撤退”是项目经理最不喜欢的方式，但用在解决与职能经理之间的冲突上却很有效；在应付上级时，项目经理更愿意采取立即妥协的模式。

另外从某种程度上说，面对模式实际上有可能包含了所有的冲突处理方法，因为面对的目标是找到解决问题的方法，因此在解决某个冲突中可以采用撤退、妥协、强制或圆滑模式以使冲突最终得到有效的解决。

6、仲裁或裁决

在项目冲突无法界定的情况下，冲突双方可能争执不下，这时可以由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非，仲裁解决冲突；有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时一般需要专门的机构或专家做出并不代表对错的裁决，但裁决者应承担起必要的责任。

这种方式的长处是简单、省力；要求权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤团队成员的积极性，降低效益，影响项目目标的实现。这种解决问题的方法常常很奏效，其中有两个原因：一是把冲突双方召集在一起，能够使各方了解并不是只有他们自已才面临问题；二是仲裁或裁决的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，防止产生其他冲突。

7、沟通和协调

信息的来源不一，得到的信息不全面是项目冲突产生的主要原因之一。针对这种情况，应该加强信息的沟通和交流，了解并掌握全部情况，在此基础上进行谈判、协调和沟通。这种方式要求冲突双方采取积极态度，消除消极因素。

8、发泄

上面所列的项目冲突管理的方式，在很大程度上并没有从根本上消除已有的冲突，其冲突只不过是得到一定程度的缓解，原有的冲突在新的环境条件下可能死灰复燃，使冲突越来越深，甚至导致新的冲突。

针对以上方式不彻底性、消极看待和处理冲突的缺陷，德国社会学家齐美尔提出了“渲泄”理论，有利于彻底地解决冲突。采取发泄的项目冲突管理方式要求项目负责人或管理者创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使项目的运行稳定有序。

在项目冲突中，项目经理可以扮演以下三种角色：参与者、裁决者、协调者。作为项目的管理者，要防止卷入纷争和冲突中去，不要陷入参与者的角色。若作为裁决者，项目经理不得不权衡利弊并对问题的最终解决做出结论性判断，冲突一方必然产生对立、怨恨，最终以生成管理者与员工间新的冲突而告终。

在项目对抗性冲突中，协调者才是项目经理应该扮演的角色。项目经理解决冲突的破坏性影响的关键环节是防止冲突各方在坚持自观点上走得太极端，他应该为冲突双方的争论提供基本的原则，帮助他们分离和定义出产生冲突的核心问题；向双方询问大量“如果……怎样？”的问题，不直接提供答案，而是帮助推进达成两方满意的解决方法，促使他们自己解决冲突。 

如前所述，冲突的强度在项目的不同阶段有不同表现，项目经理如果能够预见冲突的出现并了解它们的组成及其重要程度，对冲突管理的理论及实验经验有深刻的了解，形成自己的冲突管理思想体系和方法体系，并在管理项目冲突的过程中综合地加以运用，就有可能避免或减少潜在冲突的破坏性影响，增加冲突的建设性有利影响。

（三）项目经理解决项目冲突要把人和问题分开

一般情况下，一个公司或组织中项目的失败率在60%-70%之间波动，也就意味着项目失败是一种很常见的现象。虽然现在随着项目管理专业人才的逐步增长，以及越来越多的公司采取IT的方式来进行项目管理，希望项目失败的趋势会出现逆转，但除了在建立和梳理项目流程之外，项目管理者应该接受软技能的培训，如沟通、团队建设和冲突解决技巧，来巩固项目流程。

实际上，在高级别的项目管理中，如果流程建设已经完善，那更多的是重点关注项目中的冲突管理，实际项目交付中通过沟通来解决冲主要有四个步骤：

把人与问题分开
专注于兴趣，而不是职位
找出可以相互获益的关键点
坚持使用客观标准

在项目中出现冲突的时候，项目经理的第一步是需要是让双方的情绪合法化，要表明双方是为了应对工作环境而爆发的冲突。情绪化的人很容易被标记为不专业而容易被抹黑，一旦出现这种情况，对方会更加生气，会导致冲突升级变得更加严重。所以，要承认双方出现情绪化是正常的情况。而项目经理不应该有过多的反应情绪，而是在冲突双方失去控制之前，要让双方关注到问题点，而不是陷入对情绪的批判。

接下来，项目经理要试图找到冲突双方之间的共同利益，一般情况下，虽然利益相关方在冲突事件的某些方面存在差异，但基本上都是建立在让任务必须完成的基础上。所以，项目经理的目标是要让双方回到这个共同的点，这就是要找出所谓的双方都感兴趣的地方。有了共同的兴趣点，接下来，再一条条的找出双方各自反对的点，列出各自的事实部分。

重申事实很重要，因为：
重申你听到的内容，表明你正在积极听取，在利益相关者相互竞争的情况下，证明每个人都被听到是非常重要的；
重申能够让自己明确并提高对问题的理解；
重申可以让你拉出冲突的事实部分，一旦各方确认了事实，那么就可以开始将事实部分带入到解决方案中进行逐一审查。

到了这一步，项目经理要尝试鼓励通过集体讨论来解决问题，让问题真正成为问题，这种集体讨论的方式以微妙的方式改变了双方的态度。在情绪和兴趣得到承认以后，要开展解决方案，实现两个目标：

解决方案的出现是基于事实而不是情感
通过集体讨论创造出合作的态度来防止进一步的冲突

通过项目经理的协助，设定出头脑风暴的基本规则，让冲突双方或者其他参与者找出潜在的解决方案，当所有的参与者都有机会讨论各自的想法，并充分描述了所有的解决方案，留出双方需要的空间，那么双方会各自找到一个舒适的点来解决问题，形成初步的达成协议。

将人与问题分开是一项有价值的技巧。通过执行这些步骤，项目经理将会越来越好地降级和解决困难情况，协同寻找解决方案，并为防止项目冲突的采取新的交互方式设置舞台。


（四）项目经理如何处理项目冲突

　　在有效的项目规划过程中，干系人或环境分析、风险管理及团队中的动态规则和定期的社交控制是重要的组成部分，它们都减少了冲突发生的概率。总结冲突的主体，我们可以再次总结冲突发生的情境及解决冲突所需的支持。

　　1、在项目三角形中

　　在许多项目中，持久的，尤其是拖延的、未解决的冲突会导致更高的成本(来自外部支持或额外的和更复杂的冲突解决程)以及资源的被撤或交换。因此，执必会造成绩效上的延迟和下降。

　　通常情况下，项目陷入危机，是因为项目团队成员由于冲突的负担，忽略了他们的先前任务，并被拖入了恶性循环的漩涡中。项目组组中或干系人之间发生的未解决的目标、分配或方法的冲突，会导致项目中目的趋势。

　　尤其当项目目标和资源相匹配时，团队内部对项目三角形的新旧拐点达成一致就是非常重要的。在不一致的情况下，应该立即处理冲突原因，如果冲突原因未被识别，它们在后续的项目中还会以冲突的形式出现。club.mypm.net

　　所以需要一起制定风险管理，防范这些危险：在团队中识别风险并进行风险评估及计划降低风险的措施。(例如群体决策、定期评估、角色澄清、规则等这样的项目管理方法也有助于避免冲突的发生)。

　　2、在团队中

　　使用简单方法，就可以调查团队中的幸福感和满意程度，因为关系层面的变化也是一种负担。虽然并不与项目活动直接相关，但其最初影响会体现在幸福感的变化上。

　　如果项目经理可以对这些变化迅速作出应对，就可以及早地识别之后的关系、价值和角色上的冲突并加以解决。根据混乱程度，项目经理可以采取必要的面对面沟通、团队讨论、新的角色定义或规范角色调整等手段。

　　借助项目管理工具，聚焦项目组织内部人员进行定期的干系人分析，可以尽早地识别冲突原因并采取既定的对策。pmp.mypm.net

　　3、在外部交易中

　　项目不是从零开始的，它们都拥有背景以及各种外部关系。有其他利益的人，其他项目、组织、公司和机构都在项目中有意或无意地影响或阻碍着我们。

　　所以，定期的干系人分析是项目管理中的适用工具，能够使你在早期识别冲突的原因并采取相应的措施。

　　4、冲突解决失败时寻求支持

　　如项目冲突升级模型所示，关于冲突，有时需要转向项目发起人来做决定或获得项目发起人对项目变更措施的批准。

　　有时利用外部支持也是有意义的。但要着重考虑一下冲突双方的意愿与接受程度。

　　不同分级如下：

　　◆ 寻求解决方案时询问局外人的意见;

　　◆ 针对代理人、代表或者团队成员自身，聚焦解决方案，对冲突进行系统性重建;

　　◆ 聘请顾问，制定冲突解决方案设计并贯彻执行;

　　◆ 利用调解(来自中立方的公正支持);

　　◆ 长期项目持续时间较长，以解决方案为导向，进行系统治疗;

　　◆ 请求仲裁委员会协助做出决定(人事主管、工作委员会成员、法官等)。

　　给项目经理的七点提示：

　　1. 最令人愉快的冲突是那些在爆发前就被解决掉的冲突，而最好的冲突是那些帮助你和项目团队进步的冲突。

　　2. 通过角色定义、责任矩阵和既定规则，你可以澄清能力、责任和程序。避免不必要的冲突。

　　3. 项目中的冲突是完全正常的。不要掩饰它们，否则它们转天还会回来，甚至变得更糟。

　　4. 每个冲突都需要一个应对策略，每种应对方案都要冲突各方参与进来。

　　5. 冲突都有其发生背景，关注这一点，可以帮助解决冲突。

　　6. 冲突通常涉及一个事实层面的冲突和一个关系层面的冲突，两者通常可以同时处理。

　　7. 弄清楚你在参与哪个“冲突游戏”?你在其中扮演什么角色?并在项目评估会上公开反映这些情况。