项目经理要学会跨部门项目管理沟通与协作
（一）项目管理之跨部门合作
很早就想写这个了，只是一直没怎么系统出来，而且不停地遇到各种新的问题，发现似乎还有值得发掘的地方，现在才沉淀下来一二。 首先声明自己写的这些并不是因为做的很好了所以写出来给大家学习，而仅仅是因为总结和探讨。说实话，跨部门合作是一件非常令人头疼并带有技巧性质的工作，它糅合了人与人沟通、项目与人沟通等方面。部门间合作困难的起因在于人都是有自私性的，尽管大家都是为了一个总体目标而努力，但既然部门与部门之间不同，小组与小组之间不同，就难免出现各自为了自己的小团体而相互竞争逐利的情况。当然生物的自私性并不是一种错，相反，它是一种从生命诞生的那一刻就流传下来的本能，也是依靠这种本能各种生物能够延续至今（汗，扯远了..），总之，部门间的竞争虽然可以理解，但会经常减缓项目的总体进度，如果一个人能够从总体上对待事情，超越部门间的界限，那么他一定是个优秀的领导者，并且令人尊敬。
现在回到我们的主要问题上来，跨部门合作过程中到底会遇到哪些问题该怎样解决呢，请看下列所举一二：
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1、确定合作部门。运作一个项目前，计划阶段，就要先明确的知道整个项目过程中会有哪些其他部门参与，尽量避免在项目实施的过程中新增合作部门，如果在计划阶段不小心遗漏了某一个不是特别重要的部门，那么以后也尽量不要再去考虑它了，因为过程中新增的部门常常会影响项目整体计划，甚至扰乱项目秩序。再深刻理解一下，其实这点说的就是指项目规划阶段，就要面面俱到，不要在后期实施过程中亡羊补牢。
2、部门权责明确。这点很重要，当已确定合作部门，并且均取得初步合作意向之后，第二步就是要非常清晰地告诉对方，双方应达成的各项权利义务，明确告诉对方应该做什么，他能够得到哪些好处，且必须细化到每一个环节，千万不能等到工作开始后再谈权责问题，因为如果做到一半对方突然说这些事他事先没料到撒手不干了怎么半。
3、分工到人。对方答应合作并且权责分明之后，一定要合作部门精确地告诉你，他们的每部分工作具体是由哪一个人来负责，并且他是否有能力胜任，我们不能指望合作部门的管理者能够细致地分工下去，必须要我们自己考察和把握住，这样才能确保合作部门提供合作的人力资源足够，否则过程中才发现缺人，再去和对方争取将会耗费精力和时间。
4、熟悉合作部门工作流程制度。以上都做好之后，是否就该开始真正的项目运作了呢，答案是否定的，因为这里还有一个容易被忽略的重要的环节，就是必须熟悉对方的各种流程制度。可以想象，不同的集体内部的工作方式和制度肯定是有差异的，例如，按我们自己理解的一个事情可能只需一两个步骤，花费一两天，但在对方部门来做的话可能会更复杂，耗费的时间更多，如果我们不能熟悉合作部门的制度流程的话，如何来合理规划项目？ 对方肯定不会那么友好的主动告诉你他们的做事方式，当出了事的时候，他们只会说，“我们一直就是这样做的啊，你们之前又没问过”。所以说，主动地去获取对方部门的工作流程，是必不可少的。
5、谈判的技巧。在最初双方高层直接对话确定合作各项事宜之后，以后的运作过程中要尽量减少双方高层的直接对话沟通，这是有原因的。高层领导只用来决定原则性和方向性的问题，之后的各项谈判应该具体指定一个接口人，且这个接口人必须是很强硬和坚持原则，不怕和对方吵架的那种人，其实也需要这种人，试想，由于你作为一个领导的身份，不便和对方争吵，而你下面的人则不怕，当他扮黑脸和对方争论的不可开交的时候，至少你可以作为上级扮白脸缓冲一下，并且就算在争论过程中有不合理的地方，对方也不会认为是你的问题，只会觉得你下面谈判的那个人很强硬。如果你自己直接和对方对话的话，出了问题，你的上面就没有人可以缓冲了，会很僵持。
6、不同部门间的相互利益。由于合作部门不止一个，因此要时刻注意和协调各部门之间的情绪，避免重此轻彼。
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7、B方案。在最初的时候就要做好最坏的打算，一定要假想如果某个部门突然无缘无故的不干了，这时该怎么办，是否有B方案，虽说这并不是在每一个步骤都是必要的，但是在一些关键环节，还是要思考一下，避免出现意外。
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8、建立人的关系。最开始说了，部门沟通很多是人与人之间的沟通，做事的是人不是机器，所以在很多方面可以变通或有技巧，换个比喻，就是会有一些“暗流”或“捷径”，比如某件事按一般程序可能会有三个步骤，但是如果一旦和对方沟通好，建立友好的关系，可能就只有一个步骤了，请大家注意，千万不要误会，我在这里谈的不是“正直”“不正直”的话题，实在是因为每个企业的各项制度都有不完善和可以改进的地方，你不去寻求改进，那么它就只能一直那样。而且，人特别是中国人是非常重感情的，如果主动对对方友好点，或者时不时的添些“润滑剂”（比如请吃饭什么的....汗，这个话题不能多说），那么在一开始你就占据了上风，对方肯定会时不时的想起你给的“殷勤”，那么可能就不会那么强硬地坚持他所谓的“原则”（通常他们所谓的“原则”很多本身就不合理）....当然在建立人的关系时还有些小技巧，比如，和对方部门人员沟通时，要把他当作是自己人，时不时的以同事的身份“温馨”指导或建议他这件事改怎么做更好，或那件事他有什么做的不对的地方，那么他会不知不觉地被你笼络过来。。。
（二）跨部门项目管理，项目经理如何稿定
矩阵结构的经理人必须具有四种技能才可能成功，它们是：理解他人、冲突管理、影响力和自觉能力。核心的五个价值观之一是“让我来”。领导者展示这样的核心价值是非常重要的。绝不要推卸责任，要负责地领导团队。
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矩阵型管理结构（指按照职能划分的纵向领导系统和按项目划分的横向领导系统相结合的组织形式，项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势）在1970年代末变得流行，现在40年过去了，许多伟大的企业依然在使用这种结构来管理它们越来越复杂的公司。
在一个矩阵型企业中工作的经理人常常需要对一个以上的人负责，这才是他们真正的经理，他决定了他们工作时间的优先顺序、给他们分配项目、对他们的表现进行绩效评估等等，他们还要对他们所接触的其他业务小组的经理人负责。因此，经理人也常常要对他们工作汇报结构之外的其他领域的成功负责。
虽然矩阵结构很普遍，但其中依然存在很多挑战，领导人必须理解跨部门的团队，虽然他对这些团队几乎没有正式意义上的管理权威。虽然面临这些挑战，我们依然在Zillow采用矩阵式的管理哲学。世界上，它已铭刻在我们公司的核心价值观之一当中，这就是“公司是一项团体运动”。在Zillow集团，如果你不能获得非直接汇报体系之外的其他同事的支持，你就不可能取得真正的成功。
马洛伊(Ruth Malloy)是波士顿Hay集团负责领导力和才能管理的全球董事总经理，她在《哈佛商业评论》中曾写过：矩阵结构的经理人必须具有四种技能才可能成功，它们是：理解他人、冲突管理、影响力和自觉能力。
我很欣赏马洛伊的总结。在Zillow，我认为“影响力”是一个成功的商业团队领袖实施有效领导的最重要特质。由于他们要依靠组织内不归自己直接控制的其他部分的支持，领导者必须通过说服来进行指导，这就需要很强的沟通技能和人际关系能力。
例如，负责我们抵押贷款业务的人，他必须有能力说服负责商业合作关系开发的人，让他明白在洽谈合作时抵押贷款业务很重要必须放在很优先的位置。要成为一个矩阵机构中有影响力的人，你必须聚焦于“为什么”而不是“什么”，你必须解释某些事情为什么必须做好的重要性，而不是只说你们必须完成这些事情。
矩阵结构的领导人必须有非常强烈的责任感。我们核心的五个价值观之一是“让我来”。领导者展示这样的核心价值是非常重要的。绝不要推卸责任，要负责地领导团队。举一个例子，如果我们的某个小组没有达成流量目标，业务部门的负责人就应该对此负责，而不是将问题归咎于其他人没有买到广告或是在社交媒体上的营销不够。好的经理人应该对问题负责并试图加以解决，即使这些问题并不完全由他来控制。
建立一个矩形结构的组织能帮助许多经理人对其他人的产品线和服务线负起责任。在那些有影响力和勇于担当来使组织成功的人的推动下，矩形管理结构的运作将会非常良好。
（三）项目管理：如何建立跨部门合作
伯特兰•罗素曾写道，“唯一能拯救人类的只有相互合作。”在项目管理的世界里，项目的成功几率与团队成员、团队领导人、跨部门以及外部顾问间的合作密不可分。成功合作的关键是广泛长期的沟通。
在《项目管理》黑皮书（2002年出版，AMA书籍）中迈克尔C.托姆塞特解释道，“团队领导者除了需要精力充沛外，还必须了解沟通的另外三个层次。”它们是：
1. 任务分配。执行部门第一次分配给你的项目也许与你预期的有所不同，又或者一个人的想法会因项目结果而改变，有时你甚至都不知道这些。
2. 其他部门。其他部门的经理人各自有需要优先处理的事项，可以预见到你会有日程安排上的问题，尤其是当你的安排影响到他们原来的工作和时间。你需要特别注意两种情况：当你的团队中有其他部门的成员，或者你需要接收来自其他部门的信息。
3. 外部资源。你的项目中可以使用公司、顾问、供应商或机构之类不属于你所在组织或部门的资源。
项目管理：如何建立跨部门合作
与其他部门经理人共事时，托姆塞特建议采用以下的基本沟通原则，以避免任何可能发生的问题。
• 在拜访其他经理前确定访问时间。无论你如何严格规定时限，无论你也有选择团队成员的权利，你都必须做好准备，首先接受团队成员的经理。事先提出会议要求，并给出拟定的时间表。询问该时间表是否与任何一位团队成员的日常工作冲突。如果时间上存在问题，则需要和其他经理一一核对并做出修改。
• 在项目进程中时时保持联络。你需要每周检查项目进度，打一通三分钟的电话来复核项目的时间进度即可。通过共同的努力，你和部门经理将能化解任何矛盾，从而避免各类问题导致的严重冲突，无论是与工作还是个人有关的冲突。
• 尽可能地保持灵活性。任何时候你想对自己说“告诉我这不是问题”时，停下来思考一下。极少部门能提前预知长期的需求，从而自上而下设定优先级。即使有其他部门的成员临时加入项目，有经验的项目经理依然会尽可能地多关注项目计划和预算。你可能需要和他人轮流担任项目负责人，又或由你全权负责。
• 对事不对人，专注于问题本身。在某些情况下，经理人们的态度强硬无理、不予合作。他们可能因为减少了某名员工的日常工作来配合项目而感到不满，这样难免会造成一种敌对关系。经理人的自尊心有时也会作怪，无论他们看来多么强大，内心总有脆弱之处。只要你专注于问题本身就能得到反馈，比如请经理人们提出一个方案既可以满足部门需求，又能同时满足项目需求。
如果一个项目涉及到与外部顾问一起工作，就像托姆塞特所说，你将苦于应对顾问的特殊性以及到底谁在运作项目的顾虑。由于顾问的工作是短期暂时的，可能不适应组织的准则和风格，故而存在着潜在冲突。参照以下步骤，你便能确保和外部顾问的顺利合作：
• 做好日程安排，使顾问的最后期限在你的实际截止日期前。虽然这并不总是可行，因为顾问的参与可能取决于项目竞争的特定阶段，但这仍是很好的一个常规准则。
• 着手完成无需顾问参与的工作。聘请外部顾问的模式可能会继续沿用，因为管理层认为从局外人的角度看待会比局内人更清晰。如果你和你的核心团队能够依照进度完成工作，并且少有或基本没有问题，确保让管理层知道内部工作已经完成。
• 接受超出你所能控制的顾问延误。你无法控制顾问的时间表，也不能强制最后期限，而且你不能总围着顾问工作。一旦你意识到由于顾问的原因，项目可能会推迟时，需要第一时间通知管理层。
托姆赛特总结到：“在项目管理的各个阶段，你能够事先沟通的程度决定了你最终的成败。提前鉴定问题，表达出自己理解他人的优先任务和面临的问题，并非每个人都能够有效沟通并担当项目经理的角色。”
（四）如何管理跨部门的沟通与协作？
俗话说“磨刀不误砍柴工”，选对方法，再复杂的事也能事半功倍。在新营销时代，效率为王，而高效率的背后，则是给力的技术工具与合理的工作方式。
俗话说“磨刀不误砍柴工”，选对方法，再复杂的事也能事半功倍。在新营销时代，效率为王，而高效率的背后，则是给力的技术工具与合理的工作方式。
企业级服务的兴起，让人们看到了信息化技术的潜力，从下面这个案例我们就能清晰地了解信息化的管理工具如何给企业用户带来实在有效的价值。
某天，销售小方在上班途中收到CRM APP的客户拜访提醒，前往客户工作地点，在经过几个小时的详细沟通之后，双方确定了合作需求，随后，小方将该客户的详细信息和具体需求记录在CRM系统，转给客户经理跟进。
很快，客户经理与客户成功签约，将合同上传项目管理系统并通知项目经理立项。之后，项目经理将项目计划和预算录入系统等待审批，同时，管理人员和财务人员收到系统通知对项目进行审批，系统自动将审批结果通知到相关人员。
在项目审批通过之后，项目组成员开始执行该项目，并将实施情况同步到项目管理系统，客户经理和项目经理通过管理系统可以随时查看项目进度，一旦出现问题，系统会及时提醒项目经理跟项目人员和客户进行沟通。
这样，信息化管理系统把复杂的工作流程关联起来，提高了部门间的沟通效率，用结构化协作的方式来处理多部门参与的业务工作，其优势显而易见。
如今，信息化的管理手段受到越来越多企业的认可，不少传统行业的人士感叹，使用信息化管理方式不仅提升效率，甚至还可能改变你的业务模式。在传统的企业组织架构中，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，一旦遇到需要跨部门合作的工作，常常需要反复的沟通和确认，导致工作效率难以提高。
信息化管理通过科学的工作流程，为企业人员营造全新的自动化工作体验，并与企业业务深度融合，实现更高效的沟通和管理。就如8Manage CRM+PM，将客户关系管理与项目管理结合到一起，打通商务与项目的沟通渠道，实现数据信息实时共通共享，极大地提高了信息的准确率和传递效率，为多部门之间的协同合作搭建沟通的桥梁，解决传统沟通模式的难点，从而提升管理效益。