项目管理办公室（PMO)

(一)项目管理办公室（PMO)

PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMBOK），并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

PMO关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
PMO的功能和作用可以分为日常型职能和战略型职能。
1、建立组织内项目管理的支撑环境。包括统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统。
2、培养项目管理人员。在企业内提供项目管理相关技能的相关培训。
3、提供项目管理的指导和咨询。最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务。
4、组织内的多项目管理和监控。 PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。
5、项目组合管理。包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、效用和平衡。 

6、提高企业项目管理能力。一方面通过 PMO所承担的日常性职能来贯彻和体现，另一方面把项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的组织行为。将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论，在企业内传播和推广。

（二）PMO的职责有哪些

PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。
项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。
PMO的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体来说，PMO的职能体现在以下几个方面。

1、为项目提供培训、指导和专家意见

　　培训指导是PMO的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO的主要职责就是整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同PMO的其他职责一起提供。

　　在对项目经理的帮助上，主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目经理的职业发展计划，同时，推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经理各自的成功经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。

2、作为跨项目的信息交换与沟通平台
　　项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：
　（1）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。
　（2）收集和总结项目管理的经验和教训。
　（3）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。
  （4）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。
　（5）对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。

3、协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置

　　当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要PMO调整原有项目计划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的项目。

　　在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的最优化。

4. 提供项目的活动分析和报告
　　PMO在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步分为以下几个方面：
　 （1）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目的状况，包括项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也包括产品的状态（如技术、方案、问题等）。项目状态报告是PMO最主要的职能之一，包括项目计划的索取、跟踪，以及跟踪结果的发布。
　 （2）项目总结报告。项目的总结是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非常大的项目，基本上是很少做，其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目做到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。
   （3）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息（项目章程），它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能只关注项目资金使用日期和合同号等。 

5、项目组合管理和项目群管理

（1）项目组合管理：PMO负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是PMO的成员。

（2）项目群管理：PMO通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助进行项目群管理。

6、为项目和项目群管理确定和提供工具
　　PMO开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模块，包括开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会遇到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。

7、评估和提升项目管理成熟度
PMO可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进行。

8、实施并维持项目管理过程、标准和方法
　　项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法的形成，项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。

项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样适用在他们的项目中。

（三）PMO管理的方法和程序

在项目管理中，我们试图遵从SEI的观点，通过建立方法和程序以便得出可重复的结果。标准和方法在几个领域都应得到开发和维护，包括项目管理执行程序、文档维护以及适宜软件识别等领域。如果要使项目管理方法得以很好地实施，组织中的所有人员都保持同一节奏，步调一致是至关重要的。而这种同一节律就体现在项目办公室所建立的项目管理标准和方法之中。项目办公室作为组织内部项目管理专业技术的指导机构，除了其他功能外，还担负着维持项目管理标准和方法的重要功能。

有了完善的标准和方法，项目人员就有了统一的操作指南，从而确保不同项目所交付产品的一致性。软件工程协会（SEI）能力成熟度模型的基本观点就是，有效的组织建立了能对重复出现的过程进行指导的方法和程序。

1、执行程序标准

随着项目远离以往单一的运作形式而逐渐转变为组织运作的一个重要组成部分，项目办公室必须制定出适用于跨部门的协调一致的项目管理程序。这项认为费时且不容易，可是没有一致的程序，项目管理工作就很可能陷入混乱。缺乏适宜的执行程序的项目管理非但不能帮助组织更有效地运作，反而会给组织造成伤害。

开发统一的项目管理程序需要作细致的平衡工作。程序要足够详细以对项目开展提供有意义的指导，但它又不能过于繁琐，以至于变成扼杀创新的官僚重负。项目办公室的人员如果要开发和执行项目管理程序，其第一步就要确定程序的涵盖范围和详细程度。

项目管理程序不能凭空创造，开发程序的人员必须与将要使用这些程序的专业人士保持不断的沟通，其中有些使用者直接在项目团队中工作，其他的可能附属于一些职能部门，如采购部门、维修部和设计室等。还有些人被作为传统的客户来看待，因为这些人将使用项目的产品。要想使有效的程序得以开发和执行，所有主要的干系人必须接受这些程序并愿意用其指导工作。而取得他们支持的最好办法就是让他们在程序评审中发挥各自的积极作用。

可以通过项目管理程序来处理的项目活动领域是没有限制的。下面就是一些应该用项目管理程序来明确规定的重要项目活动。

2、投标准备程序

在需要进行项目投标的组织中，投标准备活动的整个工作内容都应该包含在定义明确的执行程序中。例如，可明确地规定在执行下述工作时必须遵循的步骤：如任命投标负责人，选择标书编制小组，制定标书起草计划，安排印刷以及获得管理层的批准等。

3、项目选择程序

项目的成败常常取决于能否做到承接易成功的项目而回避易失败的项目。必须建立系统的项目选择程序来识别潜在的成功项目。项目办公室可以使用一系列的项目选择方法以筛选最佳项目，可以考虑使用收益成本比率，同级审核以及通过评审委员会评估等方法。贯彻执行一个客观的项目筛选过程能够确保组织在挑选项目是是基于对自身有利的因素考虑，而不是因感情冲动或受到政治因素的影响。

4、工作分解结构

在项目执行中所采用的工作分解结构（WBS）显示了项目各部分之间是如何衔接配合的，同时为采用自下而上的成本估算方法奠定了基础。工作分解结构可由几种方法来表示，项目办公室必须就采用的方法给予明确的说明。例如，工作分解结构是以产品为导向还是以任务为导向？工作分解结构应该分几个层次？ 

5、变更管理程序

项目要求经常会发生变化。项目办公室应该规定一个清晰明确的变更管理过程。例如，项目办公室可以推出一个技术规格管理方法来管理变更，此方法中规定了变更请求如何提出，向谁提交，以及变更控制委员会（CCB）的作用，等等。

6、PERT/CPM网络程序

PERT/CPM网络图是一个重要的

项目管理计划工具，它能够识别项目的关键路径以及显示任务间的相互关联。因为PERT/CPM网络图能够以多种方法建立，因此项目办公室应该建立一个标准方法。项目办公室通常可用的一种方法就是创建PERT/CPM图表模板，以供项目工作人员在编制计划时使用。这种模板的方法在管理具有相同结构的工作元素方面有着特殊的效果。例如，在电信项目中开关的安装、通过FDA的批准过程以及在一个大型房地产开发项目中建造房屋的地基等。

7、风险评估程序

如果组织使用系统的风险评估程序，则项目的风险是可以识别和减轻的。项目办公室应该开发维护风险检查表，列出项目中可能发生的不利事件并且对其影响作出评估。很多现有的手段，如建立情景假设、蒙特卡洛仿真法等都能够帮助进行风险影响的分析。项目办公室还应提出应对风险的建议方法，特别是应建立风险规避和转移的手段。

8、文档标准

项目通常是以文件的形式记录下来的，一个项目的确立通常也是源于文件。例如，当投标小组对客户的招标书作出回应时，这一投标文件就预示着一个新的项目的产生。像预算和资源需求、范围说明、月进度报告、变更单和其他要求都是与项目相关的文档的一小部分。

项目办公室经常要为项目组成员提供指导，告诉他们选用何种文档、何时使用以及如何使用等。通过履行这个角色，项目办公室使组织内的沟通加强，从而保证项目的参与者协调一致地工作。通常地，项目办公室人员必须在渴望一致性又需要合理的灵活性之间进行平衡，其中一项主要任务就是要确认何种文档应该标准化。下面列出的是项目办公室应该予以标准化的一些文档例子。

9、状态报告

状态报告要定期发布，通常是每周一次，以便项目组成员能够及时掌握项目进展的最新情况。状态报告通常应包括报告期内的成本和进度情况的数据。项目的实际进展与计划相对照可以使项目成员明确在成本和进度方面的差异，因此是项目控制的重要工具。项目办公室应该负担编制状态报告的主要职责，使其能够在整个组织中使用；项目办公室还应决定状态报告中应包含哪些信息以及这些信息的表述方式。

10、变更单

项目团队需要应对的一件事情就是需求将会发生改变，因此，项目办公室认真制定变更请求表格是很重要的。需要用变更请求表来启动变更管理过程。当变更请求得到批准时，变更执行表就会发给应该执行该变更的个人或团队。变更请求处置表提供了同意或拒绝变更请求的决定信息。

11、工时表

大多数以项目为中心的组织都要求其员工填写工时表，通常为每周一次。员工在工时表上标明其在报告期内在各项目上所分配的时间。理论上，对这些工时表的分析会显示出员工是如何花费时间的。令人遗憾的是，工时表会产生很多不完美的信息，有些缺陷是和不诚实的报告内容有关的。例如，员工报告时夸大时间以显得很忙。很多错误的发生是因为员工在报告其时间分配时前后不一致；需要明确的还包括诸如超时和超量的工作如何报告，以及员工同时参加多个项目工作时如何进行时间的分配等。

12、软件标准

项目办公室在建立用于项目管理软件的标准方面起着主导作用。当组织采取以项目为中心的运作模式时，他们需要阐明的首要管理问题之一就是确认一个能够用于所有项目的计划软件包。此外，他们还帮助选择一个单一的标准用于文字和表格的处理。对软件标准的关注之所以重要是因为：

▲单一标准的使用加强了组织内的交流，使得一个部门的工作人员能够看懂另外一个部门用软件制作的报告。如有必要，员工甚至可以通过磁盘进行项目之间数据的交换。

▲采用单一的软件标准能

够促进更有效的培训。培训部门或项目办公室自己就能够提供常规的标准化软件包的使用课程。如果没有标准，提供培训则是很困难的。 转自项目管理者联盟

▲通过采用标准的计划软件，组织能够维护项目活动的数据库。例如，他们可以通过审核在一组项目里进行某些测试所花费的时间这些数据，来提高他们在未来的项目中该测试程序的估算精度。

项目办公室为文字和表格的处理软件制定标准是不太可能的事，因为这类标准通常是为整个组织制定的。但是，项目办公室可以致力于选择标准的计划编制软件。经验表明，确定这样一个标准不是件容易事。首先，最近的调查表明可以找到几百个计划编制软件，因此从令人眼花缭乱的产品进行挑选是很困难的。此外，事先还要解决以下几个问题：

▲谁要使用这个软件？是专业的计划工程师还是项目组成员？或两者都有？
▲使用的难易程度有多重要？很多计划软件其功能与使用难易程度有互换性。
▲软件主要是为项目组独立运作时使用呢，还是想把组织中所有项目的数据统一进行管理？
▲选择客户喜欢的软件是不是很重要？
▲软件的市场价格是多少？
▲操作和维护（含培训）成本有多大？

建立软件标准最后要提醒的是，项目办公室应该确定其选择作为标准的计划软件是否处于其计划和控制工作的中心地位。如果是这样，那么这个软件将会影响组织采用的文档标准的类型，因为每种软件都有其独特的绘制项目图表和表格的方式。

13、跟踪执行最优方法

项目办公室在指导组织制定项目管理的标准程序和方法的同时，还须谨防变得以自我为中心而疏远了最优方法。项目办公室人员必须跟上项目管理实践的最新发展。要做到这一点，他们必须跟踪了解项目管理和工业实践文献，接受项目管理相关领域，如风险管理、采购管理和成本收益分析等课程培训，并且参加有关的座谈会和研讨会以学习别人的项目管理经验。通过对项目管理最优方法的洞察，他们可以采取措施以确保组织运行的标准程序和方法的先进性。

14、人员配备

执行和维护标准程序及方法通常可以由经验较少但行政管理能力较强的人担当。尽管如此，他们的工作应该由有经验的项目管理咨询人员定期地审查以保证不出偏差。项目办公室的资深咨询人员应该决定采用何种标准的程序和方法，他们知道本行业的最优方法，凭借他们丰富的项目管理实践经验，他们知道什么是可行的，什么是行不通的。


（四）项目管理PMO工作内容的梳理

因为每个公司对PMO的定位不同，负责的工作内容也就不同，下面分享几例PMO的工作：

一、在一个小公司做PMO方面的工作，也是刚刚转型做这方面，对这方面懵懵懂懂，下面两条是我的理解：
1、为项目经理做支持。提供一些文档模板，流程上的一些指导。
2、做一些项目的审计工作。项目规范性审查，流程是否规范，文档是否规范化。感觉这一块儿更偏向于质量管理。
3、项目群管理，收集项目信息，转化为数据，为领导层做决策做支撑，参与公司的资源调配工作。

二、会做项目文档的收集整理核对归档工作
1、项目间资源调配
2、项目回款、权责数据跟踪记录
3、组织顾问技能培训
4、为项目、领导提供各种统计报表数据，及各种项目文档模板

三、偏官方的理解，因为公司架构和偏重不同那么对于PMO的岗位职责也就不同，目前只是在一家小公司里面坐着类似PMO的工作，我简单说一下，仅供参考：
1、新PMO入职时需熟知公司的标准化管理流程和相应的文档模板，后期对标准模板进行修正，通过审核后制定统一更新时间，并将与客户有关的进行邮件告知；
2、对新进项目经理进行培训，提供项目推进的各阶段和里程牌等确认文档模板用于项目追溯和记录，以及项目经理KPI的考核统计，审计复盘项目的各阶段
3、提供项目支持和风险管理类文档，处理项目计划外情况，并跟踪现阶段所有项目的进度和实施情况；
4、协调多个项目经理之间关于人员冲突的问题；
5、其他的杂事就看公司要求，我这边有时还做售前、产品、研发、实施，想想就心酸...