多项目组合管理的资源调配与进度管理

（一）多项目管理，如何做好资源安排？

001
1.首先整合公司所有的项目列出来清单；
2.按照客户的重要性排序(贸易额，未来合作的空间等)；
3.再将重要项目按照紧急程度排序；
4.将手头所有资源进行分类，强势，弱项，过往经验，职业素养等做简单的分析；
5.来对号入座，按照现有的资源跟先后顺序排布完后通报给项目需求人是否接受成果交付时间，如果不接受则有7；
7.对于现有资源负荷不了的项目需求人的要求的，考虑外部资源，预算费用，时间表(要预留磨合时间跟谈合同的时间)，做投资回报率分析，排队用现有资源更换算，还是购买外部资源划算，或者不论内外部的投入都大于收益，那么告诉公司决策人这些数据，跟你得建议，用数据说话。
总结就是2个不要：1.不要妄想鱼和熊掌兼得；2.不要捡了芝麻丢了西瓜。

002
对于多项目管理目前我做如下事情：
第一每个项目安排统一出入口，代替我和客户进行日常沟通，发布任务，修改项目计划，以及报告相关问题。
第二对于资源一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找公司协调。
第三对于资源分配一般按需分配，以上三条适用于项目启动初期就介入的，如果项目启动初期并未介入另有方案。
统一出入口的目的并不是我不做工作而是我代替我在现场做指令。但是一切决策都有我出。

003
1、明确各个项目的里程碑节点，确保关键链路上的资源可用性，做好风险储备；
2、确定项目的优先级顺序，项目资源紧张时按优先级顺序配置资源；
3、最好拿到大佬签字的授权，如果和其他的项目资源有冲突，可以亮牌子。 

004
1：对项目进行分类，按照分类成立项目组；
2：并按照项目组需求进行人员分类；
3：对项目组内的项目进行优先级分类，优先处理紧急程度高的项目；
4：优先对可复用的功能进行集中开发，并形成V1.0版本（限IT行业）；
5：定义统一项目规范。

005
首先要了解各个项目的紧急程度，了解手头上的人员资源，如果资源充足按照紧急程度制订各个项目的计划以及里程碑，适当放权，一个人的精力总是有限的。重点关注里程碑输出。如果资源情况不满足，就需要细化每个项目的功能点，跟上级与客户说明情况，双方协商好将部分不重要的功能延后。
多项目管理的资源冲突，建立多项目进度计划梳理与内外部资源情况分析； 根据每个项目不同的阶段及情况，匹配人力资源模型；同时，根据公司战略目标，调整项目优先级，保障战略性项目。


(二)多项目的资源管理与分析

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。多项目管理是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。

多项目管理中一个重点就是资源本身在多个项目间的协调和使用，对于多项目中的资源管理和分析应该注意的是：
1、项目运作要强矩阵或项目型运作，项目结束后资源回资源池。
2、成本意识增长贯穿到项目中，项目产出可以核算为货币，消费资源也要给钱。
3、资源有效利用不是同一个资源要同时身兼数职。
4、对于IT项目可以考虑根据业务领域，语言和平台来规划大型项目的划分。
5、对于项目管理软件本身，资源约束，资源平衡和分析算法更加复杂。
6、同一个项目经理管理多个项目的时候，当资源出现冲突的时候容易自己把握和协调优先级。但是当跨项目经理的多个项目协调资源的时候，必须有明确的优先级分配规则和项目经理间充分的沟通。
7、在有明确分工的软件项目中，实施多项目管理更有利于资源的充分利用。减少对于单个项目中资源某一阶段的闲置。
8、平台建设和公用模块组件建设，过程和生命周期的规范化等工作必须要做好，这样才有可能使资源较顺利的在多个项目间流动，否则将带来大量适应和培训成本。
另外多个项目管理还有一个重点就是项目间任务的依赖和约束，当单项目管理的时候这些是外部依赖和约束。当进行多项目管理的时候，跳出单个项目来看这些就变成了内部约束，而形成了一个更大的甘特图。

1、通过建立项目间的依赖和约束使多个项目间更好协调和步调一致。
2、传统单项目内的关键路径会转移到多项目间的关键路径，资源的分配要考虑到项目间关键路径的需求。这样就更容易造成放眼到项目间时的浮动时差。
3、项目间的协调，集成和联调最好能够体现到多项目管理中。从这个意义上来看的时候，拆分后的单个项目可以看做是多项目中的一个任务。
这些是对于组合项目管理和投资组合分析必备的功能，否则无法为战略决策和分析提供最基础的数据。我们更需要建立项目组合->大型项目->项目->子项目的多层项目层次结构，这样最底层实际的任务执行情况和资源使用情况都可以逐层向上汇聚。

（三）多项目计划统筹和资源协调机制的4大基础

暗中观察
多项目计划统筹与资源协调机制是装备制造业进行多项目管理的难点，也是公司、项目管理部门、职能业务部门、群组项目经理进行多项目管理的必要手段。
在矩阵项目管理模式下开展项目管理的焦点问题是计划和资源。

如何打通单项目计划、群组项目计划、部门项目工作计划，充分协调和利用资源；
如何使单项目计划的任务与其他项目搭接，并形成快速联动；
群组项目计划如何对接营销计划或信息，及时预留时间或暂停任务；
多项目资源冲突时如何评定优先级；
项目资源冲突的协调决策流程；
项目资源能力和状态数据的建立和共享？
以上这些都是建立多项目计划统筹和资源协调机制的难点和思考方向。
一般的，建立并高效运转该机制需具备4大主要基础条件：

一、资源能力数据
指各类人力资源、设备资源等能承接项目任务的能力情况。比如不同项目经理能同时管理的项目个数（还要区分不同等级项目、项目不同阶段）；不同等级和类型的设计人员能力同时进行的设计工作量，或能提供的有效工作时间；不同共线设备对不同产品的加工制造能力等。通过分析和建立资源能力数据，可以更为合理的调配资源，达到“按需配置、能者多劳、多劳多得”。 

二、资源使用状态数据
指各类人力资源、设备资源的实时使用状态（即资源占用情况），特别是关键资源、瓶颈资源的使用状态，如多产品共线生产的瓶颈工序设备、试验设备、关键设计人员和试验人员等。通过建立设备使用台帐、人员工作日历等资源使用状态统计数据，可以从组织层面提前开发外协方、外包方、提前进行加班等。

三、多项目计划数据
指基于目前正在运行的各个项目计划情况，并结合市场预测情况协调制定的符合管控需要的多项目计划（主要针对进度），比如公司/项目管理部门制定的项目总体工作计划，各业务部门（如设计部门、工艺部门、生产部门、试验部门等）制定的部门项目工作计划，群组项目经理制定的群组项目工作计划。
通过计划汇总分析，发现资源和计划冲突，及时调整项目计划，必要时通过营销部门与客户协商调整交付进度。

四、项目优先级规则
指公司/项目管理部门根据公司计划协同需要，从市场维度（客户重要性、客户要求、社会/市场效益）、财务维度（合同金额、合同利润、超期罚款）、管理维度（资源满足情况、工期紧迫度、外部依赖性）等方面制定的优先排序规则。项目管理部门通过优先级排序，指导各部门、项目经理宏观调整项目计划安排，必要时适当放弃、暂停项目工作。

（四）多项目同时进行如何做好进度管理？

多个项目同时进行会发生很多不确定性事件，而且工作强度较高时效率会明显下降，请问这个时候如何做好时间管理，确保项目的进度可以控制在一定范围内？

我到是经常多项目多地点推进，只能说些大的方向，这种事情更多还是经验的积累，在做项目过程中千变万化什么事情都可能遇上。

1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。
2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。
3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。
4、应用突发事件。
根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：
人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。
（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。
（2）技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。
（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。
5、明确项目的验收条件
在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。
一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。