项目协同管理，多项目并行如何保证各项目质量

（一）如何实现多项目的协同管理

经验和教训，在不断创新国际工程多项目管理水平的同时，企业提升了市场竞争力，中油管道二公司被业主誉为“所有上下游承包商中表现最优秀、最出色的”。 
    国际长输管道多项目异地管理处于多种政治、宗教、社会等因素构成的复杂环境中，而且往往施工周期长，充满了不可预见性，因此其协同管理比之国内工程更加困难、更加复杂。那么如何应对难题，解除困境便成为了诸多施工企业的关注点。
    项目协同管理对策出炉
    2004年10月，中油管道二公司作为中国石油天然气管道局CPP在苏丹的管线主体施工单位承建了苏丹MELUT盆地石油开发项目外输管道工程（以下简称苏丹3/7区管道工程）A1段、B2段，苏丹THAR JATH开发项目外输管道工程5B区和苏丹MELUT盆地石油开发项目外输管道工程A1段水管线工程3个工程4个标段的施工项目。这些项目的施工时间几乎都在2004年10月～2005年12月之间，而且工程业主不同、监理不同、采用的施工标准和程序文件也不一样，且全部要与外方进行施工管理沟通协调。除5B工程和水管线少部分工程外，都要抢在当地雨季之前完成施工，时间之紧、任务之重是历年来中国管道公司海外施工前所未有的。越是在这种情况下，项目的协同管理便越显得重要，如果应对问题的方式方法出现偏差，不仅无法保证现场施工的顺利进行承包商不仅经济利益受损，而且也会在很大程度上也会对企业、甚至国家形象和声誉造成负面影响。正是基于这些问题的考虑，项目部通过整合协同管理的理念和现代管道施工项目优化管理技术，建立高效运作的项目部生产管理指挥系统，确定项目协同管理目标，充分利用计划管理，进行建设项目多资源均衡优化管理，大大降低了施工成本；建立严格的信息交流和质量HSE监控系统，保证了项目参与方信息交流通畅，严格执行国际工程施工质量标准，HSE各项管理程序及文件落实到各个工序，各项工程均以最好的施工质量、令人惊奇的进度和严密的HSE管理在多家中外承包商中获得第一名。
    项目协同管理对策详述
    建立协同目标，完善管理
    虽然苏丹4个标段分散在相距1700kg的4个地区，但由于项目的整体性决定了各个工程之间必须结合到一起才能发挥项目的功能。因此依据这些工程特点，秉承“1个人代表1个公司、1个公司代表1个民族、1个国家”的宗旨，中油管道二公司建立了“以项目经理为中心，施工、管理、后勤按专业纵向负责，以机组管理为重点，项目分部经理分分部全面负责”的矩阵式项目施工管理组织模式，不仅解决现场施工管理问题、消除与外方业主和监理方的沟通障碍，而且及时掌握业主和监理、政府监督高级管理层的管理意愿，保障各个项目的高效运作和内部协调的顺利进行 

    建立信息平台，创新制度
    建立信息协同交流平台
    作为项目承包商，每天都发出和接收到许多信息。项目管理工作就是依靠这些流通来完成。如果信息在传递过程中被阻碍，不能及时到达信息接收者，或信息在传递过程中遗漏、失真，都会对项目产生无法弥补的损失。因此，一个成功的项目，必须具有畅通的信息流通渠道。这就不仅要求信息的传递迅速及时，而且要求信息交流方式尽可能采用书面语言。如此既可避免信息传递过程中的失真，又可留存备案，减少不必要的纠纷，同时也可成为索赔和反索赔的支持文件。依据苏丹特殊的交通通讯条件，公司设置
专职文控工程师，综合利用网络、卫星电话、移动通信、固定电话、电台等灵活多样的通讯方式，有效地传递与苏丹业主、马来西
亚监理、苏丹当地分包商和分散在苏丹的施工项目分部、机组（南、北、东相距1000多公里的4个营地）的各项信息，为各个项目
的顺利进行提供了信息的保证。
    创新国际工程协同管理制度
    三/七区A1段项目伊始，项目部组织管理人员针对苏丹工程工期紧、人员少、材料奇缺、交通条件恶劣、社会依托极差等特殊情况，依照项目业主ITB（Instruction To Bidder）文件、程序文件和目标控制的要求，有针对性地制订了项目部技术、质量、HSE、采办、财务、劳资、文控、宣传各项管理办法。编制的《管道二公司海外工程项目管理手册》在管理人员和作业人员中进行
宣传和贯彻，并在以后的3个标段工程中加以验证、优化和完善，形成了一整套长输管道国际工程多项目协同管理的管理制度，为以后类似国际工程管理提供了范例。
    加强项目资源协同管理调配在上述项目的管理进程中，最高峰时投入人力236人、设备众多、消耗的零部件数量较大。如何根据项目特点、要求、进度，适时调节、优化劳动力、设备、材料资源成为多项目协同管理的重要环节之一，既要保证现场施工，又要适当降低项目成本，追求项目经济效益和社会效益的最大化，还要化解各个小项目之间物资、人力、设备资源分配的供需矛盾，达到各项资源的最优化配置。特别是在苏丹物资匮乏、社会依托差、交通不利的条件下，努力发掘各类中外雇员的特长，优化调整岗位分工和报酬，发挥协同管理优势，实现了人力资源的合理优化配置。如某一工程施工紧张时，采取雇佣当地短期工人，缓解人员紧张的问题。当同时承建两个、甚至3个标段工程时，公司采取了管理人员和作业人员化整为零、兼职不减管理的做法，加强现场管理。另一方面，加强在设备和物资统筹调配方面，根据各个分项目的施工进展和项目部的总体指令，在苏丹港营地设置的物资和设备中转中心和在交通便利的喀土穆的物资人员互相配合，进行物资和零部件的补充采购和统一配送，从而大大降低物资和设备零部件的采购成本，提供了项目管理的整体经济效益。
    因项制宜，实力化解误解
    公司苏丹3/7区外输管道工程A1段施工中，由于工期紧、任务重、社会依托条件差等重重困难的制约，加之德国、印度、俄罗
斯、马来西亚等多国施工承包商的比对，我们项目无论在整体的语言优势还是施工装备上，都无法与其匹敌，苏丹和其他外方业主
和监理对我们中国施工公司的施工能力和管理水平总是持怀疑态度。但是我们充分发挥“中国管道施工国家红队”品牌优势，项目
初期就拟定了“短平快”施工策略，即：
    “短”——工期最短。在艰苦恶劣的条件下，从2004年10月20日至2005年1月15日，确保在3个月内完成了管线主体，2005年3月底机械完工。
    “平”——质量平稳。建立健全质量和安全保证体系，明确各级人员的职责、任务和权限，明确质量安全的方针和目标，严格按程序和规范施工，使工程施工中的质量和安全始终处于受控状态。
    “快”——速度最快。从各机组2004年10月20日～30日陆续开工，单机组日焊接由最初的10多道口，上升到60多道口，最高达到95道口，NDT检测一次合格率始终保持在98%以上，并以每天近3kg的速度向前推进。
    实战检验证明，这一管理策略是英明而正确的。工程开工以来，即使受当地苏丹分包商钢管运输滞后、国内物资清关受阻以及由于外方供货商的原因造成的防腐补口材料不到位等不利因素的制约，截至2004年12月20日，在不足2个月的有效工期里，四个施工机组已经完成138kg管线组焊，占全部206kg工程量的近2/3，NDT检测一次合格率达98%以上，且未发生一起质量安全事故。如此的速度、质量和管理水平，不仅证明了中国公司具有较高的施工能力和管理水平，而且为后期4个标段的协同管理奠定了基础。
    采用P3控制，实现多方合理结合
    项目管理的主要目标是通过恰当的计划和控制，使合同的各实施阶段活动达到最大的赢得值，实现资金、进度和效益的预期要求，圆满完成合同任务，取得最大限度的利润。在苏丹各个项目实施阶段过程中，中油管道二公司苏丹项目部始终采用了目前最先进的P3计划管理软件，以计划为先导，优化人力、物资和设备配备，集中资源，统一调配，巩固以往市场范围，统一项目管理，扩大市场占有率，进而达到对各个项目统一的进度和费用控制，这是达到项目协同控制的主要手段。在项目实施过程中，强化计划管理，体现计划的严肃性和权威性，围绕各个施工项目的整体和各个工程局部施工计划主线积极主动地开展各项工作。倒排工期，季、月、周计划提前下达到各个分包商和作业机组，出现材料供应、土建等施工问题及时协调解决，从而发挥了项目协同的优势，避免了资源短缺、配置不利的问题。
    QHSE实时监控，保证整体安全
    马来西亚OGP监理是世界知名的管道工程监理，工程质量要求之高、报检程序之严、QHSE施工程序之多，是世人公认的。无论是三/七区A1还是B2标段，还是5B区管线地处苏丹南北交战区，虽然签订的和平协议结束了长达20多年的内战，但“冰冻三尺，非一日之寒”，管道沿线社会治安相当复杂，土匪抢劫、意外枪击、持枪恐吓等各类事件层出不穷，作业人员的人身安全受到巨大威胁。此外，B2标段山高坡陡，现场施工安全要求极高。
    在这种特殊的国际工程的施工条件下，在保证人身安全的前提下，项目部开展以“贯彻国际工程质量标准、执行HSE（健康、安全、环境）程序文件”为主要内容的项目管理活动，实行标准化机组、标准化营地管理取得了真正的实效。项目严格执行国际工程施工质量标准，HSE各项管理程序及文件落实到各个工序和机组；各级项目领导、质量工程师、HSE监督员督促检查项目、抓质量、抓安全一刻也不放松，健全并落实各项管理制度、工作标准和工作程序，管理到位、责任到人、措施落实。在业主组织的A1段全线两次HSE大检查中，中油管道二公司管理的各个标段项目现场都以最好的施工质量、令人惊奇的进度和严密的HSE管理在德国、俄罗斯、印度、苏丹、中国6家承包商中获得全线第一名。特别是5B管道项目部实行每周QHSE大检查，及时解决了施工中遇到的各种问题，达到了纠正违章作业、规范职工行为、监控施工过程、消除事故隐患的目的。中国施工公司项目部重安全、保质量、抓技术的施工管理工作得到了现场苏丹业主代表和OGP监理的高度赞赏，OGP监理也对中国施工公司由不信任转变为了深深的折服。
    国际长输管道工程项目管理是一个复杂的系统工程，要想成功管理好多个分散在不同地区的国际工程并非易事。但通过认真学习和借鉴先进的国际管理经验，及时总结国际工程异地项目协同施工实践和管理经验和教训，在不断创新国际工程多项目管理水平的同时，提升了中国石油天然气管道局乃至中国石油在国际施工市场竞争力，中油管道二公司也被业主誉为“所有上下游承包商中表现最优秀、最出色的”。对这4个工程项目合理有序、高效的协同管理在为企业创造最佳效益的同时，也在国际上为企业和中国石油赢得了崇高的声誉，提高了工程承包企业的国际市场竞争力，对项目团队以协同工作为中心的建设实务有着指导意义，为中国施工企业“走出去”进行国际工程的施工管理提供了范例。


（二）一个项目叫管理，多个项目叫协同

无论是瀑布式的项目管理，还是敏捷式的项目管理，都属于这个范畴，也就是一个项目如何去管理的问题。

今天我们探讨一下多个项目协同管理的问题，也就是项目集管理。我们下面通过一个生活化的小例子来说明什么是项目集管理。

现在很多家庭都在讨论生二胎，我认为养一个娃就是项目，养两个娃就是项目集。为什么这么说呢? 一个娃儿独占所有家庭资源，目标就是这个娃儿成才。 

两个娃就不一样了，首先家庭资源是共享的，比如衣服老大穿完了老二穿，玩具和学习用具也都可以共享。而且两个娃还有可能会有额外的收益，也就是大的有可能会帮助父母照顾小的，这样父母可以省劲儿些。

两个娃的项目目标也会有所变化，首先是两个娃都要成才，而且还希望这两个娃今后能够相敬相爱、相互扶持。所以可能要建立一致的、合理的家庭规则，使得两个娃的相互有良性影响不断朝着正向发展，而不是联起手来与父母作对。

从这个小例子中，我们就可以看出项目集与项目考虑的角度不一样：项目考虑的是如何在有限时间内、利用有限资源交付期望的可交付成果；而项目集更多侧重考虑构建共有的治理结构、共享的资源机制来产生协同收益。因此我们说项目是实现1+1=2，而项目集则实现1+1>2。

刚才介绍的是项目集的核心思路。能给我介绍一下项目集管理的方法吗? 当然可以，接下来给大家介绍项目集的关键方法之一：收益地图。

说起收益地图，首先讲讲收益和可交付成果的差异。可交付成果是项目的最终交付物，反映了项目目标的要求。因此可交付成果可能是一个软件系统、一栋楼房、一部手机等等，但可交付成果并不一定与价值相关联（例如楼房建了可以不住人，就不会产生客户价值）。而收益则不然，收益必须要能产生价值，因为这样才能产生利润、市场份额等形式的收益（例如构建楼房的项目集则要求产生200万的市场利润，这个项目集可能包括盖楼和销售楼房两个项目）。

由此可见，项目集比项目更近一步，通过实现客户价值而产生收益，而且是协同收益。为什么要强调协同收益呢？因为项目集绝不是一个项目的单打独斗，而是多个项目的协同作战。通过各个项目的可交付成果，给予客户集成化的价值，从而组织也从中得到更大化或更加多元化的收益。

我们还是举个实例来说明一下协同收益。自从诚品在苏州开了大陆第一家书店，很多人都了解了诚品书店。在台北101旁边的信义诚品，是诚品在台湾的旗舰店，有四万平方米的空间，每天的租金就要20万人民币，一年下来是7300万人民币，这样的开销连大集团都很难支应。

那如何解决这个问题呢？答案是让项目集的协同收益思路。诚品书店本身是一个项目，占有一万平方米的空间作为书店，三万平方米作为商场，全都租出去给其它品牌作为其他的项目。由于诚品是人潮的代名词，时尚精品、高端餐厅，全都乐于与诚品做伴。商场是一个娱乐环境，书店却是文化环境。诚品“书店”这个项目是不赚钱的，但其他“商场”项目却能够获利丰厚，目前商场的营收早就超过书店，分别是六成、三成的比率。

通过协同收益的思路，诚品书店能够给客户提供“让人体验生活美学的创意生活空间”。这种集合书店、商场的复合式型态的模式，可以使得客户更加多样性，从学者到家庭主妇都有，从而形成商场、零售、餐饮、品酒、文化活动于一体的多内涵商业生态。

那如何能从单个项目的可交付成果产生项目集的协同收益呢？这就要用到收益地图这个工具。收益地图的目的就是将可交付成果关联转化为收益。以诚品书店为例，“书店”项目贡献子收益目标90%的人流量，“时尚精品店”项目贡献10%的人流量，人流量的收益目标对利润的收益目标又会产生贡献。“高端餐厅”的项目贡献30%的利润，“商场”项目贡献40%的利润，“品酒店”项目贡献15%的利润，“零售”项目贡献15%的利润。

总结一下，今天我们一起学习了项目集管理思维：1+1>2。项目集的核心思路是通过构建共有的治理结构、共享的资源机制来产生协同收益，而协同收益的关键是产生相互支持的项目生态。我们又学习了收益地图这个工具，用来分析如何将项目的可交付成果关联转化为最终项目集的收益目标。这些思路比项目管理更深入，有极大的妙用，值得大家进一步思考体会。

（三）多项目并行，如何保证各项目质量完成？

精彩解答：

A：

关于项目群管理：

1、首先要建立项目群管理的组织机构，明确岗位职责，明确项目群章程；

2、明确各项目目标，识别项目间关联关系，让项目经理充分了解本项目的目标及与其它项目的协同工作内容；

3、制定项目群主计划，并要求各项目经理基于主计划的进度、质量要求进行分解，明确本项目的详细进度计划、质量计划，计划要可跟踪可度量，计划要形成基线；

4、建立项目群级的质量管理组织机构，明确组织级QA、项目级QA的职责，质量管理计划；

5、建议按周，必要时按天跟踪项目进度，并识别项目群执行过程中的风险、问题，并及时汇报、跟踪解决。

6、建立项目群级的沟通、汇报机制，并执行。

总之项目群管理是一个复杂的系统工程，需要建立相应的组织机构、制度，人力资源去执行。

B：

一、多项目管理关键之一在于资源的管理：

1、分析出各项目的资源，分析出占用方式（独享、共享）、转置、释放等；

2、站在项目群的角度分配资源，找到最大的价值组合；

3、自定资源的使用、释放、转置的计划，保证资源的合理分配和按时使用；

4、留出预留（工期、费用等）。

二、多项目管理另一关键是在于质量的管理：

1、指定或引用统一的质量规范、质量管理工具；

2、统一评价项目的质量和单独评价项目的质量相结合；

3、完善的质量报告

C：

1、平衡资源，使资源得到有效的利用；

2、使用激励政策，组织团队建设活动，激励团队成员高效率工作，对于提前且高质量完成的成员，给予奖励；

3、将多项目分解，并安排固定的项目组成员负责，提高他们对项目的责任感和成就感。

D：

多项目并行，特别考验计划。优先级的判定，资源合理分配。相当重要的一点是每个项目得有专人负责。这个人可以做其它项目事情，但一定要盯着自己负责得项目。

多项目并行，先计划，考虑优先级和资源复用，同时可以引导项目，做到一个计划或动作解决多个项目问题最好，尽量避免重复工作。

资源复用也就要求这些项目有个总的调度负责人，避免各项目间各自为战。同时可以利用内部竞争激励。如果项目之间有连接和依赖关系，一定要定好交接成果的流程和标准。

E：

1、资源调度上，根据企业组织架构特性，进行相应调整，这点矩阵式组织结构就比较方便；

2、在人力工时上，在项目初期做好合理安排，即可行的项目计划，并根据项目进展，分步骤有计划投入人力，项目接近尾声时，安排好组内成员逐步退出及交接工作；

3、在各项目进行时，建立监控等检查措施，即有有效项目跟进措施，并对出现的问题及时解决，记入相关文档；

4、项目结尾时做好结项工作。

上述事项，我司多数都是交给PMO组织统一安排，并由项目经理切实领导团队来完成各项目事宜。

F：

1、要求各项目应用到的资源的应用时间及时长要尽量准确；

2、清理公共资源交叉使用率，超出正常工作时长的安排，要进行优先级处理；

3、按优先级再清理各项目资源按排；

4、对关键路径的关键资源要适当赶工，对于优先级低的项目、或风险小的项目进行快速跟进，给优先级高、风险大的项目让出时间。