打破项目绩效管理的“变、乱、难、和”

（一）设置项目管理的绩效考核

今日案例：

我们是个小公司，公司里的员工大多数还可以，工作也比较积极努力，但有点像那种卖苦力的感觉，每天很忙很累，但真正用智慧动头脑做事的不多，工作经常拖拖拉拉、或者完成了质量也不高。 前几天安排一个紧急任务，要求当天完成再下班，把公司所有资源都调配给这个部门负责人，结果当天是搞到很晚到10点多，快赶不上地铁末班车了，但结果还是不理想，没弄完。
公司里奖罚制度也有，平时罚也罚过，骂了骂过，就是管一阵子，过了这一阵子又不行了。

<-我的疑问->

问题1：面对这样工作没效率，怎么管都不管用的这种情况下，应该怎么办呢？什么样的考核机制才能真正有效呢？
问题2：相信很多管理者都有我现在这样的处境，面对手下员工无法按时完工，严重拖累了项目的进度，到底应该怎么办？

回答1：
考核是一方面，目标考核，360度考核都可以采取，网上所谓的考核也有一大堆，就如同同一个感冒，有很多种医疗方案，并且有不少专家都说他的医疗方案是最好的。面对这些方案，究竟该选择哪个方案却是因团队而异，不能照抄照搬，因为没有一个是灵药仙丹。明眼人也需要对团队进行诊断，望闻问切，才能开出一个好的方子。以下仅仅提供思路：
1.群众路线：倾听下属的意见，深入团队中去，发现问题。
2.领导路线：把下属的意见整理汇总后，提出自己的想法，并和领导沟通。
3.折中路线：把下属，领导的意见合并整理后得出自己折中的解决方案，得到领导和下属的同意后颁布考核激励方案。 

回答2：
1：考核机制“烂泥扶不上墙”，你们招聘机制如何，员工是没能力完成，还是有能力但不愿去思考，还是没时间思考。任务是否明确，是不是执行过程中经常有变化或其它原因，导致员工无法快起来。是不是有某个你觉得不错的下属，其实两面派，当着你面一套背地里做一套，你还重用表扬他，导致熟悉他真实面目的员工只好消极怠工？
如果一切都良好，那您招聘一个“智慧动脑”的人来带领这些“做事的人”，久了他们也会被影响得更积极动脑了。
2：第一，您指定完工日期的时间是否是真实有效的时间，过程管控的时候，为什么没有提前发现进度问题。依你的说法，你的员工都卖苦力，那至少是有责任心，加班再多也要按时完成任务吧？你们公司也不是什么科研，加班有责任心都完成不了任务，我觉得这个时间是不是领导拍脑袋暗示出来的？
“问题出在管理层”。

问题3：
1，首先应该找原因，到底是问题出在哪里?是不是员工自身能力和岗位不合适，
2，公司的奖励制度是否还发挥作用？
3，审视每个岗位的分工是否合理，每个岗位的工作完成得时长及量有多大；各岗位之间的工作衔接是否明确。
4，引进绩效考核与奖惩制度
做好一个财务管理者，管好下属，不能过于人情化，是要人性化。

考核制度要重奖赏轻罚款，且要在制度严厉的前提下，还得人性化管理。在工作职责中间地带的工作，谁积极主动干，就奖励谁，重用谁。鼓励员工下属积极思考，放手让员工下属自己按照自己的思维去干。


（二）项目管理实践之绩效考核

项目管理是为了改善项目团队工作质量，提高项目团队工作效率。而要做好项目管理，项目经理起到非常重要的作用，因此，把项目经理把工作积极性调动起来，就能够为项目管理有了更好的保障。而项目执行的好坏，除了要让项目经理还好发挥其管理职能外，项目成员的配合和执行力是非常关键的。要想要调动项目团队整体积极性，让项目团队更愿意为公司和项目付出，需要给出科学合理的考核制度。有了科学合理的制度之后，需要好好落实。而在现在信息技术高速发展的年代，结合项目管理软件，能够得到更多可靠，具有时效性的考核数据来源。结合这三点，来谈谈项目管理的绩效考核吧。

首先，绩效考核目的是为了改善管理，拨高短板，充分发挥项目绩效考核的管理指挥棒作用。做项目的绩效考核一定是“结果+过程”。结果是做了什么，过程是行为，怎么做。也就是关注结果的过程和关注过程的结果。站在企业层面看项目的结果目标的考核，需要厘清项目经理的绩效目标、项目成员的目标、项目管理办公室的目标，以及业务部门的目标。通常的做法是项目经理的项目绩效考核是基于“项目目标+项目管理过程”;项目成员的绩效考核可以采用PBC(Personal

Business

Commitment)个人绩效承诺法，一是做什么，做到什么程度。项目成员承诺的本人在考核期内所要达成的项目绩效结果目标，以支持项目组总目标的实现;二是如何做。为达成项目绩效目标，项目成员与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。三是配合谁，需要谁的支持。为保证项目团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，项目成员须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

其次，关于是主观考核还是量化考核，以及如何建立量化的考核指标?给出建议如下：

一、项目绩效考核中，要把握好“量化”的程度，有的指标是能“量化”，但不能考核。

二、面对主观性指标，所谓无法“量化”指标，通常只做规范，不做考核指标。

三、都可“量化”，但追求“可衡量”。考核指标都可以量化，问题是采用连续量化还是离散量化而已。在项目考核中，不是非量化不考的原则，而是追求可衡量性。

最后，就项目绩效考核中需要注意的事项给出几个建议：

1、项目绩效考核KPI设置不宜过多，也不能够少。一般在5-8个。过多，分散注意力,且影响效率,过少无法平衡,易走极端。

2、项目绩效考核要与人力资源的考核体系进行融合。最忌讳的是双重考核，重复考核。所以，项目绩效既与HR的考核有所差异，又必须考虑如何结合。

3、考核结果尽可能避免敏感的横向比较。所以针对考核结果需要设计一定的“活力曲线”。考核结果的2-3分差异是无法解释清楚的，所以，需要通过设计活力区间来平衡。

4、考核结果的及时应用是有效激励项目成员和项目经理的关键。尤其是项目周期长的项目，尽可能采用阶段考核或里程碑式考核。针对阶段性的考核，倘若你们公司有条件的话，建议结合项目管理系统软件的任务管理功能和评价功能来提高一些量化的数据考核依据。

5、考核体系要具可操作性，极忌复杂繁冗。

6、要避免只重形式而忽略内容。

另外，项目管理的绩效考核的具体做法和完整的考核标准，这些是需要结合公司具体情况和项目团队实际情况进行制定的，对于一些特殊的项目可以适当进行调整。做好绩效考核的科学性和公平性，非常重要。所以，适当因为一些信息化技术来进行辅助记录一些项目过程考核数据和指标是非常有必要的。现在很多项目管理系统都提供很多过程管理功能，如：拓源优课项目管理系统。该系统的任务管理模块和简单绩效考核系统中的过程记录数据能够为绩效带来一些更为客观的参考资料。


（三）项目管理提升绩效考核的方法

绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

    考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

    此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中为何难以改变？

不愿做

    没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做

    1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

    2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

    3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

    虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

如何对策

    了解自身环境背景。生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。

系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。

高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。

实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。

实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。

实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。

考核过程取信于民。树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。