项目管理中遇到低效率且散漫的团队，如何推进项目

（一）项目团队散漫效率低下

项目管理者，不怕遇到工作能力一般的团队，就怕遇到一些工作散漫，不听管理的团队。一个项目执行团队不能给力，对于项目管理者来说是一个灾难性的问题，也是经常会遇到的问题。倘若，让你来管理这样团队，你有什么妙招吗?下面是一些项目管理者的做法，不妨看看。

看法1：

员工绩效差主要有两方面原因：1，不愿意做;2：不会做。个人认为不愿意做是主要原因，因为有意愿的员工能够高度激励自己，可以快速提升工作能力，而不愿意做可能就是对工作或者对公司不满，主观能动性差。这时就应该想办法找到相应的原因并加以解决了!

看法2：

首先对大家的问题作出批评。然后肯定近段时间的某些工作，再给大家一个期望值，完成这项工作会给大家带来多少经济(这个可以夸大点说)，尽量给大家预期的。最后大家可以像谈心一样讨论一些问题，气氛尽量轻松。最后如果大家没完成就必须要扣绩效这样手段，先给大家打一针预防针

看法3：

人的士气问题：一个案例就是春秋时孙武操练宫女一事找答案，从奖罚上从手。另一个问题就是树立期望，将远景目标分解成若干阶段目标，一步步达到，重塑信心。

看法4：

每一个企业，高绩效都是一直的追求;每个企业的文化中都有绩效的紧迫感;对于项目经理，绩效考核是杀手锏，项目过程中，争取高层支持，挥舞绩效的杀手是一个很重要的内容。另外，沟通探讨深度的合作也是改善绩效的重要内容 

项目团队管理，其实和其他的人员管理有共同点，就是要先了解这些团队成员，然后根据团队的成员的特点，采用一些激励惩罚手段。另外，对待项目团队工作散漫效率低下的情况，找到这个团队的核心成员，获得他们支持，借助他们的力量来调动团队功能工作积极性，也是一个不错方法哦。对于人员的管理需要有规章制度来约束，也需做人际管理。有了领导魅力，说话分量才更重。


（二）如何有效管理项目中散漫的人员

今天开会的时候，等一个本地员工，原定3点的会议，等到6点，然后老人家来了，说要再休息5分钟，接着又作别的事情做了半个小时。开始开会，第一句话就是，什么都没有完成，甚至都没有开始作这个事情。我当时就怒了，觉得就没有必要继续会议了，当时就狠狠的说了他一顿，理由如下：
1） 上周五也是同样的话，理由也是同样的，因为他说忙。上周五我把所有他原来的工作都安排给别人了，让他专心作这个项目。结果今天又找了一堆杂七杂八的事情出来。我不想跟他废话。直接让他分清楚优先级，如果中间有什么新的事情发生，他应该先跟我确认优先级；  
2） 周一跟他review过所有的AP，他说没有问题；
3） 不是第一次最后一分钟跟我说完成不了了；而且甚至都没有开始这个工作。而且如果知道根本没有可能，为什么不能提前通知，为什么要别人等他开会？明显的不尊重别人的劳动。
4） 接着又说需要两天才能将文档完成。虽然我知道不需要这么多时间，但是我也很说他。只能将时间拖到最后一天。

结果：
我出来就找他的主管狠狠投诉了一把。但是投诉完了，活还得作。主管跟他的沟通理由也是一样：安排好的事情应该定期输出，而且现在已经是deadline了；有新的安排应该确认优先级。
如果管理这种散漫人员，真是一种头疼的问题。也可能我的工程师情节太深，对做事情拖沓或者不负责任的，就会超级的看不惯。是否自己带了一些情绪呢？是否是自己太苛刻呢？是否有情绪化的情况呢？是否对其期望值太高？是否沟通技巧有问题？回头要向专业PM学习一下。

（三）在项目管理中如何推动他人工作

项目管理，最怕是项目团队成员不配合。项目成员不配合，项目进度就会容易产生延误，项目绩效很难体现。公司领导看不到阶段性成绩，会不断催着项目经理。这时候，项目经理真的很痛苦吧。在项目管理中如何推动他人工作，是非常考验项目经理的管理能力的。有时候，自己做事情，比让别人做事情容易多了。但是懂得让别人主动为你办事的人，才是牛人。

在领导催进度的时候，在项目管理中如何推动他人工作

第一步是现状分析。有时候项目进度慢，有很多原因。项目计划不科学合理;项目成员沟通不足，导致工作失误过度;项目成员工作散漫，效率低;项目重要环节人手安排过少等等。

第二步是争取获得足够的权限和影响力。领导委任你做PM，要实现领导的目标，首先要看你是否拿到了足够的权限，在项目团队中是否有足够的影响力(威信)，大家是否愿意听你的?如果没有或缺少影响力，那么你应该更多做一个观察者、建议者、促进者的角色。

关于进度缓慢的问题，应该首先分析为什么在指定的时间内完成不了，日常工作中存在哪些管理和工程技术的上的问题，低效、浪费的地方，能否改进?

而在项目管理中要推动他人工作，除了要懂得获取领导支持和一定职权。借助项目管理软件来辅助管理项目成员日常工作，能够更好推进他人工作。

拓源优课的课题组管理系统，方便项目经理，在线给项目成员安排任务，还能把任务信息抄送给项目成员所属部门上级领导。严格要求项目成员把自己每天工作内容和工作文档提高到相应任务管理板块中，方便项目经理和其上级跟进。一旦发现项目成员工作效率低，工作质量差等问题，就可以尽早指出。多次提醒后，不配合的，可以及时和其领导沟通，协商解决办法。


（四）如何管理散漫的团队？

案例：
刚接手的一个团队，非常没有凝聚力，做事很散漫，也许是因为激励机制存在问题，导致大家工作情绪不高，投入精力不足，如何改变现状呢？

01
识别散漫导致的结果
积极的散漫：
有一种散漫是积极的，只是你眼中的散漫而已。每个人的工作风格都不一样，或者这些员工喜欢这种办工模式，可以自由激发思绪，提高工作效率。 

消极的散漫：
如果这个散漫是消极的，严重拖延项目进度，就必须要整顿。有很多原因，工作计划被安排，而没有计划主动性？还是工作太多没有头绪和重点？
招新人进来，让血液流动，让他们有压迫感；

找他们的领导，直接把他们的绩效以及现在项目的风险汇报给他们的职能经理和项目发起人，让他们的领导去处理并尽快替换人员加入项目，保证项目正常运行；
是否提供足够的培训环境（公司培训、自学奖励等），让成员胜任当前的工作，如果力不从心，也会导致散漫。
人性是两面的, 你管理哪一面, 哪一面就反弹, 从正面领导力角度看要给团队主动权, 相信团队、激发团队。

02
项目经理怎么做
积极与成员沟通：
首先要积极与成员沟通，搞清楚核心问题，不能猜测，可以正式沟通和私下沟通配合，了解成员的情况及原因。然后要确保公司是否有激励政策，如果真的是激励机制引起的。
一方面搞搞团建激发一下团队氛围和大家的积极心态
一方面找领导沟通下机制落实或改善，大激励兑现不了，小激励也应该争取一些
调动大家的积极性，如果这些都搞不定，项目经理就要思索一下自身了
另一方面，通过考核的方式来进行评级，可以通过完成的工作来衡量，每天日报，每周周报来汇报完成工作的情况，加与完成工作的质量审核，就IT来说，核查功能是否已经实现，及偶尔抽查式代码评审。
如果是企业文化和工作氛围引起的工作惰性问题，就要以人治人了，多激发年轻成员的工作热情，画大饼给面包，年轻人对未来还是有梦想的，对老油条拉关系搞渗透讲兄弟情义，老老实实不搞事就好，不得已时再做打算。

03
如何激发团队
负责人首先有良好的状态和积极的状态，并要保持下去，改变团队现状并不是三五天就能解决的事情，自己带团队，一定要让队员看到希望，项目的最终目标和你带队的愿景要表达出来。有希望跟着才会有动力。
软件研发团队的激发, 建议用看板+Scrum, 用物理看板+站会可视化任务、可视化资源分配、可视化进度、可视化风险和问题, 形成同行压力和协作互助氛围。
用scrum让团队自组织, 团队自己挑选故事,拆分任务, 做计划承诺, 然后用每日站会团队自我检视自我管理, 演示会上让每个人演示会自己的开发成果给产品验收。
最后是绩效考核和晋升管理, 如强化目标结果导向的考核而不是过程数据, 年度绩效、晋升考核都看结果而不是看人情和过程数据，也可以试点积分制、点赞制这种可视化绩效管理方法。

04
总结
PM着手奖惩机制
项目的任务分配尽可能细
每天进行任务情况检查汇总
改变激励机制，超过几次就直接离开
打一巴掌，再给个枣，恩威并施