项目管理常见难题及解决对策与方法

（一）项目经理都会遇到这样的问题

作为一个成长型的工作平台，外包大师在每个项目结束后，都会由项目负责人组织项目结项会议。邀请本项目所有实施人员及内部相关部门人员参加，总结项目过程中的遇到的问题及对现有流程、制度提出质疑并做出提议。
由于组织及参与过多个项目结项会议，这些经验告诉我们项目经理在项目中遇到的绝大多数问题，都与产品需求的管理有着直接关系。也就是说，在项目中做好产品需求这一环节的把控尤为重要，在这里，我来分享一下上个年度项目总结的工作经验。（注：这里的项目主要指售前与客户确定需求开发范围后使用瀑布流开发方式项目）

需求把控工作落实在项目全程，下面主要通过实施前、实施过程、实施节点三个部分进行分享。

1. 实施前管理

选对人

针对性筛选（收益控制）：结合甲方需求点与备选人员的特点选取匹配度最高的供应商（保证供应商能够满足甲方预期）；

关于价格（成本控制）：保证供应商充分理解我们的合作方式及工作流程，不以砍价名义沟通价格问题，使供应商期望价格在预算之内（引导供应商主动调整预期至我方预期范围内）。

保证工作节奏

对于确定需求的产品需求，尽量将产品工作控制在三周之内。

第一周：提前准备竞品调查、设计方案、再次确定核心问题，与客户见面沟通需求；

第二周：输出线框图后与客户见面沟通调整意见，并沟通前台页面、后台功能逻辑；

第三周：输出prd文档；

所有输出物项目经理确认发送客户后，以客户验收通过为准。

产品人员责任补充

a.产品人员与客户第一次见面沟通需求后，尽快对产品人员认知能力、输出物水平进行评估，确定是否合作及下一步工作计划 

b.为了保证产品人员的协作积极性，合理规划产品人员在产品阶段及项目结束阶段的付款比例分配

c.保证产品人员以合同内需求list为框架，自我推进客户确认需求，产品人员对产品最终的交付物负责

d.产品人员开发阶段需配合技术人员解答、完善PRD中不清晰的需求说明，可以考虑拆分产品需求模块，在对应模块开发启动时进行讲解

风险预警策略

产品人员配合项目经理分析、罗列出客户需求、产品需求中可能出问题的问题，制定应对策略、明确时间节点及检查点。

2. 实施过程管理

沟通过程把控

a.产品人员与甲方沟通时项目经理需全程参与把控，避免沟通的需求造成后期设计、开发难度超过合同范围

b.要求产品人员集中问题与客户沟通解决，每次沟通前列出所有讨论点

c.沟通结束后由项目经理补充问题列表中对应的结果与产品人员、客户确认，并确认最近一次的过程产出物时间

进程把控

a.产品人员确认产出的UE、PRD时间为项目里程碑，与产品确认时间后需提前至少2天与客户约定沟通验收时间，避免因特殊原因影响项目进度

b.每2天检查一次过程产出物，必要时提交客户确认，每次沟通至少提前0.5天与客户约定沟通时间

c.因需求沟通问题导致该阶段工期可能延时需与产品人员制定应对策略及新时间节点提前告知客户，问题重大时需走邮件流程

3. 节点管理

内部确认、验收

a.产品人员输出UE、PRD后，先提交项目经理进行确认

b.对实施前确认的风险应对策略、检查点进行检查

c.保证输出物的功能逻辑在设计、开发难度上不超过合同范围

修改意见收集整理

输出物提交至客户后，收集整理客户的所有修改意见，对于不合理的要求进行沟通。对于合理的要求，引导其确认解决方案。与客户明确修改意见后提交产品人员集中调整。

甲方确认节点

a. 客户对UE确认验收后，由产品人员对页面逻辑、后台逻辑进行讲解再输出PRD

b. 保证客户了解后续开发、验收以PRD为准，并非沟通中的任何沟通点（追述难）

c. UE、PRD确认验收均需走邮件流程，抄送甲方所有相关人员

总结

需求管理是为了保证项目中人员对需求了解一致，最终输出的产品越接近或超过客户期望，满意度越高。上述的各个管理方法其实是对客户、产品、设计、开发等所有项目参与人员的产品期望进行管理，保证实施人员期望>项目要求>客户期望。

对于外包大师来说，每一个项目都是最特别的。我们通过总结、分享过去项目中的经验，最大化降低、规避项目风险，最终实现满意交付。



（二）项目失败的7个重大理由

00 引言
我们都知道，其实很多的项目在某种程度上应该是失败的，而不是所谓的达到成功，但是究竟是什么原因导致这些失败？如果能够让我们更好地了解根本原因，将帮助我们避免或减轻一些失败，因为我们正在实施一个或者若干个项目。
下面这7个理由是导致项目失败的TOP问题点，不是说没有其它导致失败的因素，但这7个所占的比重最大，所以项目经理要时刻关注并保持警惕。 

01 项目严重超过预算
这太常见了，而且也是一个很痛苦原因。一般情况下，10％的预算超额通常是可以接受的，如果不是，那么尽可能在相对短的时间内保持住。然而，超过50％的预算超额将几乎总是灾难性的，可能永远是不可接受的，并且可能永远不会被批准从而导致项目无法正常进行下去。
解决问题的关键是每周保证项目预算不要超过警戒线。通过每周审查、分析和重新预测项目预算将有助于项目财务人员和项目经理保持预算的可管理性，并且意味着负责项目财务的人不会因为项目预算而感到惊讶，如果一旦达到50％，他们将意识到，这已经是一个重大的问题了，必须要及时采取适当的措施来纠正。

02 项目时间和预计偏差太大
这里所说的偏差可不是说提前完成，而是项目已经延迟的非常多了。可能项目中存在太多的变量导致项目工作没有及时完成。
但没有计划，没有一个真正可以获取的项目变更工作列表清单，没有相应的解决方案，对工作的努力程度估计不足，项目交付团队缺乏正确的技能，没有按时完成的工作......
没有按照原定计划达成的原因可能无穷无尽。你需要做什么才能让它回到正轨？如果发现的太晚或没有在发现迹象的第一时间就做出纠正的话，那么可能是没有真正的措施可以做，你就只能继续前进必须去完成这个项目......但你永远不会得到完成这个项目的正确时间。

03 项目需求的定义不明确。
要求就是项目的命脉。良好的要求是需要进行估算和定价，制定计划，为客户构建正确的解决方案，识别何时需要需求变更，建立正确测试解决方案，并向客户的最终用户群推出正确的解决方案。
如果需求定义不当，那么项目做的越多就会错的越多，当这种情况发生时，项目将面对许多问题，可能要付出相当大的并且昂贵的代价来重新开始。

04 客户未准备好开始
有时客户还没有准备好开始，客户对项目的业务流程以及解决方案没有深入的了解，客户也不清楚如何形成项目的真正需求，对最终实现的产品的功能设计没有明确的概念，这个时候就不得不停止项目了，需要给客户进行一些培训。
同样，有时客户说他们已经准备好了，但他们仍然持续在做一些项目范围的定义，或者甚至一些问题与手头的项目完全无关，并且要求项目组必须首先解决这些问题。这种情况在项目中经常发生，最终的结果是时间、精力和预算浪都费在基本上和项目无关的额外工作上，这些额外工作和项目正常的工作夹杂在一起，让项目看起来更加的混乱。

05 交付团队没有合适的资源
当项目开始时，如果没有合适的团队到位，这可能让项目经理非常痛苦，你可能没有意识到你需要一个具有“某项技能集或经验的数据库专家。
但现在项目已经开始了，你需要这种有经验的专家尽快到位，你会怎样做？这会让项目和的进度受到影响，随着项目的进展到了项目后期，项目中具有正确经验或技能的项目资源可能是非常稀少且昂贵的。
最好的情况是永远不要在没有合适的团队准备去的情况下启动项目，但这也不总是这样，因为你可能没有意识到你没有正确的团队，直到项目进行到一半的时候才会发现这个问题。

06 不能准确估计要完成的工作
这可能是大多数项目中一个常见的问题。通常，初始估计由客户经理或销售人员执行，并且经常让项目经理，业务分析人员和技术主管参与到原始估计工作中来，因为它是定价的基础。
如果这些原始的估算不准确，而且也没有在合同中进行说明，最终形成一个项目，那么如果工作按照计划执行，却没有足够的时间和预算来达到要求，这个项目就会失败。

07 项目没有得到组织的适当支持
任何缺乏组织高层支持的项目都不可能长期保持其可行性。资金和人员配置将是项目交付中的一个问题，如果项目没有交付组织管理层的大力支持，那么客户的信心也会受到影响。
导致这样做的原因可能是认识到该项目的目标与组织的核心目标不一致，或者可能与未来项目规划方向不一致，无论哪种方式或任何原因，项目和可能就已经注定了要失败。
那么你经历过失败项目的最主要的原因是什么，要不要在上面的几点上更改或添加什么？请分享一下自己的经验并一起讨论。


（三）项目管理案例分析：初当项目经理遇到的问题

今年有个新项目，我常驻客户现场，充当项目经理的角色，但是感觉自己做的有点失败； 现在客户现场的情况如下特点： 1、客户给我们的任务都是先让我们做，看到我们的结果，再自己出标准，2、事情做好后，老是给出自相矛盾的标准，(像，“有快有好”这样的）， 又要机器少又要并发高，想着把矛盾的标准整合在一起，来回倒腾， 3、客户随时增加新需求，想到什么，就加入什么，他们开一次会，就变一次；；1、下边的同事意见比较大，感觉 我 没法把需求确定，2、我是做开发的，一般都是做确定性的事情，对下边分配任务，一般都不会分配难点大的事情并确定交付时间爱你，但是同事看到自己没有见过的事情，会拒绝思考，不想做， 时常会出现赶时间，我亲自上手做       //   我理想的工作环境应该是： 1、客户先把背景给我们，然后根据这个背景来确认目标， 变的话，可以说背景变了  2、同事按时完成任务(我给时间= 我能完成的时间* （2到3）)，只有真正有技术难点的话，我们一起搞   ；；；总之，事情有逻辑发展规律，任务完成上按部就班；  

想问的事情，是，我应该以什么心态面对变化， 现在对频繁的变化、任务的推迟，现在是有点焦虑的？？


（四）项目经理常犯的错误

     哈罗德.科兹纳博士是项目管理届的泰山北斗，他有一本名著叫做《项目管理计划、进度和控制的系统方法》，在此书中列举很多缺乏经验的项目经理常犯的错误，都是值得我们深思的，本文对关键的几点进行进一步解读如下：

1、认为一名有效的领导人员应该多多关注细节
      项目经理是一个整合者，更多的是整合项目成员的工作，而不是事事亲力亲为。评价一个管理者是否成熟，就是看他或她以前做得非常高效的工作，现在能否心甘情愿地分派给下面的成员去具体执行。

2、过度依赖重复性的、缺乏弹性的过程
      项目管理不仅仅要遵循既定的组织流程或过程，还需要应对可能的变化，并即时做出正确的决策。优秀的项目经理需要驾驭规则，而不是被规则羁绊。

3、不能与职能经理共享成功与失败
      如果不能在项目管理的过程中尽量打造或联合更多的利益共同体，比如共享可能的利益给职能经理，获得其支持。在项目生命周期中可能会存在更多的反对声音，增加项目的风险和失败的可能。

4、不能全面理解需求
      片面的需求理解可能会导致项目不符合客户的预期，导致项目不断的返工、成本浪费和不可避免的延期等情况发生。项目经理需要协助需求分析师去全面的理解客户的需要，尤其是非功能性需求，比如产品或服务的可用性、容量和是否需要灾备等需求。

5、拒绝寻求帮助
      初级项目经理有些时候分不清哪些情况需要发挥其主观能动性，哪些情况需要获得高层的介入和帮助。有时是一种畏上心理的作用，怕高管认为自己在具体事情上的无能。寻找合适的时间和方式向上沟通是体现项目经理成熟的一个重要标志，具体办法可以参考微信公众号“PMP管理交流平台”的另一篇文章”项目经理综合能力和素养修炼之沟通管理篇“来进一步了解。

6、不能理解他的项目和公司其他项目之间的相关性
      缺乏经验的项目经理很难具有组织级项目管理办公室（PMO)的视野来从组织全局的角度来处理自己的项目与组织内其他项目的资源竞争和共享关系，当然更不用说针对不同项目在组织中的战略定位权衡了。这种全局视野其实应该是资深项目总监或项目经理应该具备的基本素养。

7、不能理解内部政策和外部政策给项目带来的影响
      内外部政策通常是能够影响项目的事业环境因素，会对项目产生制约因素。缺乏经验的项目经理很难在项目之初就预见这种影响，并能够预先设定相应的风险应对计划和应对措施。