提升项目的成功率，项目经理必须读懂这些问题

（一）项目经理必须懂得这些，否则很难成功

摆动的彩球

凡事都有法则，在项目管理中也有法则，员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。

项目管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

很多人都知道项目管理，却不知道项目管理的法则，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响，那么项目管理法则都有哪几个呢?下面就让我们来看看吧。

1
木桶法则

一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水(提高水桶的整体效应)，需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是项目管理中有名的“木桶”法则。

企业项目管理也是如此，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

2
“一分钟”项目管理法则

一分钟项目管理法则具体包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

“一分钟目标”就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字以内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩。

“一分钟赞美”就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到激励和鞭策的作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展。

“一分钟惩罚”就是指对于应该做好但没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误再次发生。
3
“热炉”法则

“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活灵活现地描述了惩处所需掌握的原则。

(1)热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是项目管理惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

(2)每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的项目管理规章制度，就一定会受到惩处。

(3)当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。

(4)不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是项目管理规章制度的公平性原则。

4
“金鱼缸”法则

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是项目管理上的“金鱼缸”法则。“金鱼缸”法则运用到项目管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。

各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到了极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

5
“南风”法则

“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。

领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽量解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感受到领导者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。

6
“刺猬”法则

“刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。

“刺猬”法则就是项目管理和人际交往中的“心理距离效应”。事实上，雾里看花，水中望月，给人“距离产生美”的感觉，项目管理上也是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者，往往由于与员工“亲密无间”，就会使自己的缺点暴露无遗，结果在不知不觉中丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。

另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。

7
“青蛙原理”

关于“问题项目管理”有个著名的“青蛙原理”，说的是如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。

这个原理是用来形容企业中存在的两种性质的问题，即显性问题和隐性问题。”冰冻三尺，非一日之寒”，因此我们要时刻关注潜在的问题，而不是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。

8
鲶鱼效应

“鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼(一种比较懒的鱼)为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖到好价钱。

有一个渔翁，他运回陆地的鱼，都是活的，就能卖到好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉。

这个传说告诉我们一个浅显的道理：“生于忧患、死于安乐”，如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同“沙丁鱼”一样，在“鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。一个员工也是如此，长期安于现状、不思进取，必然会成为时代的弃儿。

9
“走动式”管理

这种项目管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

“走动式”管理启示我们：一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导，只有削掉“椅子背儿”，从办公室中解放出来、深入基层员工群众中去，才能取得事半功倍的效果。


（二）项目经理想如何提高项目成功率


段博原，西安电子科技大学本科/硕士，前华为项目管理专家、海外地区部交付主管，工信部通信建设项目评标专家，PMP。具有 17年项目管理实战经验和多年海外项目管理经验。

参与华为项目管理体系建设，对PRINCE2、IBM项目管理方法论等有深入研究。是国内少有的国际项目管理专家，对于项目管理体系在中小企业落地和PMO建设经验丰富，亦可为企业提供项目管理体系建设、模板设计和PMO落地等相关咨询工作。

组织的利润来源于一个个向客户交付的项目。随着国内市场环境逐渐成熟规范，业主对合同愈加重视，契约化交付成为主流。另外，国内越来越多组织走向海外市场，海外项目通常周期长，存在不同程度的政治风险、金融风险、法律风险、设计风险和分包采购风险等，若组织对风险控制能力薄弱，将导致盈亏难以预测。这就迫切需要组织建立风险管理体系，以提升项目成功概率，改善项目经营情况，提高组织利润水平。

当项目跨职能部门交付，且数量和规模达到某种程度时，组织需考虑如何从以功能为中心向以项目为中心转变。部分组织成立了项目管理办公室(PMO)和项目管理卓越中心(PMCoE)，以加强组织级项目管理水平，提高项目经营结果的可预测性、项目风险的可控性。 

项目风险管理体系作为组织级项目管理体系的一个分支，其目的是减少项目不确定事件或突发事件，并降低这些事件对项目目标的负面影响。控制好一个项目的风险并不难，难的是所有项目的风险都在可控范围内。就好像打靶一样，项目风险管理体系建设的目标并不是确保每一枪都能打10环，而是通过该体系确保每一枪都能在8环以上，使结果可预测。


十几年前，我第一次奔赴海外交付项目时，面临工期不合理、资源协调困难、网络规划方案不断变更、验收标准模糊、付款与验收条款未对齐、回款困难等风险和问题，项目经营结果不尽如人意。当时流传着一句话，即使从月球上找一个项目经理，也无法交付我们的项目。经过一个个项目的磨练，我们逐渐可以运作重大项目。

那时，组织的项目管理流程并不成熟，项目交付体系也不够完善，能够支撑我们驾驭重大项目的，是曾经的一个个切身之痛的经验教训。然而，随着项目数量增多，大量新项目经理投入到项目中，组织无法承受每一个新项目经理都经历那些不堪回首的教训，因此亟需建立一套有效的风险管理体系。

通过对经验教训进行根本原因分析，发现以下与风险强相关的问题需要从制度流程的角度进行优化：

（1）项目团队未能参与到售前阶段，导致对客户需求理解不透彻。

（2）项目团队未能参与合同谈判和签订，导致合同条款过度承诺。

（3）项目团队与售前团队交接不规范，导致项目团队未能全面获取项目背景信息、合同信息和客户资料信息等。

（4）项目执行过程中，项目经理成为项目经营第一责任人，由于团队成员的考核未与经营结果挂钩，他们参与风险管理的积极性不足。

（5）项目结束后，项目经理及团队成员未输出或输出了低质量经验教训案例，“铁打的营盘，流水的兵”，当兵离开之后，营盘好像什么都没留下来。

（6）当项目经理接手新项目时，很难找到有类似项目的专家求助，且同类型项目的资料也很难找到。

（7）虽多次强调，项目团队仍未遵循项目管理流程各关键节点的评审要求。

（8）项目交付阶段遇到风险或问题需要推动客户时，市场人员推卸责任，配合不力。

针对上述问题，组织可考虑从风险管理文化、交付提前介入流程、风险管理流程、知识管理、项目治理、流程治理、专业评审团队与QA团队建设、绩效考核与任职资格等方面进行优化，制定一套便于落地的项目风险管理体系。

风险管理文化

项目管理部或PMO定期组织风险管理培训，发布区域风险管理地图，同时项目经理在项目交付过程中定期组织风险Workshop(研讨会)，这些活动均有利于强化风险管理意识。若大部分项目需要跨部门合作，则在制定培训方案时，应安排跨职能部门共同参加的培训。这种培训方式可帮助团队成员了解周边部门的流程与规范，提升协同作战能力，减少部门交叉盲区风险的产生。

另外，若项目团队存在“不安全感”，即工作失误后导致的舆论或组织对个人的处罚机制，可能会导致实际工作中画地为牢，遇事躲着走。因此，在鼓励高绩效团队的同时，“烧不死的鸟是凤凰”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等理念也应作为组织的一个文化导向。鼓励项目团队勇于面对风险，在遇到困难时，首先想到的是如何群策群力解决问题，而不是如何与个人划清界限。华为任正非一再强调：“失败项目中也有英雄，有缺点的英雄也是英雄。总结失败中的成功基因，这样失败也是成功。”

流程保障

流程是利用过程的规范性来应对结果的不确定性，通过作业标准化，将成功经验复制到不同的项目。从客户视角建立端到端的交付流程和项目管理流程，它规范了项目经理的规定动作。从项目交付的不同职能角色出发，还应建立与项目管理流程相匹配的服务交付流程、HRBP(人力资源业务合作伙伴)流程、物流管理流程、采购管理流程、合同管理流程等。项目风险不仅仅是项目经理一个人的事，更需要引起每一个项目团队成员重视。在矩阵型组织中，项目团队成员应承担其专业服务职能的风险管理职责。通过风险管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，规范整个项目团队的规定动作。

风险管理流程指导项目团队端到端地对项目风险清单进行管理，从投标到合同签订，项目交付，直至项目关闭。通过风险清单的端到端传递，各阶段末对风险进行审视，使“吹牛上税”得以实现。风险变成问题后，问题的推进解决可分为组织内部和客户两个不同流程，配以客户经理、解决方案经理与项目经理铁三角共享KPI机制，确保市场人员对风险和问题管理的支撑力度。

在项目交付过程中经常有人抱怨“网络KPI指标过高”“服务报价太低”等问题，售前由市场人员主导，项目团队在售前阶段参与度不足。市场人员对项目交付能力过度承诺，合同条款不合理，导致部分项目交付风险大。通过规范项目团队的售前介入流程，项目团队或所属职能部门可从商业论证开始参与，收集客户需求信息、环境信息，参与标前技术方案引导，投标，合同谈判，直至合同签订完毕。项目团队提前介入，减少了不合理合同条款导致风险的可能性。

规范的合同交接流程是指在合同签订后，若项目团队在售前与售后存在人员变动时，双方需交接客户信息、解决方案、假设条件、风险清单和合同关键条款等，确保售前与售后两个团队对项目的理解一致。

知识管理

华为某高管曾在知识管理大会上说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。为了支撑“班长的战争”，知识管理要能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识。项目管理卓越中心一个重要职责便是知识管理，知识管理的价值在于“用”。因此，能够让“菜鸟”通过快速获取所需知识，在工作中达成专家一样的经营业绩，是知识管理的终极目标。

项目风险管理相关的知识体系应包含如下内容：①合同禁止条款。答标时便于确定条款的风险级别，明确条款决策层级。②各部门风险指引。分专业线指导项目团队的答标和谈判，提供风险规避和减轻的思路。③高质量合同标准。拉通销售、交付、验收和回款，使销售对准交付，交付对准验收与回款，规避项目经营风险。④经验教训案例。

除此之外，各知识体系建立一线反馈优化机制，不断优化禁止条款、风险指引和合同标准，做到知识体系的持续改进。

组织治理

项目治理结构分为审批决策和质量保证两个层次，分别由专业评审团队和PMO的QA承接。专业评审团队为常设专家团队，成员来自于各职能部门专家，由PMO牵头对端到端项目管理流程的各个关键评审点进行评审。项目评审的触发通常有三个原因：固定时点、阶段末和事件触发。清晰合理的治理结构，一方面可通过专家的经验指导项目团队如何规避风险或解决问题，另一方面可将风险控制在阶段内，防止盲目进入下一阶段。

质量保证QA团队隶属于PMO，与专业评审团队不同，QA团队与项目结合更加紧密。共设置两类角色：流程保证经理(审计角色)，通常来自于质量管理专家;质量风险经理(IBM公司称之为QRM，导师角色)，通常来自于经验丰富的项目管理专家。流程保证经理是确保项目团队对各类流程的遵从，遵从度与项目团队的绩效考核挂钩，并影响组织项目管理成熟度评估结果。

质量风险经理的服务对象为项目经理，主要职责是利用其积累的丰富的项目管理经验，通过项目健康度(PHI)工具，指导项目经理识别、减缓或消除有损项目成功的风险;作为知识和经验的化身，看护住项目风险和健康度。由于质量风险经理不需要参与项目的具体管理，一般一个质量风险经理可以同时为多个项目服务，其绩效考核与这些项目的经营结果挂钩。

考核牵引

部分项目团队成员技术思维占主导，项目经营思维薄弱，对风险管理重视不足。另外，项目团队在项目交付结束后，不能积极地输出高质量的经验教训案例，使经验教训存储在个人头脑里，无法向其他项目共享。团队成员来源于各职能部门，通过绩效考核与任职资格两方面的牵引，加强团队成员对项目经营风险的重视程度，督促高质量经验教训案例的输出。图2为绩效考核方式演进的三个阶段。


图2 考核方式演进

绝大多数组织在进行绩效考核时，采用了相对考核，它是一种人与人进行比较的考核方式，其缺点是标准不明确，主观性强，不利于团队合作，不利于团队成员聚焦项目整体经营结果，无法牵引团队成员相互配合进行风险管理。

而绝对考核是将团队成员(含项目经理)的绩效与标准比，在一定程度上降低团队成员间的竞争，促进合作。由于整个团队每个人的绩效都直接与项目经营结果挂钩，可牵引整个团队形成合力，降低风险对经营结果的负面影响，达到利出一孔、力出一孔的目的。在绝对考核中，案例输出的数量和质量也占到一定考核比例，确保高质量经验教训案例的输出。

任职资格是组织对个人岗位晋升和薪酬调整的一项重要参考指标，在每年的任职资格认证工作中，团队成员(含项目经理)所参与项目的经营结果和案例输出数量、质量是两个非常重要的评价维度，也可牵引团队群策群力及输出高质量的经验教训案例。

结语

项目风险管理体系的建设是从风险的视角出发，考虑如何引导项目团队加强风险管理意识，提高合同交易质量，聚焦项目经营，积极输出高质量经验教训案例。只有组织端到端流程体系完善，项目团队全体成员能够积极参与到风险管理中，结合专业评审团队和QA团队的治理，才可促使项目风险的负面影响得到有效控制，促使项目经营结果可预测、可控制。

管理体系没有绝对的对与错，在参考本文建设思路时，需要针对组织现有TopN风险或问题进行根本原因分析，根据行业特点、组织项目管理成熟度、项目区域分布、数量和规模等因素，确定适合的方法，制定有针对性的改进路径。

（三）项目成功和失败的几大因素 

① 正确的管理方式 项目管理 尽管任何一套管理方式被证明是绝对正确的，但是如果一个项目要真正走向成功的话，他还是需要正确的管理方式。一种管理方法可能会有缺点，不是很完美，但只要它是正确的就可以了。 正确的管理方式应该包括正确的项目目标、合理的开发计划以及合理的责任分派等等。正确的管理方式可以让项目少走很多弯路，它是保证项目走向成功的前提。

② 一套完善的开发框架 开发框架 一套完善的开发框架，可以减少攻城师们的工作量，简化他们工作的难度，对于每个开发周期都很紧张的项目来说，一套完善的开发框架，是项目走向成功的关键因素。

③ IT救火队 IT救火队 不是每个项目都会着火，但只有着火的情况下才能体现出IT救火队的作用。这些IT救火队与普通的救火队不同，即使这个项目暂时不需要他，他也不会闲着，他会待在其他的项目上，随时等待候命。 通常来说，只有项目周期延误或者项目周期缩短的情况下，这些救火队才会出现。此外，由于IT救火队的成本很高，只有一些大公司才有这样的救火队。

④ 技术大拿 技术大拿 一个公司、一个项目总要有那么几个技术大拿，你的项目才得以成功的交付。尽管大多数情况下，技术大拿的态度不怎么好，沟通不是那么顺利，但是他们是解决各种疑难杂症的专家，能够解决他人解决不了的问题，为项目排忧解难。 不是每个项目都有救火队，当项目频繁的发生问题时，救火队也不一定能及时赶到，所以项目要走向成功，技术大拿是必不可少的。

⑤ 和谐的团队 和谐团队 尽管我没有亲历过不和谐的团队导致项目失败的情况，但是我亲耳听到了某项目因为团队不和谐而造成项目失败的情况。后来，这个项目被XXX公司认定为十大最烂的项目之一。 当团队出现不和谐的状况时，应尽早解决。因为不和谐的团队即使不会造成项目失败，也势必会造成项目延期。尽管不和谐的团队很少，但这种情况一旦出现，就是对项目致命的伤害。

失败的因素
    ① 糟糕的项目管理--按任务分配，而不是按功能或模块分配（Responsible）
    原来我觉得这个因素不太重要，但是随着项目拖延的周期越来越长，这个因素所占的比例也越来越大，由原来的10%增大到现在的30%。
    按任务分配，而不是按功能或模块分配，会降低团队成员的荣誉感和责任心，团队成员在修复缺陷的时候往往带有抵触心理，甚至出现踢球现象，这势必造成工作效率低下，导致项目延期。

    ②糟糕的项目管理--更换团队成员
    更换团队成员的风险会像上图所示，随着项目开发周期先升高再降低。尽管很多PM都明白这个道理，但实际证明在大多数情况下，PM并非像想象中的那么重视这个风险。这就是所谓的PM比PM2.5更危险。

    ③采用加班模式，而非任务模式
    如果白天完成了任务和白天完不成任务都要加班，那么团队一定会把平时放在家中做的事情，拿到公司中来做，比如购物、聊天、看新闻等。这样他们就可以在晚上加班时有事情可以做，然后受到领导的表扬。

   ④糟糕的项目管理--恶劣的开发环境
    没有什么比糟糕的开发环境可以降低团队的效率再明显不过的了。恶劣的开发环境包括办公环境是否嘈杂，团队成员是否沟通通畅，网络环境是否通畅，开发环境是否稳定。

    在1M/S的速率下工作的员工是无法想象在10K/s的带宽环境下的员工是如何工作的，这个只有亲身体验过后才知道。

    ⑤只解决当前的难题，而不是从全局考虑

    你很难想象在前期设计时，不把报表考虑在内，后期对数据统计时会发生什么样的情况。是的，我也想不明白为什么要这么做，但事实上我们确实这么做了，所以现在我们深陷报表的泥潭。

    ⑥重要的信息没有在团队内共享

    让团队内的每个成员都了解项目的重要信息，包括项目的开发计划，里程碑，发版情况等。如果这些信息对团队内的成员不共享，那它们就会觉得这些事情对他们无关紧要，也就不会为了一个里程碑或发版计划去加班。

    让一个团队高效工作的方式是引导和激励，而不是命令和任务。

    ⑦过多的演示

    在项目开发过程中，仅仅为了给领导做演示而去停止当前的开发工作，使用mockup数据来使表单美观。如果一次两次真的没什么，过多的演示势必造成开发的拖延。