项目管理中最难管理的几种人，项目经理要做到不离不弃

（一）项目团队中的90后，你真的了解他们吗？

任何比我早出生10年及以上的人
都是裹步不前的老顽固。
任何出生时间和我相差10年以内的人
都是这个社会的精英，中流砥柱。
任何比我晚出生10年及以上的人
都是无可救药垮掉的一代。

今年夏天，第一批95后在象牙塔里烹煮完毕，开始一个个滚入职场。
在行业里饱经风霜的“老人们”嘴里，90后没有责任心、有蜜汁自信、不按套路出牌。而在90后的眼里，前辈们思想陈腐、穿着土气、跟不上时代，职场代沟比我们想象的还要深。
关于90后职场新人，除了那些刻板印象，我们还看到了更多：网络不稳定就能轻易抹杀他们的工作热情；他们一言不合，说走就走；他们甚至会莫名奇妙“一脚踹你脸上”。他们的就业原则是“只要我喜欢”，有所为，就无所谓。

@ Sophie
最近来的一帮95后小孩，说话很逗，爱用网络上的段子和梗。像“666”、“扎心了老铁”、“你有 freestyle 吗”……不得不佩服这帮新人，思维都很活跃，做出的设计脑洞大又有趣。

@ luna
我之前有个90后的同事，她提交了辞职申请，当我看到她辞职申请上写着“因要专心谈恋爱，故提出辞职”，我和我的小伙伴们都惊呆了。

@ Lydia
说一小孩儿，平时想着法子引人瞩目，说普通话故意加重上海腔，打个哈欠故意打得很响，有时候开会，老板让他解释一个业务上的问题，他会先假装为难，然后滔滔不绝地解释，先抑后扬的精神领会得十分到位。 

@ yyyyyyy
我们公司来了个实习生，有一次部门聚餐，他说要教我们玩狼人杀，他当主持人，然后整个人就戏精上身了，真像村子里死了人，我们几个年纪大一点的都不知道怎么配合他。

@ 逸公子
骨子里不屑融入，表面上装着融入。从开始到现在，一直被前辈们教育着圆滑的待人接物，还要遵守一些潜规则，这个是让我非常讨厌的！尤其是看到他们那模式化的虚假笑容！

@ 阿紫
95后实习生给我和供应商写 brief 邮件，句式是“你俩分别干吗干吗，什么时候搞定，给我汇报”，且邮件 cc 了老板，果然韩国偶像的粉丝有 leadership 和 brand owner 的潜质。自此我在供应商面前抬不起头，他们一直以为我才是实习生，说话不顶用。

@ 23333
领导在群里通知两点半开会。别人统一回复的“收到”，唯独他一人回了一句“好嘞，老板。”

@ shuang
在公司的羽毛球俱乐部有个95年的实习生，平时总喜欢拉着人聊天，英语不好也硬拉着俱乐部的印度人叭叭叭说话，当时只是觉得小伙子挺能聊的。上个月他离职了，听说这个非重点非北京当地大学毕业的三本生直接去了BAT的研发部门。

@ 兰兰
我今年毕业回国后，去了一家 IT 公司当前端运营，上班第一天，我记得我穿了一件男士西装，反着穿的，所有同事都像看外星人一样看我，还说90后怎么连衣服都不好好穿，还能好好工作吗？我只想说，我爱怎么穿怎么穿，你们这些老男人才影响市容呢。

个性90后
所以，90后职场新人真的不行吗？也许应该再给他们点儿时间并配合适当的管理方法。
随着90后越来越成为项目团队中的中坚力量，管理者需要不断的调整他们的方法来领导他们的团队，这一代人是在一个技术和社交媒体构成日常生活重要组成部分的世界中长大的。
这影响了他们对于工作和学习的态度，所以，如果你要有效的管理你的90后项目团队，那你需要去了解他们的想法。
90后有不同的态度
这一代新人对待工作的态度和他们的前辈们完全是不一样的，90后不会为他们的工作而牺牲个人的生活，他们始终会保持个人生活和工作分开。
当你要求他们多做一些事情的时候，你需要给予他们在团队工作时间之外的一些额外承诺，90后很少会参与到项目的额外工作中去，
比如长时间的加班，当然，如果追求在个人专业领域的发展则是另一回事。

90后的期望很高
90后的另一个问题是他们已经成长起来了，意识到他们面临的许多机会，因此对他们可以实现的期望很高，也许比任何人都更重视工作与生活的平衡。
如果你能够提供弹性的工作机制，给他们旅行的机会，去享受个人爱好，甚至工作更少的时间，他们可能不在乎薪酬包的减少。
现代化的工作场所可能比以前更加灵活，标准的朝九晚五工作方式越来越不符合当今90后新人的要求。

90后喜欢灵活性
你也可以考虑让你的90后团员有机会进行远程工作或错开他们的工作时间，以避免繁忙时间的交通压力。
即使让他们在家里工作一周，意味着他们仍然可以时刻保持与他人的重要联系，他们善于使用社交软件，对于他们来说，空间上的距离已经不能形成他们与办公室保持沟通的障碍。
90后希望有不同的工作文化

你可以创建一个良好的办公室环境，那会让90后团队成员很乐意待在那儿，不要使用传统的办公室隔间布局，可以通过创造一个轻松的环境让别人感到舒适。
当然这不仅仅是一个物理环境对他们很重要，你也要重视他们，倾听他们的意见，感受他们的工作文化。

90后希望得到认可
由于90后习惯于频繁的更换工作，如果能让他们感到重视，你可能更有希望留住年轻的员工。
所以你要给他们在公司发展的机会，让他们觉得他们可以做一些有价值的工作。
这一代新人觉得他们能够有所作为，所以在道德层面也要去寻找方法去让他们做一些改善社会的事情。

90后需要培养
反馈和挑战对于90后十分重要，这样可以鼓励项目团队取得进步并往更好的方向发展。他们喜欢制定目标，并指导自己什么时候做的最好。定期和他们谈谈职业生涯规划，看他们究竟想要什么，定期给他们反馈。
他们喜欢一个开放的工作场所并进行鼓励性的社交，要允许他们提出想法并确保他们不会感到无聊，避免出现这种情况的最好办法就是给予他们许多不同的任务和目标来满足他们这种挑战性的喜好。

其实，我们谁又不是在上一代的吐槽中成长起来的呢？80后前辈也是这么走过来的，所以在他们的基因里，自然而然继承下来了这种“恶意”，然后强加在90后、95后身上，但这些年轻人才不在意这些，他们告诉你，只要做了，就继续做下去，有什么所谓。
所以，吐槽新人的老人们，想想十年前，自己刚进职场时的境遇，也许更能理解与包容。管理90后是一个巨大的挑战，但在了解他们并使他们成功的话，这方面还有很长的一段路要走。


（二）项目管理中的团队合作，需要项目经理做好这4件事

在项目的实施过程中，如果缺少团队之间的合作，那么项目失败的可能性会更大，与此同时，项目的团队成员也不会经其所能，而且项目经理和项目中各个利益相关者的关系也会出现波动。

然而，项目经理可以通过与项目中所有的利益相关者进行下面的这5中策略来进行互动，逐步改善项目中的团队合作。 

项目中的各个利益相关者，不论是团队成员还是分包员工，他们也是人，他们也想要听到他们自己发出的声音，虽然他们的一些想法是不同寻常的，但是你会发现，有时候看起来不可能的方法却往往能够真正的解决一个问题。

这个时候，项目经理需要倾听并靠接参与项目的所有人提供的解决问题的方法，这些想法并非全部都是有用的，但他们通过这种方式，可以开启大家的思路，帮助项目经理集思广益的解决当前面临的问题。

项目中一旦出现问题，项目经理总是很着急，想要轻易的立刻解决，但既然是问题，必然是显得很重要，问题的解决绝不是一时三刻的事情，因此，项目经理需要项目团队立即采取行动会让项目团队感到绝望和无助。

项目经理要给项目团队成员一定的时间去考虑可能解决问题的方案，这样形成的方法才有可能是切实有效的，这也显示了项目经理对于项目团队能力和意见的重视，表明这一切都是值得的。

项目经理在管理过程中的透明度也会影响到项目团队合作的能力，在整个项目中，所有的流程和活动都应该是透明的，项目经理要避免对项目中的信息进行隐藏，这样会在项目团队中滋生敌意，破坏项目成员的士气。

项目经理要确保项目团队成员都可以访问到适当的信息，并在形成决策时，讲决策的理由传达给所有应该知道的团队成员。

当项目经理为项目中所有的团队成员都制定明确的目标和期望时，项目团队成员将会更好的进行合作，换句话说，不要出现方向上的歧义，不要让团队成员看不到前面的方向。

这种方式可以创造性的鼓励所有的项目成员，团队成员平等的参与到项目中来，不会觉得有什么不公正的存在，同时，也可以让每个人的责任更加明确。

项目经理去改善团队与项目中所有其他各方之间的合作是成功的关键，通过合作，项目的运作可能会变得轻而易举，即使项目团队成员的合作已经很成功了，项目经理也需要不断在所有的流程和互动中使用这些策略，归结为以下几点：

考虑所有团队成员的意见和见解；

让项目团队有时间思考解决方案，并在所有活动和流程中透明化。

从项目一开始就为项目成员制定明确的目标和期望。


（三）团队成员无法按期完成任务怎么办？

团队成员无法按期完成任务怎么办？

这是最近和朋友在圈子里面的一些讨论，针对的主题是：团队成员无法按期完成任务怎么办？估计项目经理都会遇到团队成员无法按期完成任务的情况。我们这里分析的是已经发生的时候的风险处理（这个应该是在项目管理的风险管理列表里面的一项）， 以及在风险没有发生之前的一些预防措施。 以下的讨论会比较关注IT的项目管理，也部分适用于其他项目。

无法按期完成任务原因分析:

任务安排不合理： 多发生在对人员的能力理解不足，任务分解结构（WBS）不够细致，导致一些隐藏的需求没有在前期识别出来。
对任务理解失误：多发生在项目人员刚刚加入项目，对项目了解不深导致任务理解有问题。
任务技术难度大：任务的难度远远超出团队成员的现有能力范围。
人员能力不足： 项目成员对完成任务的技术掌握不够，导致预估的时间跟实际的时间相差比较大。
项目成员有消极心理： 多发生在项目计划安排不合理，有多次返工或者范围蔓延的情景。团队成员对项目目标和进度持悲观的情况。
团队中存在出工不出力的老油条: 团队成员仗着老资格，出工不出力。特别是IT行业对于任务的预估基本上是根据之前的经验来判断，没有有效的评判标准。
无法按期完成任务的应急处理方式:

重新评估工作量，对现有个WBS重新进行分解，这种情况下，项目经理可能需要对重新评估的工作量进行计划的调整：
在传统的管理模式下， 可以邀请专家团队对现有的WBS重新进行评估，对不清晰的任务重新定义并细化成不同的子任务。
在敏捷管理模式下：可以重新评估故事点(Story Point)，使用PlanningPoker的方式来尽量逼近任务的正式工作量。同时敏捷的多次Sprint的迭代可以尽量合理的逼近真实的故事点（复杂度+ 工作量的结合体）
如果项目的计划有Buffer（预留的缓冲时间）并且时间充裕的情况下，PM根据新的工作量调整项目计划和里程碑。特别需要重点关注关键路径。
当任务的难度超出现有人员的能力范围时，有几种备选方案：
邀请外面的专家对团队成员进行新技术培训，可以适用在项目时间比较充裕的情况，或者可以作为一个长期的能力提升的手段（比方说按月进行团队成员培训）。需要依靠外部专家顾问来指导团队成员以完成任务。 

将技术难度大的部分外包给公司内部专门的技术攻坚团队（如果有的话）或者外部专业的技术公司。这里还要考虑到项目成本是否可以覆盖邀请外包团队的费用。
如果外部市场有现成的解决方案或者组件，也可以选择直接购买的方式，这里也要考虑熟悉新的组件和解决方案的时间成本。
当部分团队成员能力不足导致无法按期完成任务时:
可以安排团队技术大牛和该成员进行结对编程，或者进行Code Review （代码审核），以帮助团队成员快速成长。
结合定期的团队能力培训，可以参考上面。
结合团队成员的能力重新安排任务， 对新的团队成员或者新手可以安排一些简单或者已经有现有解决方案的任务。
当团队成员有消极情绪时：
项目有多次返工，或者项目范围蔓延。导致整体团队士气不高。需要项目经理定期的进行团建，以鼓励团队成员克服困难。同时项目经理也需要对客户进行沟通和管理，对需求的范围进行严格的把控，以符合客户的期望值。
成员由于自身的原因进行消极怠工：这种情况需要项目经理与成员多进行沟通，解决成员在项目之外的一些顾虑（家庭和生活原因） ，如果实在由于自身原因无法按时提交任务，并且通过沟通和协助没有显著提高的，只能对人员进行替换，或者切换到非关键性的，或者可以简单衡量的任务。
在不同的里程碑结束的时候对该阶段做的比较好的成员进行表扬，激励大家克服困难，迎接挑战。毕竟马斯洛的需求理论里，自我价值的实现是比较高的人生理想。
总结

项目经理要做好范围管理
任务分解结构(WBS)或者故事点（Story Point）要尽量细化。
团队成员的资料要收集完整，需要掌握每个人的特点和能力的矩阵图，如果在公司内部可以推动的话更好。
团建（团队建设 Team Building）是必不可少的一项，项目预算里需要考虑该部分的支出。
风险管控里需要有相应的应急措施，这是项目管理当中必须的部分。
建立定期的团队培训和能力培养的方式。 可以结合团建来开展。
对于团队起到阻碍作用（光说不做，到处唱反调）的人员，尽早清理出场比较重要，实在不行的话就调到非关键位置。只要能力掌握好，总有适合的岗位来做。
项目的缓冲期 （Buffer Time）是必不可少的，特别是IT的项目，大型项目预留10-15%的缓冲，中小型项目预留5-10%的时间。
对于需求范围不清晰的项目，尽量以敏捷的管理模式来进行，做好原型，快速迭代，可以减少项目的时间风险。


（四）如何对待夸大工作量的项目组成员？

案例：一项工作，对于能力比较强的成员A来说，可能只有3小时的工作量，但他却总是说：“这个怎么做啊，怎么也需要2天时间”，所以他总是很轻松的工作。如果领导一件很急的事情交给他，他也能很快完成，所以领导觉得他很能干，很欣赏。

而员工B能力上稍差一点，这项工作可能需要1天，但他努力并加班，5小时就完成了，于是“能者多劳”，每日任务很多。这时如果领导交给一件急事给他，结果他由于任务多，无法迅速完成，领导对他的眼光有些异样。

这样的员工应该如何对待？

精彩解答：

A：

1、对待夸大工作量的员工，管理者还是应该做到心里有数，合理评估工作量，也不用板起脸来，采取和谐的管理方法讨价还价一下也不乏工作的乐趣，对于能力有限的员工也要有所了解，安排紧急事项给他时要考虑其胜任程度及相关风险；

2、项目组中各种类型的成员都可能存在，需要在磨合中了解每个人的特点，然后采取合适的策略分配合适的工作给每个成员。

B：

其实这个现象可以用“会哭的孩子有奶吃”来回答。对于能力比较强的员工来说，遇事不表现出自己的能力，低调处事，适当的抱怨一下工作的难度，并且能尽快的解决问题，这种处事方式可以让他进退有余。或者说他提前给了领导一个期望值，但他又能在超出领导期望值的情况下完成，这种方式自然容易讨人喜欢，而他就属于“会哭的孩子”。

而对于能力较差的员工来说，没有学会拒绝一些事情，遇事不考虑自己的能力，总是希望自己能解决能完成，也不想适当的求助一下他人，这样做反而断了自己的后路，很容易出现工作超期完成，或者工作太多而无法完成。这样的员工属于只有苦劳而没有功劳的人，因为领导是只看结果的，交于员工的任务即使再困难，只要最后一步没有按期完成，之前的再多努力都付诸东流的。

所以对待能力强的员工，在综合评估他的能力限度后可以适当增加一些他的工作量，对待能力较差的员工，可以采取培训或者提高工作效率的一些方法，这就要看领导层知人善用的能力了。

C：

一切问题都是pm的问题，出现这样的问题就是计划不到位，工作包分解有问题，任务预估不够。如果真的感觉到有员工这样干，可以适当增加一点工作量，同时可以适当做内部竞争以准确评估。

管理者也要理解到，能力强，快速完成，有多的时间玩，这是对高效工作的一种奖励。如果干完就马上派任务，那员工时间长了，绝对会消极怠工的。怠工还可以少做事，为啥不怠工。

D：

对于一个项目组来说，这两种员工都是需要的。因为能力强的员工虽说可以尽快完成工作，但他的表现容易对周围同事产生消极影响，而能力差的员工虽说工作效率低，但努力工作的态度又能让人积极进取，个人认为两者相辅相成最好。

E：

1、把控工作量的评估，比如A B同时对同一工作量评估；

2、工作量和薪资、奖金挂钩，多劳多得。

F：

对于成员A，如果一个工作的工作量是可以预估的，非要双倍甚至几倍的话，需要明确说明需要的理由。

对于成员B，要帮助该员工，并在工作多的情况下合理安排工作任务，并能推脱掉些工作。这样的员工能给公司增加稳重的感觉。

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