拥在哪些管理能力，才能成为一个成功的项目管理者

（一）项目经理的六种能力


项目管理人员想做好工程总承包管理、提升项目管理水平、打造成熟的管理体系，必须要着力打造和提升六种核心能力：设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力、施工协调管理能力和外部拓展能力。

尤其是最后一种能力很容易被我们忽视，其实项目管理人拼到最后拼的是全能性，多样化的技能更有助于你提升自我价值，在更高的台阶上开启征程。

设计管理能力
设计管理，特别是深化设计，当属业务管理的龙头。没有图纸和深化设计图纸，就无法确定工程所需的各种材料、设备的品牌、规格、性能、参数；无法进行招标采购，无法确定施工工艺，无法安排 进度计划；也无法准确测算工程造价，进入工程实体建造更是无从谈起。

计划管理能力
计划管理是项目各项管理的龙头，计划管理包括工程总承包商计划管理、业主单位计划管理、设计单位计划管理、分包商和其他利益相关方的计划管理五个方面。
在工程总承包管理模式下，工程总承包商的计划管理应为主导地位，其他各方的计划管理都要以总承包商的计划为主线来开展。工程总承包商加强计划管理可从三个方面努力：
其一 组建团队时，单独设置计划部门并设置专职计划经理；
其二 加强团队培训，增强主导意识，不断总结提高计划管理能力
其三 利用好告知、索赔等合约赋于的权利，加强沟通，促使业主团队转变观念，过渡到“以总包为主”。
总包计划管理按内容可分为：工期计划、资源计划、工作计划三个层次。其中，工期计划是龙头，资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排和配置。
实施计划管理时，工程总承包商除了要安排好自身的计划外，还应将业主、分包商和供应商纳入其中：包括：图纸提供、材料设备审批、资金安排、重要检查验收等，以便业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划。
要审核各专业分包商施工计划和供应商的进场计划，确保其符合工期计划需要。同时，要将经过批准的分包商和供应商的计划，作为分包合同与采购合同的附件，并制定相应的考核与奖罚办法，通过强化过程考核来确保总体目标的实现。

合约管理能力
合约管理能力指的是合理、灵活、有效地运用合约赋予我们的权利来实施工程总承包管理的能力，这与依靠行政手段来实施管理有着天壤之别。
工程总承包商与分包商，各方都要树立“为工程负责为业主负责，为用户负责”的指导思想，决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生，要建立相应的评价、奖励和处罚机制并通过 合约予以确认。
提升合约管理能力，当前最重要的是把“按图施工”的习惯转变为“按合约施工”的观念。不是像以往，拿到图纸想都不想马上就做，而是要根据合约约定，研究清楚各方的责权利，研究清楚是否应该做和应该怎么做，然后才展开行动。

招标采购能力
招标采购，不仅仅是合约管理的延伸，更是工程总承包项目团队计划管理、技术水平、统筹组织能力的综合体现。
成熟的工程总承包商既是优秀的管理者，又是强大的资源整合者。“渠道为王”，不仅在商业上是至理名言，同样也适用于工程总承包管理这个市场，资源整合能力将会成为工程总承包商的核心竞争力之一。
作为工程总承包商，在招标采购上必须要树立“共赢”理念和“有钱大家赚”的意识。要保证资源计划的合理有效，保证所选择的分包商和供应商具备与项目相匹配的实力、守法诚信，要保证所采购的材料设备能充分满足工程建设品质；同时，要能够科学合理地划分招标采购的范围，约定双方之间的责权利等等，这都是招标采购需要具备的基本能力。 

施工协调能力
进入到工程实体建造阶段以后，强化施工现场的协调管理，积极推进工程建设速度、并且要确保施工质量和施工安全， 对工程总承包企业施工协调能力是一个极大的考验。
现场施工协调最突出的是两大难点：
一是工艺工序管理，具备多专业背景的工程师，分区分段综合协调管理，参加重要隐蔽工程、关键工序的验收；参加主要分项、分部工程的验收，抓方案计划的编制落实。
二是公共资源管理，包括临建布置、机械设备的使用。
公共资源管理的重点是垂直运输设备管理和总平面管理。现场的垂直运输设备主要包括：塔吊和施工电梯。合理加大垂直运输设备的投入，创造更好作业条件，提高工效，加快进度；正确分析各专业在工期关键线路上的地位，详细研究工艺、工序的衔接关系。合理调度，建立严格的制度，加强塔吊、施工电梯调度的计划管理；总平面管理包括设计布置与动态管理，做好总平面管理需要强化两种意识：一是总平面设计一定要分阶段进行；二是总平面管理虽然是动态的，但未经批准，任何分包不得擅自改动总平面布置。

外部拓展能力
在上述能力中，我们提到了施工，提到了设计，提到了招投标，如果以上能力你都已具备，那么接下来你应该掌握造价的知识，工程造价就是指工程的建设价格，是指为完成一个工程的建设，预期或实际所需的全部费用总和，主要分为土建造价和安装造价，作为管理人入门，比较推荐先学习安装造价，因为水暖电的造价预算基本上就是数个数、量长度，你需要做的就是掌握编制清单的能力，同时熟悉当地的定额规范。那么如何在2个月内能从项目管理人员成长到独立做安装造价的老手呢？


（二）项目管理者如何提高项目管理能力？

1、明确项目实施目标
就是为什么要做这个项目。做任何事情都是需要有动力的，作为项目管理者，需要在开始时就将项目的目的明确出来，透过这个目标，才能让参与项目的人员真心投入，大家朝着一个方向走。

2、组建项目团队
一个成功的项目离不开一个好的团队，作为项目管理者，建立一个项目团队，了解每一位人员的角色，然后再各自的领域展开项目，同时确保项目资源供给充足。

3、简化步骤
没有人愿意繁琐的工作量，项目管理就需要将项目实施过程中的每一个步骤尽可能简化，提高项目实施工作率。当然，简化工作量的同时不能以降低项目质量为代价，需要在保证项目质量的前提下，尽量简化工作步骤，帮助团队不要陷入项目的某个细节中。比如说项目资源申请，如果步骤太过繁琐，项目人员资源供应不足就会导致项目停滞。

4、及时解决团队冲突
项目实施过程中，团队有冲突是正常的，比如说思维方式不一样引起了矛盾冲突，这时候，项目管理者的作用非常重要，及时解决政治纷争，并不能偏袒任何一方，同时要让双方信服，要着重考虑整个项目和团队的整体利益。

5、坦然面对恐惧
恐惧源于不了解，项目实施就会存在风险，项目管理者作为项目的零头，需要根据项目实施情况及时规避风险，而当风险来临时，也必须保持从容镇定，保持成功的新年，并带领团队坦然面对，不能过于担心后果而停滞项目实施。

6、恰当的鼓励
恰如其分的鼓励，能让团队成员斗志昂扬，保持团队的热情。每当项目完成一个阶段时，适当的时间去庆祝，能给团队带来凝聚力，懂得说谢谢，给团队成员意识到自己的劳动成果得到了肯定。

项目管理是一个过程，实施过程中必定艰难重重，比如说项目进度如何跟进，项目成本如何核算，项目风险如何规避，项目资源如何分配，项目人员如何安排等等，作为项目管理者，都需仔细掂量，每一个步骤都不允许失败。在现代化信息技术中，项目管理系统成为项目管理人员的得力助手，通过系统及时传递的项目实施数据，了解项目进展，同时，核算项目成本与已使用资源，清晰管理项目。

8Manage 项目管理系统基于WBS/OSB/FBS 架构，所有的数据实时更新，极大地提高了信息的准确率和传递效率，增加了项目绩效的透明度和项目人员的责任心，具备了项目管理所需的全面功能，一个平台全局管理项目，方便高效。


（三）项目管理者应具备哪些能力

不会与人打交道的项目经理，会遇到很多麻烦。人际关系技能在大多数组织都被低估了。几乎没有见到因为项目经理不会制作甘特图而失败的项目，倒是常见很多项目因人际关系问题而陷入严重危机。

系统思考的整合能力

1、项目管理者面临的挑战是：如何把大家的职能利益观念改变为项目利益为先。从人性角度，每个人都生活在自己世界中，每个人都有自己更关心的事情。市场人员更多从市场分类和市场趋势的角度看问题；工程师从实用性和功能规格视角出发。显然，让一群本来目标、利益和习惯都不一样的人统一目标、统一步调、凝聚成团队、建立协同性，是相当不容易的。

2、项目经理必须要善于化解跨职能、跨专业部门团队的矛盾，尝试找到各方达成妥协的方案，这也是项目经理最重要的职责之一。事实上，项目管理的本质就是整合，为了做到这一点，项目经理应站在全局角度来思考和解决问题，找到各利益相关方之间的平衡点。作为项目经理，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元。

换位思考的沟通能力

1、项目是一个充满各种项目利益相关方的矛盾和冲突的载体，作为运转核心的项目经理，必须要通过自己的努力，协调项目中各种利益相关方，化解矛盾，达成共识，达成目标。因此，项目经理必须要具备很好的沟通能力。请注意，项目经理必须具备主动沟通的本能。

2、在沟通中，达成共识的关键是“换位思考”，至少要有一方会主动站到对方的角度去思考问题，才有机会促成双方的共识。如果大家都仅仅站在自己的角度来思考问题，而不替对方着想，这个共识势必是很难达成的，其结果就是沟通效果不好。

3、技术专家们没有经历过对方的工作环境历练，难以想到对方的困难，理解不了对方诉求背后的真实原因，因此很难做到站在对方的角度思考问题，这时常造成不同利益相关方之间的误会和矛盾。项目经理必须帮助各位专业骨干和专家化解矛盾、达成共识。 

4、项目管理者要站在不同利益相关方的角度思考问题，理解他们各自的苦衷和期望，先与他们各自达成共识，再尝试帮助他们进行沟通，促成他们之间达成共识。项目涉及的利益相关方越多，项目经理就越需要换位思考，难度也越大。

仆人式领导项目相关方

1、服务大家的方式可以让大家积极主动地、高高兴兴地按照计划和要求干活，这就是罗伯特·K.·格林里夫(RobertK. Greenleaf)倡导的仆人式领导模式。仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学，他们以身作则，乐意成为仆人，以服侍来领导；其领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。

2、项目团队往往是由专业和技术骨干及专家组成的，他们往往都很有个性，因此，大多数时候得靠“哄”，要通过“仆人式”实现对他们的领导。除此之外，还要通过“仆人式”影响领导做出有利于自己的决策。当然，更优秀的项目经理不但能影响领导做出有利于自己的决策，而且还能不让领导察觉出来，让领导以为是自己想出来的，这样的人才是真正的高手。

3、“仆人式”领导还有另外一个优点，就是不必承担拍板责任。当项目经理没有直接约束他人的权力时，如果可以名正言顺地给领导做汇报，借此机会影响领导的决策，借助领导的力量约束自己的项目成员和其他项目利益相关方，这才是项目经理最有用而且风险最低的权力，也就是我们所说的可以有机会影响领导的权力。


（四）浅谈项目管理的技能


写在前面
在SAP领域里，职业发展中一个比较普遍的方向就是项目经理，无论你是做业务顾问还是开发顾问，更或者是做售前，做技术和做项目经理有很大的不同，做技术只需要处理问题，而项目经理却需要面对的是人和事，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。
项目经理是整个项目的负责人，一个项目的成功与否和项目管理有直接的关系，项目计划，项目里的人和事都是由项目经理管理，项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，那么，如何才能做到既把事情处理好，又能让自己受欢迎呢。

有哪些对象
项目经理可不具备程序员的技能，想要面对什么样的对象，自己new一个完美解决。项目经理需要处理的一个是内部对象，包括自己的项目成员和上级领导，处理好项目成员的关系，保证项目进度和质量，让上级领导满意。另一个是外部对象，这个范围比较大，比客户方，比如其他项目组等等。

有哪些类型
一般人和人之间的关系有受欢迎、不受欢迎、还有无所谓。我想这也适用于项目管理，所以一个项目经理不受欢迎，也不一定是成员讨厌这个人。一个项目从开始到完成，要让领导、客户、成员及周边相关人员都满意确实不容易。那么，是否可以从这几点出发来尝试一下。

对于项目本身来说，至少要能够保证项目按时完成，并且满足客户所需的功能的同时，又能保证项目的质量。对于项目成员来说，至少不要每天加班，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，清楚每个人的做事能力来合理分配，当然在能有点亲和力并且常沟通是最好不过了。对于上级领导来说，能够保证项目按照进度、降低成本、保证质量的顺利完成，相信你会深得上级宠爱。对于最终用户来说，能够提供方便易用的能和全面及时的培训，并能引导客户去按照一个更好的标准使用。是不是感觉事情很多，每个方面都要亲自去做，这里毕竟是理论，理想状态，如果你觉得负担太重，那就没必要每一个细节都完美做到。O(∩_∩)O

如何做到
这部分内容，我分为几点谈谈。

1、计划制定
不管什么样的SAP项目，只要去实施，就会涉及到很多很多的事情，项目准备、蓝图设计、系统实现等等，如果没有一个完整的计划将很难去做好项目，所以要善于制定各方面的计划，并按严格照计划执行各项工作。随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性和可执行性。

2、项目控制
现在有各种各样的工具来帮助我们分析，全面的里了解一个项目的进展，包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制，从分析的结果来及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。

3、时间管理
在项目实施期间，应该带起节奏，合理安排实施项目中的优先级，最好还可以让客户清晰的看到项目的进展情况。

4、沟通交流
前面已经阐述过，项目经理需要面对的人和事比较多，所以顺畅的沟通和交流是必不可少的。项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。

5、团队建设
王者不是靠一个人赢的，项目也不是靠一个人做的，需要所有的项目组成员共同努力。项目经理作为团队的领导者，要多组织和参加团队活动、奖励和表彰等，加强成员间的互相了解，使得成员之间逐渐磨合的有默契，这样会达到事半功倍的效果，我觉得这就是1+1>2的例子吧。

项目经理需要考虑的问题与技术人员不同，对项目能否顺利完成负有完全的责任，所以必须具备更多的管理技能。项目经理除了要保证项目按照要求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才能完美的实施每一个项目。


（五）拥有这些能力，你将成为一名好的IT项目管理者


从接触了各大行业领域的项目经验嗅觉，以及在项目组中担任了项目管理者（也就是项目经理）的角色经验来看，要做好一名项目管理者实在不容易，如果说要求再严苛点的话，要评上优秀标签，那么想要覆盖所需的能力点就是一种挑战。

在之前没接触项目管理之前，一直有个误区，那就是项目管理可能不需要太多的专业技术能力，懂点行政管理，有点领导力就可以轻轻松松，把一个团队管理地有模有样，把团队里的每个人管得服服帖帖。 

后面转向项目管理这块，做个几个项目之后，越发觉得之前的想法设想就是天真得不行，以至于在很多时候项目管理实践上踩过很多“坑”，有过许多地无可奈何，均由于在当时缺乏项目管理者所需的能力，以至于项目管理得连自己都觉得狼狈。

这么说来，要做好一名IT项目管理者究竟需要拥有什么能力呢？在经历过我踩过一些项目管理上的“坑”以及吃过不少的苦头的反思总结下，我觉得需要具备以下的几种能力。

1.过硬的专业技术能力
其实不管是哪一行业也好，特别是在IT领域，比如像我是从事IT领域的信息安全方向，在我看来，信息安全技术的能力就是自身能力框架的基石，就像你要盖成摩天大楼，就必须根基牢固，这样的话任何风雨飘摇都无法轻易撼动你，因为会由于基础的夯实而坚挺。

所以基础的能力是取决后面发展的长远，否则“跨越式”的跃进可能会忽略基础成长的机会，造成日后基础松垮，限制了向上堆积的能力。

还有如果你想你的项目团队成员都能心甘情愿听从你的领导和安排的话，你就得有一个让他们“服”你的前提，团队成员他们擅长的是实施的业务能力和专业技术，如果你的专业技术或者业务能力无法优异与他们，那他们又有什么理由一定要服你呢？

这一点其实在项目管理中体现地尤为常见。一位基层员工，由于某些管理的能力特质，被领导赏识，进而提拔为IT项目主管。但是当时被提拔为项目主管时，他的技术能力相对一般，但却面临着要去领导一群大部分技术能力比他好的技术工程师。

一开始他觉得很正常，也没什么压力挑战，因为他自己误以为做好一名管理者，不需要很强的技术能力，因为只需要有好的领导力就可以做好管理了。

后面等到项目实施时，他才发现其实如果本身技专业技术能力不过硬的话，比团队内的人还弱的话，就会面临一种管理的“痛苦”在里面，那他们会有一种心理想法那就是：我根本不会管你管理有多厉害，你的技术都没我厉害牛逼，我凭什么要听你的。

也许，你可能会很无奈：为什么我是作为一个管理者的角色，为什么非用跟你比技术能力呢？但是你也怪不了人家，因为在IT领域里搞技术实施的，人家认的就是第一基础能力，你要我听你的话，可以，只要你技术比我厉害我就承认你。

所以在IT项目管理中，管理能力的基础就是技术能力，技术的晋升拓展就是管理，这种主次之间的逻辑认定，你如果逆反执行，你就会遭遇举步维艰的困境。

其实这种能力在古代军营中的元帅与军将士兵之间的能力差别中体现到很到位。比如大唐薛仁贵，起初作为一个不起眼的火头军，如果没有身怀十八般武艺的能力和过人的胆识，怎么可能屡建丰功伟绩，最后晋升为元帅；在晋升为元帅这种“军营一哥”的角色之后，他同样是一个大的管理者角色，手底下均是武艺高强的武将下属（罗通、秦汉等），从他的武艺在历史电视剧里面的表现来看，更是超越了众人，所以同事及下属没有几个不钦佩赏识以及服从他的。

这也皆因有很大部分是因为极为出色的专业实力在推动了自身的管理，为管理顺水推舟，使得管理的可执行性有了一定的保障性。

2.沟通表达能力
估计很多的人都因缺乏良好的沟通表达能力而吃过亏。在论文答辩时，你做出来的论文水平比你的竞争者要高，但人家却因为沟通表达比你好，而得了高分；在求职面试时， 你的专业技术水平比你的竞争者强，但人家却因为回答表现比你好，而被录用了；在项目实施中， 你的其他综合能力都很全面，但如果没有良好的沟通协商能力，那么你的需求永远得不到满足。

所以说，要想成为管理的主导者，你必须学会如何去更好地沟通表达。一个人想做一件事情，这就是他内心的一个真实的需求，但是需求需要实现或者说被满足，它就必须被表达出来，那么如何更好将需求通过语言形式传递表现出来，这就是沟通表达。合适恰当的传递表现形式，就好比优秀良好的沟通表达，更直抵对方的内心，更容易让人听懂接收，以至于让对方去接受并响应你的需求。

在IT项目的实施管理更为重要，对于团队内部，有一件事情需要大家一起来协作共同完成的，这个时候，如果你没有把需求很好地表达出来的话，会有几种情况：第一，你根本表达不清楚，比如没说清这部分的功能要谁去实现，输出报告要谁去整理；人家就不会理解你的需求是什么；第二种是你既说明了事件是什么（事项）、为什么要去做（缘由背景）、谁去做（实施人员）、什么时间点要结果（Deadline）；到这里的话你的需求表达算比较明确了，但还不是最优。

沟通表达的效果差异，在于表达之后，需求如愿实现的差异。什么是好的表达？我觉得就是你把要表达的需求和东西说出来之后，人家不仅仅听懂了，而且按照你的需求反馈了最为积极正确的回应。接着上面的例子，为什么还不算是最优的表达，因为其实还缺少表达一个比较重要的点，那就是目标预期，因为有些时候你把目标预期定出来，对方就会更接近你的真实需求导向输出结果。

但如果没有说出目标预期的话，就有会像是大领导总有天马行空的空洞设想，底下的人听不到目标预期的界限，也许只能无奈地自由发挥，跟着天马行空，实施落地就是痴人说梦。

在将领导的目标预期落地执行方面的话，Google现任CEO皮查伊做得简直太好，这也是他的大boss——拉里·佩奇（Google创始人之一）为什么那么赏识他，最后愿意当一个“甩手掌柜”的原因之一。

因为拉里·佩奇是个不善言辞又喜欢脑洞大开的主，在开高管会议时，总是喜欢说些天马行空的概念，可能由于太过于宏观， 导致高管们一头雾水，不知所云。

但是皮查伊却懂得去主动与老板交谈，简短几分钟便能抓住老板的目标预期是什么，并准确无误地传达给团队成员，以至于可实现落地。

这就是高效沟通表达的艺术，巧妙的沟通不在于冗长而在于精准简洁。

3.协商能力
然后对于项目团队外，也就是面对客户或者其他跨部门的沟通的话，除了会沟通，还要懂得协商。不懂得协商的话，自己就会身处被动，客户的配合主动性就会很低，项目开展实施，就难免会陷入“对方都是大爷，我一切都听大爷的安排”的低段位服务姿态。

一般客户方（甲方），服务方（乙方）项目开展合作形式就是：客户方配合服务方开展工作，很多时候会遵循一条原则：“你们主动做事，你们就应该主导，我们只是配合方”，所以谁做事，谁就要去占据做事主导权，因为配合方往往是不着急的。所以在这个时候，当我们是服务方时，我们去把握主动是正确合理的，因为你想把良好的结果导向自己这边的话，主动跟他们说需要怎么配合要比自己不知所措，等着问他们怎么配合；要是后者这种情况的话，会产生两种结果。

第一种，客户方会不满。“事情主要是你们来做，我们是配合的，你们自己都不知道怎么做，那我们怎么知道配合你们呢？”  也许你心里会说自己其实是知道怎么做的，只是咨询下你们的意见而已。但其实，只有当对方把自己代入配合角色， 就会自然而然喜欢别人来引导，而不是来反问他们。

第二种，客户方逆转局势，你陷入被动。当你同样不计划主动告诉对方怎么去做，而去问客户怎么开展工作的时候，而刚好遇到的是不厌其烦且很有想法的客户，那你可能就就要无奈地开启“苦逼模式”。

踏入“不能做主”的泥沼，什么事情，怎么去做，都要听人家的想法来做，自己就失去把握的主动权，这样的话，可能会把自己拉入一个一个隐形的“大坑”，到时候要么你就只能“入坑”或者放弃脱离。

所以，面对近乎苛刻的要求和选择时，必须懂得从自身立场出发，通过与对方的协商，将结果主动导向自身有力的一面，而不是任由使唤，被动去接受本不应该接受的诸般要求。

4. 驱动力
《驱动力》里面讲到：“企业管理最让人头疼的问题是什么？员工的主动性和创造性。”   其实大到企业管理层面，这是个问题，小到基层项目实施， 驱动力简直关系到每个项目成员能否发挥最大的积极性来推动整个项目的实施，这是个根本性的关键问题；同时，这也决定了项目管理者是否是一名激励人心的驱动者。

也许普遍项目管理者会认为：调动成员积极去帮项目做事情，不外乎就是在多点付出而获得成效后，通过多分几张钞票或者说几番激励赞美的话，这两种方式就可以解决了吗？ 这只是通常的驱动力激励手段，应该是属于“治标不治本”的方法，即使这两种在一定的程度驱动了他们的积极，而无法深层通过在项目过程中，激励出他们应该有的“成就感” ，那只是一种短暂的驱动，时间一久就会疲乏，驱动就会变得迟缓。

所以管理者在通过物质需求和言语激励的方式之外，还应该懂得将员工的“成就感”当成创造力和执行力的源泉，并费些心思，将驱动力的力量从自身散发出来，感染到每个人，使得获得成就感，而成为自愿自觉去创造的“个体”。

在我看来有几个成长点是管理者具备后才能修成驱动力的，第一是自身的人格魅力，第二是本身的强大执行力，最后是拥有思考驱动力的思想。

5.决断力
管理者每时每刻都在产生决策，如果在决策时，无法赶跑“犹豫不决”这只怪物，那么你只能被吞噬。

对于决策迟疑，缺乏决断力，我深深吃过它的亏。有一次，一个比较重要的项目实施开展到重要里程碑阶段，只要完成这个里程碑阶段的工作，就可以进入项目验收阶段了。但是在完成里程碑阶段工作之前， 存在一个比较头疼棘手的问题。

那就是有个项目组核心成员，在那个时间点刚好赶上他自己另外负责的项目有项紧急的事情需要他去处理。但因为当时部门项目的现状是几乎大部分数人手里自己都带有项目，也就是自己既是项目经理，又要做项目实施人员，可谓是光杆司令；不但如此，在自己项目空窗期，还要“接济”帮忙下其他同事的项目。

刚好，那个核心项目成员他自己身上也是刚好有几个项目在跟的，只是当时我手上这个项目刚好在做，需要人手。在那个时候，我刚好是关键节点比较赶，而他那边又着急需要安排处理他自己的事情，我面临要去做出选择决策：究竟是让他去处理自己的项目，还是让领导去另外安排协调同事去处理呢？

如果他去，我这边项目搁置，不好交代；但是他那边不处理，我绑着人家好像又有点不合理，安排其他的同事又可能搞不定。不过领导是有提到一点：那就是我这个项目的重要程度会比较高，其他的项目可以灵活安排。

领导虽然没有说得很明白，但是也很明显传递给了我一个信息，那就是目前你负责的项目的优先级是比较高的，在遇到与其他优先级低的项目事项冲突时，必须做出合适的判断，优先执行优先级高的事项，其他事项通过外部资源协调解决处理。

但我当时还是缺乏全局观的意识，在遇到这样一个急需立马做出决策判断的时刻，陷入的却是迟疑和犹豫不决，前面的领悟总结只是事后“马后炮”才正确意识到的。

我还是在“浪费性的思考”后，做出了错误的决策，“老好人”般地放了那位同事去处理自己的棘手事去了。之后我被领导狠狠地批了一顿，因为我失了轻重， 项目里程碑阶段工作拖了进度“后腿”，结果耽误了项目的正常验收。

这是典型缺乏决策力的表现，作为一名项目管理者，在遇到关键决策时，综合评判出各个选择的优先级和重要程度后，就应该强有力地去执行重要程度高及优先级大的事项，摒弃“完美周全”的理想想法，因为现实总是难以做到百分百的兼顾所有；因为有些其他选择可以选择移交转移，让别人来帮你实现。

自己都想揽在身上，自己解决，那只会让自己陷入困顿、犹豫，最后所有的事情都成了“耽误综合体”，决策成为痛点；而当拥有睿智的决断力时，事情可能就会因为精准理智的快速处理而变得高效，进而推到整体事态的进展，映射到项目上的话，那就相当于项目进展会因为管理者的强有力坚定的决策，而衍生影响全局的强大执行力，促进了项目完成里程碑式的跨越。

所以，当一名IT项目管理者拥有了非常扎实的专业技术能力、出色的沟通表达能力、优秀的协商能力、振奋人心的驱动力以及睿智强大的决策力，这些必需的一项项能力后，在项目管理领域，那便意味有了开辟属于自己疆场领域的绝对资本以及自信。