项目成员完不成任务，项目经理怎样做好团队任务管理

（一）项目任务进度管理

AceTeamwork（简称为：ATW） 是一款基于 web 的项目任务及团队协作管理套件，利用 Java 语言开发， 集成了任务管理、项目管理、团队管理以及工作日志管理等功能。 作为一个适用于各领域任务管理、工时收集、团队协作与即时沟通的企业级在线项目管理解决方案， 可以为您同时协调和管理数以百计的项目和团队成员，而软件所具有的成熟，可靠和友好特性， 将不再让您在易用性和功能性的选择上左右为难。 

（二）团队成员不能按时完不成任务怎么办？

　　先来分析一下项目成员完不成任务的根本原因是什么呢
　　比如：逆反情绪、任务过重，还是其他事情的影响
　　一般情况下，我们又会发现帕金森定律和大学生综合症对完不成任务的影响占了将近80%左右，出现这样的问题，我们采取的措施无外乎两种【资源平衡】和【资源平滑】。
　　在采取措施之前，我们需要让监控工作持续跟进，包括但不限于员工情绪问题。
　　不管是执行资源平衡，还是执行资源平滑，一个关键的核心是对我们的规划和分配进行持续改进。使得我们的工作分配越来越合理，使得团队成员情绪越来越适合项目发展。
　　让非关键路径上的成员来协助关键路径成员完成项目任务，往往可能会导致新的关键路径出现，而强制减少关键路径上的任务压力，必定会导致项目进度延误。而我们项目经理在处理延误的时候使用变更的比较多。项目管理培训
　　在项目推进过程中，张弛有度就成了一些相对外圆内方的项目经理比较喜欢使用的套路。
　　作为PM，要有大局观，不能看到问题就马上冲上去，先要找原因通过面谈，侧面了解，锁定问题原因，是因为态度、能力还是其他。一般来说最常见的分以下几种情况：

　　1、任务对他来说太难，能力还没达到
　　可对他进行培训或者重新分配任务。要给他机会，通过提高汇报频率让他看到自己完不成的gap在哪里，帮助他制定 catch up plan; 或可以指出该问题，如果不改，那也没办法只好辞退了。

　　2、工作态度不行，拖拉懒散
　　如果是态度，要鼓励、警告、处理，按这个顺序来。

　　3、项目经理安排不合理，工作量过大等导致成员无法完成PgMp.mypm.net
　　项目延后，是因为对应的任务未完成。首先看看安排的合不合理，如果合理那是否是其他情况。
　　同时还要考虑对项目整体的影响，必要的时候要进行重新分工，加派资源，重新制定计划等这样的安排。

　　4、协同问题文章
　　有些任务是要多方面配合完成的，某方面配合不当或者出现其它问题导致无法完成。
　　要加强监控，出现问题，项目经理要及时协调。

（三）如何做好团队任务管理？ 

工作围绕任务,管理者在做任务分配时,需要明确写下员工的工作任务详情,包含任务要求、任务目标、任务完成时间、指定任务执行人、任务汇报要求等,将工作任务分配给员工。让通过领度任务,能够让员工清晰了解任务详情,知道该做什么,该怎么做,何时做完等等细节,以利于员工有目标的去完成工作。这样在员工任务列表中就包含了所有要执行的任务、到期任务、即将执行的任务等。

2.个人工作概览——月度时间评估
有效的经营者不从工作下手,而是从认识自己的时间运用开始,通过对时间的纪录与分析,将无效、没有生产力的时间区别出来,然后设法减少或简化不必要的工作,最后将零碎的时间重新组合,集中出一整段不受干扰的自由时间,从而使自己可以不间断地处理重要的工作。
3.日程表——日报、周报
日程表具有双重作用,既可以自动收集工作汇报的内容,也可以填报每天的工作情况,避免了工作交流与工作总结的重复性,全面呈现工作动态。依此来及时了解员工每天及每周的工作,回顾历史记录,查看未来计划。
4.个人工作汇报——活动流记录
个人活动流呈现了个人工作汇报信息,类似微博,员工随时随地发布的最新的工作动态,比如记录了刚刚完成了哪些工作,进行了哪些知识分享,或者是发表一个计划,一个待办事项等等。在发布每一条工作记录的时候,可以随时控制查阅权限,限制查看者人数,比如只选择在项目参与人群中可见、或者任务参与人群可见、或者私信给一个或两个人,再或者完全公开或完全私人。作为管理者可以对于有权限阅读的信息,是可以发表评论,也可以进行收藏,进行工作的沟通及指导。
通过以上4点方法的实践,既可以对团队的工作进行有效的管理,也可以在做团队绩效考评时有数据依据,并且营造了一种平等,透明,信任,互助的工作氛围和团队文化。

（四）项目小组成员怎么共享团队管理任务？

雷厉风行的大Boss训斥起员工来，果真是有一套自己的风范。周一例会，全公司各个部门的成员都需要参加，我们项目小组">项目小组是负责公司的对外销售，是公司的核心组成部分，上周一一早在例会上我们部门是首当其冲受到批评的。
大Boss问起销售部门的主管，为何上周的销售业绩个人表没有反馈到我的邮箱里面，我们项目小组">项目小组你看看我，我看看你，鸦雀无声。这时主管站起来说：“周日晚上，我给他们每一个人都发邮箱通知了，让他们将表直接反馈到您的邮箱里面。”
项目团队开会

此时大家才搞明白，原来周末休闲时光，没有一个人去查看邮件通知，才导致全项目小组成员挨个被大Boss批评一顿，还交了两百块的罚金。有了这次教训后，我们主管给小组成员让我们使用团队共享管理工具敬业签，严格要求我们项目小组每一个成员的手机、电脑上都得有，电脑端和手机端记录的内容可以实时同步，无论在办公时，还是周末休息在家，都可以实时查看团队消息通知。
主管在他的个人便签账号上新建了一个团队便签，然后把项目小组每一个人成员都邀请进来，在每一次分配任务时，主管会把每个人的任务在便签上记录的清清楚楚；无论提前还是延时完成，都需要点击确认完成，这样也方便主管及时督促我们工作进展的情况。
团队便签开会.png

经过一周的测试使用，我们项目小组成员一致表示这个团队共享工具，真的好用；大Boss 为了考验我们是否将他的批评听进心里去，在上周三的晚上又来一次突然袭击，项目组长看到通知后，赶紧将这一消息发到团队管理共享工具中，大家在第一时间接收到团队便签的通知后，纷纷给大Boss的邮箱里面发了自己的工作计划。
使用了团队管理软件敬业签，我们项目小组成员的业绩在一周内提高了不少，大boss看到我们项目小组的每一个成员都如此用心，对我们都刮目相看，这周开会时还特别赞许了我们项目小组，这一切的成果都源自团队管理的帮忙啊！

（五）项目经理怎样把项目任务分派下去

　　找正确的人
　　很多项目经理可能都有类似的体会：在实施项目的过程中，分派工作任务经常是一件令人头疼的事。原本应该某人/某部门承担的工作，找到他们时，却总遭到各种推辞、拒绝。比如“我实在忙不过来了”“其他工作更紧张，现在顾不上这个”等。面对这些或硬或软的“钉子”，项目经理总会有一种“求人办事”的尴尬!
　　既然是求人办事，为了达到目的，提出要求时就得说好话、赔笑脸，可心里却又往往愤愤不平：“本来就应该是你做的事儿，还得我求着你干!”而被要求的人也会左右为难：如果答应，自己已经忙得不可开交了;如果不答应，且不说项目经理的态度诚恳，主要是这事儿跟自己脱不了干系。在这种情况下，工作被执行的效果可想而知
　　为什么会出现这种令人尴尬的情况呢?从表面看，无外乎两个原因：一是资源不足，二是项目经理的权力不够。试想，如果组织、团队的资源充足，每个人都能有条不紊地做自己该做的事，或者项目经理的权力够大，分配任务时说一不二，项目工作的推进自然会流畅很多。文章
　　然而问题在于，这两个原因与其说是“问题”，不如说是“制约”条件。一方面，一个团队可用的资源是有限的，多数团队成员可能都要同时承担若干个项目的工作。因此，大多数项目都要在这种资源有限，甚至资源不足的情况下实施。另一方面，由于项目经理一般不具有更高的行政职务，从而缺乏更充分的实际权力!有了这两个“无解”的问题，难道项目经理只能靠“求人办事”的方式，靠“个人魅力”才能让工作推进吗? 

　　其实，问题的真正症结就在于没有做到“先人后事”。被组建的项目团队中，没有将全部成员纳入团队的范畴。项目经理在组建团队的时候，首先想到的往往是那些相对少数的，“最重要”“最核心”的团队成员。他们可能得到了更正式的邀请加入团队，是名正言顺的项目骨干。他们接受并完成项目经理分派的任务，支持项目经理的工作，是项目经理的左膀右臂和“智囊团”，承担着项目活动中最重要、最核心的任务，为项目目标的达成做出了重要的贡献。项目管理培训
　　但是，这些核心团队成员并不是项目团队的整体和全部，因为在实现目标的过程中，还有相当数量的工作需要其他人，也许是更多的人来协助完成。这些工作在难度上也许不算大，却是项目范围不可或缺的一部分。由于项目经理事前并没有将这部分工作的承担者纳入自己的团队，这些人自然也不会认为自己对这些工作负有更多的责任。
　　当项目经理需要他们完成相应任务的时候，自然就少了几分给自己的核心团队成员分派工作时的理直气壮。而这些所谓“编外”人员在面对项目经理提出的要求时，不但不会有太多的责任感，反而会把这些原本应该承担的工作看作“额外的”麻烦、干扰。虽经项目经理反复催促，甚至“哀求”，工作执行的效果也难免大打折扣。转自

　　做正确的事
　　找到了问题的根源，就要从根本上解决。首先，我们要搞清楚“团队”的概念。在《PMBOK 指南》中，项目团队被定义为“包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人”。这样的一个群体中，不仅有项目经理及其身边的若干骨干成员，还包括开展项目管理活动的团队成员，执行工作以创造项目可交付成果的团队成员，为项目管理计划的制定或执行提供支持的专家，将要接受项目可交付成果或产品的、组织派出的、协调工作、提出需求建议的用户/客户代表，根据合同协议为项目提供组件或服务的供应商以及其他业务伙伴等。如此众多的相关方都被纳入“团队”的范畴，是因为他们都要为项目目标的实现完成具体的工作，提供直接的服务。
　　与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理，团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。这样做，能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员，自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。对自己身份的明确认定，既可以方便及时安排和调整自己的分内工作，更有助于提升人们对这一特定身份的接纳与认同，而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感，比如来自项目经理的“聘请书” (可以是纸质的，也可以是邮件方式)，面对面的项目启动会、项目例会等。

　　结语
　　项目是个独特的、临时的任务，项目团队也是一个开放的、动态的组织。随着工作的推进，一些成员将加入团队，一些成员会离开。项目经理应该随时关注团队状态，及时修订团队成员的构成，合理安排工作，及时释放资源。一个合格的项目经理，不但要确保项目工作分解结构的每一个工作包都有明确的责任人，更要确保提前赋予这些责任人正式的项目团队成员的身份和角色。只有真正做到“找正确的人，做正确的事”，项目经理才能最大程度上得到工作责任人的认可和支持，项目工作才有可能被认真地对待和执行。