项目经理如何快速地搞好项目团队人才培养

(一)着力培养开发高素质的项目管理人才

一是要在观念上树立人才资源是第一资源。做好人才工作，就要确立人才资源是第一资源的观念，克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，把促进发展作为人才工作的根本出发点，紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节，加强人才资源能力建设，大力培养包括项目管理人才在内的各类人才。要充分发挥项目管理人才资源开发在项目建设中的促进作用，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。要牢固树立以人为本的观念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。必须看到，对人才培养的投入，是收益最大的投入。人才资源的浪费，是最大的浪费。应按照全面发展的要求，着力提高包括项目管理人才在内的人才自身的思想道德素质和科学文化素质，充分发挥人才的主观能动性和创造精神。 

（二）项目团队成员培养策略问题

【案例正文】
一个工作经验才两年的同事A，由于工作分配的关系负责一个系统的设计和调试，为了保证项目的进行，给他指派了一个导师B。由于导师本身同时有数个项目在进行中，所以给与了A充分的发展空间，全权进行项目的开发。A喜欢项目开发工作，同时B是其的目标和榜样。 
项目在进入中期以后显现出问题，但是对于其他的同事的建议A从不听取。B也提出问题的解决方案，但是由于B并不全权进行开发，对项目不够了解，导致指导上的失误。其后，A发现B也会犯错，对其信任度降低，进而连B的意见也不听取，结果项目失败，A的自信心受到严重打击。在后来的工作中，A明知错误在哪儿也不进行修正和更改，并开始消极怠工。 
领导于是对A进行开导，并努力与其沟通，希望找到一个让A重新振作的方法。可是每次问A工作上有什么问题，或是有什么想法，抑或询问其对新项目是否有兴趣时，A都是痛快地回答没有问题，对工作安排也是满口答应。可是实际上却进行消极怠工。 
我通过别的方式让A做了一下MBTI测试，发现此人属于INFJ类型，不太容易听取他人建议，而且明显有完美主义倾向。这件事对其自信心打击比较严重。大家都发现此人不善于接受批评，于是转而鼓励他，但是收效甚微。领导也多次与A谈话，但是没有成功的激励他的斗志。
在一次出差途中，我与B及领导三人曾仔细讨论过A的问题。但是我就关于人员培训向其他两人提出了自己的看法。我认为当时过于着急，而把一个过大的担子交给了A，同时B的支持不够，随后开发中，缺少对A和项目的控制。领导认为，当初是出于想好好培养的目的，但是A过于内向，不爱提问，而把问题堆积起来了。对于控制，则是怕给A过重的负担和心理压力而不敢经常过问。
就这件事，我和领导的看法有很大的不同。领导并不认为自己在培养人才方面有重大失误，甚至认为给与足够的空间是好事，而且还对我重申当初他也是靠自己才一步一步走出来的，也没有人培养他培训他，反而归结为现在的教育失误和A的承受能力问题。相反的，我认为在和人有关的所有管理中都应该“以人为本”，应该根据人的性格的不同而采取不同的方式。从个人观点上看，我觉得由于对项目的经验不足，项目开始后可能要做的事太多而导致不知道从何处下手，按什么顺序开始，如何控制进度，等等，是一系列大量的现实问题。而直接将项目交待下去，不进行严格控制，本身就比较有问题，更重要的是对象的本身性格偏于内向，又有完美主义，对自己很看重。这直接导致对象很容易出错，而且出错后不容易自我恢复。这件事不仅仅是A本身的问题，对于领导和整个团队的管理都有严重的漏洞和问题。其实，这种培养方式可能对我这种外向的，不喜约束的人更合适，因为我遇到问题后自己在自己认为正常的时间段内没有解决就会迅速求助周围的人，而且对于工作上的安排有异议就会第一时间内找领导沟通。可是A本身不喜交流，过于看重自己，又缺乏项目经验，对于自己的失误首先自己就给自己很大的心理负担，而最后恰恰是他自己最不能原谅自己。他更适合一步步手把手带一段时间做一个项目，然后慢慢放手让他单飞。B最后也同意这种看法，觉得当时过于激进，应该多带一段时间，带他做几个项目以后放手，同时经常检查其工作情况。

请问：
1、除去A自身原因外，导致项目失败更深层次原因是什么？
2、对于A，该如何去激励他，使其重新振作？
3、在项目团队人才培养发面，您有何见解？

分析：1、除去A自身原因外，导致项目失败更深层次原因是什么？
B、主管、公司领导对项目都没有很好的控制。由于A是第一次主持项目，即使给予A足够的发展空间，也应在关键点给予严格控制，及时纠正项目进行的轨道。只要在关键点给予了足够的控制，即使项目进展困难，或者项目同样也失败了，也可以相对减少项目的损失（包括人力上的）。就这一点我的看法是，不能让一个人同时担任项目监理和项目经理。

2、对于A，该如何去激励他，使其重新振作？
如果我是人事经理，我会从这个失败的项目中分析A的薄弱之处在哪里，对他进行针对性地培训。完成培训之后再协调分配一个中小型的项目让他完成。这样，可以一方面可以让A在学习中认识到自己的不足。追求完美的人一般都很乐意有机会提高自己，认为自己鹤立鸡群，不屑与其他人讨论解决问题等。他们会在私下努力发现并弥补自己的不足，拉开和其他人的距离，只是他们一般嘴上不会承认。如果在经过正规的培训之后，接手中小项目都还不能完成，或者没有明显的进步，那我只能反省是否是我这个人事经理的失职，把人才放错了职位，并考虑为他调整一个更适合的职位。

3、在项目团队人才培养方面，您有何见解？
对人才的培养不能一蹴而就，对他们的期望也不能一步登天。让他们接受正规的理论知识培训，就项目建设来说非常重要，必不可少。很多知识都不是只靠实践经验就能完全弥补的。只有在项目建设之前就顺利完成有关项目建设的理论知识培训，再在简单项目（或者大型项目的子单位的合作）中不断思考实践，一步一步踏踏实实，并重理论和实践才能锻炼成为一个有真正实力的项目经理；才能保证项目建设的顺利和成功；才能为企业减少不必要的浪费和损失；才能成为企业的中流砥柱。

分析：1、公司管理流程不到位.A作为一个项目经理,公司应该要求其对自己所负责的项目及时提交项目进度表、工作计划表并定期向领导和主管会汇项目情况，以便公司及时掌控项目情况。
2、对A的激励：从小项目做起，让其重新树立信心。

分析： 除了公司管理及员工培训沟通等方面存在问题以外，我倒想多谈一下A的问题。
A的问题的核心是“态度”，虽然我们常说的态度决定一切，但是我们并不一定对这个问题理解的很深刻。
A是属于看似踏实，其实很不踏实的一类员工，想法比较多，很固执，对别人的意见很难采纳，其优点则是有独立的思考问题的能力。思考能力强但解决能力又相对较差。在开始的时候，会比较好的完成一些任务，但是后来因为外在有些因素并不如其所愿，本身又极具完美主义情绪，认为按照自己的想法能做的更好，总是与问题的顺利解决存在情绪上的冲突。最后事情失败，又会将原因归咎到外界因素上，并没有认识到自身的问题。恰恰问题出在自己身上。这类员工建议不要使用，至少短时间不可用。需要经历相对较深的磨难，才能认知到自身存在的问题，从根本上端正做事的态度，用积极的心态去解决问题。如果企业惜才，希望长时间的培养这个人，那不要开始对其有太大希望，可以先放几年。这种员工如果真正能从思想上认知到问题的根源，还是可以作出不俗成绩来的。需要磨练。这类员工的问题的成因很多，单纯靠沟通和教育是无法改变其思维方式的，只能自己转变。

题目：对于不同阶段的人员，需要不同的培养方式
分析：1、除去A自身原因外，导致项目失败更深层次原因是什么？
2、对于A，该如何去激励他，使其重新振作？
a.对于不同阶段的人员，需要不同的培养方式。
对于A这样有一定经验（2年）但是还不够成熟具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好的员工，领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与能力。
教练式的管理风格是指在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为），其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服
b.不同意授权就是全权处理
项目一般来说越是透明，越容易成功，越是领导者不了解项目的具体情况，越是容易问题。
3、在项目团队人才培养发面，您有何见解？
这个在情景管理中写的非常清晰了。有四种不同的管理风格
1、指令式的管理风格 （低能力，低意愿：他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。）
　　由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
　　其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2、教练式的管理风格（低能力，高意愿：有一定工作经验有很强的工作动力的半新人）
　　在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
　　其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3、团队式的管理风格（高能力，低意愿：工作多年没有动力的老员工）
　　管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
　　其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4、授权式的管理风格（高能力，高意愿：这种状态很难维持太久）
　　管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为高支持（关系）行为。
　　其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。 

分析：1、不是每个人都适合做PM的，领导的问题在于想复制自己的成功模式，然后项目管理体系是肯定有问题的，没有监督和干预措施，最后是都不重视这个项目，不然一个新人总是说没问题的时候，上面却没有准备。另外风险控制完全是空白。
2、振作只能靠个人，但适当的打击一下是有好处的，或者离开或者涅槃，对公司都是有好处的。
3、规范框架下的因材施教。

分析：1、这个项目的失败是多方面的，A并不是主因，主因应该是项目本身的管理和公司本身的管理。首先是对A的管理，针对A的这种情况是不能完全放手的，“全权进行项目的开发”要求有很好的技术功底和较为丰富的项目开发经验，同时还要具备一定的管理能力和协调能力，对A来讲绝对是岗位的变化，这需要心态和思维方式都要随着岗位的变化而变化，这个过程中的风险要共担，这和对人的培养并不矛盾。其次是项目的监控和本身的管理，无论是何种项目管理方式，监控是必不可少的，失去监控，就有可能失去把握项目全局的可能，从介绍看，这应该是导致后面B介入之后的失败的主因。再次是团队的建设和沟通，团队的建设不是个人英雄主义建设，而从介绍看，团队的建设基本是以A为核心的建设方式，这显然违背了团队合作的精神，这也是A在后期难以改变的地方。沟通也是一个多方面的，不是一种单一的渠道。其它问题的暂不考虑。
2、A应该是一个自尊心比较强，且比较脆弱的人。对其的培养应该是一个循序渐进的过程，更多的是其心理的培养，而且当前也尤为重要的是考虑团队的建设方式。对A而言有点拔苗助长了。当前的事情对其并非是一件坏事，实际A现在已经处于了一个比较尴尬的地位，继续任用A不会有太大的转变，不任用，对A的打击将非常大。个人建议，还是沟通，并给其调换岗位，也许这样大家都会比较轻松，此类人员应该是以激励为主，但做为A本身来讲，如果对当前问题没有太大的意识，纵使别人再努力，A也不会有太大的进步。所以，当前的事情对于A来讲并非是坏事。这种情况坦率的说很尴尬，搞不好就是A主动辞职，对于公司是一个损失，A以后也会认为是一个损失。
3、项目团队的培养，是因人而异的。在团队培养中，个人更建议海选的方式，让有能力的人突显出来，注意不是技术能力。通过一些有目的的操作，可以让有能力的人突显出来，然后共同建立其在团队中的个人魅力，并施以相应的培训工作，让其思维方式不能局限于个人，而是全局。但同时也要把握的是，团队建设不是个人英雄主义，所以才会有所谓的海选方式，这样也可以拉近和团队之间的关系。

分析：我刚开始学习项目管理，以下问题我这么想：
1、除去A自身原因外，导致项目失败更深层次原因是什么？
-> 品质管理是否到位？
2、对于A，该如何去激励他，使其重新振作？
-> 应该教育并开发A的沟通和应付压力的能力。
3、在项目团队人才培养发面，您有何见解？
-> 因材施教。

分析：项目在开发的过程中A身上出现的问题还真不少，都已经有两年的工作经验，在这段时间A的表现又是如何呢？领导在委以重任之前为什么不对其能力，经验，兴趣等多了解一些？为A指派了导师B，而B自己已有数个项目，后来出现了因为对项目不够了解而瞎指挥，领导是否考虑过B工作已经饱和了，没有更多的经理来帮助A？项目的失败还在与团队建设不力，对项目没有及时跟进，没有及时收集绩效信息并分析评估风险，找出问题解决，还有沟通不畅。对A出现的这些问题还是可以慢慢解决的：1，对其培训，提高他在现代项目管理的水平；2，先从工作以外的方面加强与其沟通，关系好了在工作上沟通也容易；3，在平时工作中多认可与奖励他，加强与其沟通的深度，更重要的是在指导A的时候，要提出正确的解决问题方法。至于在项目团队人才培养方面嘛

（三）要重视项目管理人员团队意识的培养

项目管理的对象往往是一个系统工程。比如，对于一个重大的科研项目，要有前期立项、过程管理、结题与验收等大的环节，每个大的环节下又有诸多繁杂的小细节。

首先，立项要考虑申报者的队伍结构是否合理、研究思路是否明确、主要研究条件是否具备等等。其二，立项后，要组织专家进行定期检查和适时监管。最后，要组织结题报告、专家验收和材料整理、存档。

大量的国内外项目管理实践表明，一个成功的项目管理团队内部大都具有功能互补、协作竞争、资源共享、动态融合等特征，外部具有良好的激励保障。项目管理人员内部也有不同的层次性，这就要求项目管理人员要树立强烈的团队意识，因为任何一个环节出了问题，都会影响项目完成的成效。