做好项目组骨干成员管理，减少流失率的方法

(一)如何做好项目组骨干成员管理减少流失率？

项目组骨干员工对项目的成功发挥着至关重要的作用。如果一个项目在开发或实施过程中有骨干员工流失对项目来说是比较悲催的，一来影响项目整体进度不说还不利于团队的稳定，影响团队的工作积极性。本人带过一些项目，结合自己的实际情况来分析一下如何有效的留住项目中的骨干员工。主要分为以下几个方面来谈谈:

第一.结合公司企业文化和公司战略层面来武装骨干员工的思想意识。
这条来说看似废话，其实是最重要的一点，首先企业文化是公司的根本，是公司的经营理念和经营哲学，也就是公司的魂。说的通俗一些企业文化就是一个公司的性格，就像一个人一样，如果一个人的性格模棱两可，可想而知这个人也不会做出什么突出的成绩来。当然性格没有好与不好之分，只有合适与不合适。 

价值观是企业文化的核心，是反映公司“性格”的突出表现。从管理的实践来看卓越的公司一般都有鲜明的企业文化和核心价值观。例如：
IBM核心价值观：  “创新为要”、“成就客户”、“诚信负责”。
Apple核心价值观：  “鼓励创新”、“勇于冒险”。
宝洁公司核心价值观： “领导才能”、“主人翁精神”、“诚实正直积极求胜”。
联想核心价值观：“成就客户”、“创业创新”、“精准求实”、“诚信正直”。
说了这么多“稀”的目的是什么呢，就是希望员工明白自己工作的目的和意义，也就是说你所做的工作不是白做是有很大的意义的，要让员工明白自己所在公司的价值，这样工作起来才有成就感荣誉感。

第二.实施阶梯性（也叫差异性）福利制度。
针对不同的岗位和人员设置不同的福利制度，这里不是指工资待遇；而是指待遇之外的激励因素。从人的需求层次来说，人“吃饱”了才能干活，但为了干的更好还需要精神上的需求满足。这里的福利制度不仅仅是指物质因素重要的是一种精神因素（当然物质是必需的）。

第三.特定化的的绩效考核制度。

特定化的绩效考核主要是指把不同的人划分为不同的考核对象，比如分为突出、良好、一般、差。同时要保证每个级别都要有一定的比例人数。而对不同的级别采取不同的奖惩措施。
例如突出的骨干员工直接物质奖励同时有荣誉奖励，而比较差的员工进行批评、再培训甚至直接除名。

第四.人性化的管理方法。
人性化的管理这个大家都知道也都很熟悉，但真正做起来还是有难度的，主要因为没有考虑全实际的因素。把人性化管理做好的唯一方法就是坚持。对每一个团队成员来说，谁都希望自己被尊重，被认可。另外在本人的实际工作中，对团队成员的管理最重要的管理方式就是“坦诚”；坦诚沟通，只有真心的去和别人交流才能以心换心，才能发现问题的实质根源。坦诚交流才能使团队成员之间和谐相处，而不是“表面一套，背后一套”。坦诚是团队管理中一种强大的武器；坦诚的态度也是做人的态度。

（二）项目核心人员的管理

【案例正文】
我作为一个项目经理，如果上面领导支持，下面兄弟配合，想必肯定过得很舒心的！
我现在带领的这个项目，上面直接报告是技术总监，再上面公司有一个主管技术的常务副总。项目组下设产品组、设计组、开发组和测试组，横向关联3个部门，产品规划部负责需求开发和管理，研发部负责设计和开发，质保部负责测试发布，项目组还有个配置管理员。我是研发部副经理，研发部经理是项目的构架师，产品规划部经理作为普通的产品工程师，在产品组长（产品规划部成员）带领下工作。项目采用的是需求驱动的开发模式。
很复杂，产品规划部经理跟技术总监不感冒，个人意见很大，工作沟通起来很麻烦。基本上互不信任，而产品规划部经理是技术副总的嫡系，有事没事找技术副总谈工作。这个部门的人手不足，公司又安排了很多其他的事情，例如产品营销体系规划，产品路演支持等，这个经理做事情很负责，自己很努力，很多具体的需求都是自己在把握，因为不放心，跟他交流过人员培养和任务分解，典型的诸葛亮。心还很大，所有的产品都希望能管理起来。不是他愿意做的事情就说人手不足的问题。
不知道该怎么想，这手术刀都不知道该怎么下了！

分析：从你的写出来的东西了解，说得的不好听，名义上你是项目经理，但是你没有足够的权力，直接按项目管理上说，规划部经理连技术总监都不好沟通，跟你就更不好沟通了。所以技术总监才是资源的协调人。你是负责具体事情的人，所以技术总监沟通协调除了问题，那么你的资源就出了问题。
可以通过另一种方式，通过个人的魅力，或者友好关系跟规划部经理处理好关系。
正常的工作模式已经不能适应你的项目了，因为规划部经理是副总的嫡亲，但他也是技术总监的下级。

分析：个人的观点：无论干系人是普通的工程师，还是职能部门的经理，甚或管理高层，都应当使用恰当的策略，纳入PM的管理架构中。
这个案例，展示了一个有些复杂的、交错的项目结构，干系人的关系相对于小型项目，也算是复杂。
技术总监监管项目，之上是企业高层，而职能经理（产品部经理）敢于和技术总监叫板，说明技术总监的权力有限，企业中，职能经理地位更高，而所谓的PM，也只是处于或略高于联络员的地位。
此外，研发部的经理做架构师，副经理作PM；产品规划部的成员作为组长，经理作为普通工程师；这本身就说明，项目的组织架构、职权能力，都出较低的组织水平与层级。
所以，处于弱势的PM，如果希望更好的管理项目，所选择的策略都是较低的姿态。
1）多沟通、多回报、群体决策、争取高层支持（支持项目而非个人），作为PM，首先充分发挥好润滑剂与沟通桥梁的作用。
2）对于产品规划部对于需求的强力掌控的情况，对于任何明确了的，确定了的需求开发成果，都要明确的记录，取得多方面的签字、确认，并存档；这样做的好处是，将范围尽可能量化、固化，逐步的、潜移默化的挤压产品规划对于项目产品的话语权。
3）对于项目阶段的结果、需求定义的成果、产品开发的成果等等，进行及时的宣传与回报，特别是，说服技术总监，通过法定渠道向管理高层的汇报；如果有特别渠道，也不妨多多利用，加大个方面干系人对于项目的信心，争取更多的支持。
4）在恰当的场合、项目的会议，强调质量、风险的关注，在这些与各部门均有联系、需要综合治理的管理领域，加强PM的力量与话语权。
5）对于一些冲突、问题的解决（例如职能经理的推诿等），本着低姿态，多提建议、多提方案，召集多方人员讨论建议，引入高层作为参照或者定下基调，多用些政治智慧，寻求斡旋、多赢或者妥协的方案。  

分析：不过本案例中的项目经理显然不满于此，想要超越这个极限。可能比较困难吧。既然正式权力没法指望了，就只能依靠参照权力了。建议你也找找那个技术副总，甚至更上面的领导。本来应该考虑专家权的，不过看起来你那边的专家一大堆，你想服众恐怕挺难的。还是寻找参照权吧，这是一个捷径，只要不是歪门邪道的东西就行。有了这个打基础，再发挥你的专家权就容易多了

分析：原来以为像我这样的例子应该不多呢。原来挺多的。
我目前也正在为这事发愁。
目前，我正在计划的方式是：用流程来说话。
你目前要做的不是具体项目上的事，是要为你的项目开展铺路。
你可以从高层那里获得支持，要求建立一个流程。其实，这个事情，大家都是支持的：不存在不想把工作做好的人。
流程制定了，谁该负什么责一目了然。你剩下的是进度上的事。进度上的事情跟进，我目前的方式是：所有的工作都有邮件来发送。表面上是当事人说话，其实都抄送给了相关老大。如果相关老大不作为，再抄送老总。
虽然不是正规项目经理应该有的路子。我只能自我安慰：锻炼人的适应性。如果最差的架构下都能工作，还有什么环境下不能工作呢？

分析：这个案例很有意思，项目组里面行政级别低的人领导行政级别高的人。一般的情况这是一个弱矩阵的典型表现，项目经理应该是没有什么权力的，只是一个联络员而已。
不过本案例中的项目经理显然不满于此，想要超越这个极限。可能比较困难吧。既然正式权力没法指望了，就只能依靠参照权力了。建议你也找找那个技术副总，甚至更上面的领导。本来应该考虑专家权的，不过看起来你那边的专家一大堆，你想服众恐怕挺难的。还是寻找参照权吧，这是一个捷径，只要不是歪门邪道的东西就行。有了这个打基础，再发挥你的专家权就容易多了。

分析：在中国任何一个组织，处理自己和手下的关系时，领导都喜欢先做哥们，再谈工作。这样就导致组织的执行力严重跟不上去。
还有那个产品规划部经理是技术副总的嫡系，有事没事找技术副总谈工作，那你先和他谈，要不行，就直接和技术副总谈。问题不说不明，说明了才能解决问题嘛。对于鞠躬尽瘁的人，大可适时给他一提醒，常和他交流。
问题是人出的，也是人解决的。下决心，咬牙也要做自己认为对的事，加油！