打造高效和谐团队，项目经理如保处理团队内部矛盾
（一）项目初期，团队内部不和谐，怎么破？
两个部门，历史原因，积怨已久，互不讲话，需要一份数据做分析，部门A指责部门B的数据不准确，舍近求远，请第三方找部门B提供新数据，部门B觉得冤枉，本来出于好心提供数据，表示如果部门A需要数据，直接到系统下载，而且为什么不直接沟通！
第三方发现自己捅了篓子，求助项目经理。项目经理分别沟通问题干系人（部门A、部门B、第三方），了解到是部门A需要数据分析，但基础数据原本自己部门就有[捂脸]，部门B要在部门A的基础上补充2个数据纬度，根本没第三方什么事，做好事帮倒忙。
部门A下面几个员工，个个都不是省油的灯，自作主张把工作发到工作群，还一番唇枪舌战，压迫部门B，推脱本该他们做的工作。部门B的负责人，吃了哑巴亏，还没处诉苦的节奏，费力还不讨好。
本来是小事，折射出背后的问题，团队不和，需要进行团队建设，部门A强势压迫部门B，工作区分不明确，内部沟通不畅通和第三方搅局。
作为项目经理，首先要以这件事作为反面标杆，明确工作范围，该部门A做的事，安排清楚，绝不退让。把问题捏灭在摇篮中，不然后患无穷。以后再整改就难了，对不公平习以为常的部门A，等遇到公平的分工时会大吵大闹“一直是部门B做的，凭什么让我们做呀！”，部门B也委屈，不能因为部门B的负责人好交流，就委屈他，这么下来，项目很容易歪楼，推进困难。虽然，需要项目经理发火，但职场中发火也是一种工具，火得有价值有意义就好。
其次，单点沟通部门A的负责人，明确表示，不多头沟通，项目经理只对口他，他管好下面的人，负责推进本部门工作和分工，因为普通员工的本位主义，掌握的信息不够等。安抚部门B，顺便收买下人心，没办法，项目经理需要有人做死忠替。
再次，与第三方沟通情况，说明团队状况，要求其不要办坏事的好人，不该插手，坚决不碰。对口关键人即可。
最后，寻求帮助，积重难返的部门之间矛盾，需要团队建设，并且是多次。男士之间，喝顿酒，啥交心的话都说了（也许吧），哈哈，对于上了年纪的女士[捂脸]，我再想想吧。
PS:多观察，了解每个人的特色，寻找平衡点，做完黑脸，找个人和稀泥。事情过去了，平常该柔和点还是柔和点[嘿哈]
（二）项目经理怎么调解团队的不和谐
【案例正文】
最近小王升为项目经理，他把得力助手小张也带了过来。小张于是遇上了这个项目的一名资深员工老李，小张从一开始就不喜欢老李。老李是个称职的员工，可脾气古怪，他坚持“照章办事”、“合乎程序”、“循规蹈矩”，就连他谈话的方式也让小张心烦——生硬、强悍、三句话离不开结果。每次老李做事出了错或不能尽快完成任务时，小张就会象教训孩子一样训斥他，他在会上批评老李并发电子邮件要求他完成工作。老李则更不把小张的工作当回事了，并且索性对他的邮件不予理睬，王先生意识到他们的合作关系已陷入恶性循环。应该怎么办呢?他可以与两人单独谈话，可那样会不会让人感觉像是传闲话?
把两人找来坐在一起当面挑明，但这么做会不会使情况更糟呢?面对这样的情形，你会怎么办呢?
分析：私下和两人沟通下，两个人性格差异很大，现在矛盾已深，当面一起沟通起不了效果，甚至进一步激化，老李应该不爱说话性子稳，谈话还是关怀为主，针对不同性格，在工作中进行引导，具体执行上，重点冲突管理，项目会议时公平公正做好大家长，分工上可以考虑调整，减少两人间的工作交叉
分析：小张年龄小而老李资格老，互相不服气。可写于小张沟通，说服小张找一些自己不熟悉或不擅长的知识内容，向老张请教，通过谦虚的态度改变老李对小张的负面看法，同时要和老李介绍小张的优点、特长，增进两人的相互了解，在安排一些两人都愿意做的事，达到磨合两个人相互适应彼此性格的目的
分析：首先，老李和小张的性格不一样，从文中可以看出，老李适合做流程和制度化之类的事，小张适合做业务和对接方面的事，那么从两人的工作方面可以先入手分工，尽量避免相互交叉的内容比较敏感。其次，需要领导者分别对二人进行一个私下轻松的内部谈话，最后再坐到一起把工作的事谈出来，把生活个人见解的事也谈出来，区分对待说服，对事不对人。以上两步一起协调使用。
分析：1. 明确二人在项目中的角色分工， 明确划分责任范围和工作流，遇到问题仔细分析，谁的问题就追究谁的责任；2. 积极协调，争取在二人中找到共同点，争取达成一致，使双方都能够清楚的认知项目的目的和各自的价值所在3. 经过努力如果还是不能够达成一致，只能撤换成员，或者调岗，一定不能影响最终项目目标的达成
分析：1、“照章办事”、“合乎程序”、“循规蹈矩”是否真的符合项目实际情况？2、在团队成员理解一致的情况下建立团队的工作标准3、定期沟通项目团队冲突。
分析：作为项目的管理者要调解团队的不和谐需要做到以下几点：1.以诚待人2.换位思考3.善于沟通4.多奉献！
分析：从案例中可以了解到小张因为不喜欢老李古板的做事风格而心烦，并且表现出不尊重；而老李因为小张的不尊重从而抵制做事。诚实、负责、公正、尊重是项目管理的职业道德和行为规范，小王作为项目经理应该在项目团队中多次强调，让团队成员在理解的基础上遵守规范。而建立、维护和开展积极有效的沟通是项目管理活动过程之一，小王可以私下跟小张和单独老李沟通。小张从事项目管理工作，需要认真听取老李的意见再决定是否接受或采纳，不可不尊重其他团队成员；老李作为项目团队的一员，应该配合项目的整合工作，不可抵触。
分析：因为跟小张熟，首先找小张谈话，对老李的背景做个介绍，经验丰富业绩不凡，但性格不好，作为年轻人要首先尊重前辈，对其不合理、不足之处的指正方式方法方面要注意，给其面子。同理，再单独跟老李谈谈。在公开的会议上想办法让有利于二人关系改善的事例或言谈强调一下等等。仅供参考。
（三）建立和谐、高效的项目团队
关于项目管理和沟通技巧的理论知识很多，但仅有这些知识是远远不够的。因每个行业、每个项目、每个人的处事方式不同而大为不同。因此必然有的项目做得相对好些，有的项目就要差一些。电信的集成项目由于受影响的因素太多，方方面面都很优秀是很难的，本文仅从如何带活团队，团队如何高效的工作两个方面入手，谈谈项目管理。（本文的活跃是指有凝聚力、积极主动，有生机之意）
第一部分：带活你的团队
1.1. 首先，要成为优秀的项目领导
人是社会性动物，社会性动物需要集体劳动完成一项任务。在一个集体（团队）中必然有领导，否则这个集体（团队）就没有纪律、不受约束，就不可能共同完成一项任务。而且，什么样的领导带出什么样的团队。在中盈，项目经理和技术经理是项目领导，只有优秀的项目领导才能带出优秀的团队。要想成为一名优秀的项目领导有几个前提：责任心、魄力和威信。有人本身就具有较强的责任心、较大的魄力和良好的“人缘”，如果某些方面感觉不足就需要后天“修炼”了。总之，要经常总结，不断“修炼”，使自己成为优秀的项目领导，这样才能带活你的团队。
1.1.1. 责任心
责任心分为自我责任心、工作责任心、家庭责任心和社会责任心，只有几者都具备了才叫很强的责任心或者很全面的责任心。没有责任心就无法办好事情，就得不到客户、公司和项目成员的认可。具备很强的责任心是作好项目领导的前提。
1.1.2. 魄力
作好项目领导还必须具有较大的魄力。所谓的魄力就是敢于承担责任、知难而进、敢想敢做、果断决定的思维、言谈和实际行动。魄力决定了信心，在一定程度上决定了做事的成败。魄力不是莽干和有勇无谋。
魄力就会展示能力，魄力代表了一个人的格局。如果办事有魄力，会很快从一个小兵成为骨干，从骨干成为精英，从精英成为管理人员甚至自主创业。办事有魄力迟早会干一翻大事业。
一天，客户招集几个厂家开会讨论IPTV割接事宜。讨论来讨论去都觉得实施风险太大，不敢实施。突然从边上冒出一个小兵，简单地介绍了割接思路后，声音很洪亮地说：没事，这东西交给我们吧，我们保质保量完成任务。过了两个月后，任务完成了。该小兵很快在客户、厂家和公司中成为了明星，委以重任。
在项目验收前请客户吃饭，在酒桌上有一大碗蛇胆酒，客户对女项目经理说你喝了我就给你验，女项目经理二话不说，端起酒一饮而尽。这也表示有魄力，当然本文并不提倡喝酒。
有一个很麻烦的任务，在项目组中讨论，最后决定谁去实施的时候，都表示愿意承接任务，说：没事，小菜一碟，我一个人都可以搞定，你们都回去安心睡觉吧。好像在夸大话，呵呵，其实这就是魄力。有时，夸大话并不是表示“吹牛”，魄力就是在可控范围内“吹牛皮”，是有信心的表现。在中盈，希望有更多的人“夸大话”，这样公司的活力就大大增强，就会出现一群嗷嗷叫的“狼”，一群办事效率高，无事完不成的“狼”。（呵呵，不，现在应该叫藏獒）
1.1.3. 威信
做好项目领导还要有很高的威信，威信是在与项目成员交往过程中建立起来的，威信表示威严和信任。有了威信，成员尊敬你、信任你、服从你，项目有良好的执行力。威信就是群众基础，没有威信的领导很快就会下台。
威信是靠“人缘”去建立的，人缘并不是通常说的沟通技巧，它超越沟通技巧，是在社会生活中人与人之间交往方方面面的处事能力。良好的人缘是建立威信的基础。
1.2. 带好你的团队
跟好人学好人，跟着巫婆学拜神。跟着什么样的领导就会成什么样的兵。也就是什么样的领导带出什么样的团队。
团队是临时性的，成员性格各不相同，带好团队并不是一件容易的事情。带好团队的关键是人缘要好，谦虚为人高调做事（指做事要有魄力），宽容大度的心态，公平公正地处事，不卑不亢地处理“上下级”的关系。
1.2.1. 体现项目领导的价值
项目领导不只是协调进度，写写周报，发发割接申请之类“光说不做”的事。要为项目做些实事，让团队觉得你的存在是有价值的是必要的。要不然，他们会认为你工作又轻松，工资又比他们高，又不做事。对他们来说太不公平。时间长了，团队还会认可项目领导吗？威信从何而来？
1.2.2. 为团队解决实际困难，作团队的坚强后盾
一个大中型项目或多或少都会有出现这样那样的困难。这时，项目领导应该挺身而出为项目成员解决，让他们觉得找到你就是依靠，你就是他们的大树，和你一起共事有安全感。
这些困难或者问题举例如下：
1、项目协调上的问题，需要项目领导出面或者需要找更高级领导解决。有些客户是看人办事；
2、技术上的难题。这时，项目领导应认真研究技术，组织讨论，请求技术支持等，很快帮项目解决技术难题。不要怕麻烦，仍在一边不管，让他们自己解决；
3、处理故障。电信网络比较复杂，割接也比较多，出现故障的机率也很大。在出现故障时，项目领导要敢于承担责任，积极主动地公平公正地处理问题；
4、项目成员的诉求。时间长了项目成员总会有些抱怨，在自己能力范围内解决成员的诉求，解决不了的需要及时向公司反映，力求得到满意的解决。
1.2.3. 不要冷落任何一位成员，要让每个成员都进入角色。
人都有一个共同的特点，都希望自己具有存在的价值。不要因为项目领导与项目成员的个人恩怨，或者因为项目成员某些做法不对，或者不具备某方面的能力就不给他安排工作，让他凉在一边。时间长了，矛盾就会加剧，大家都会卷入是非的讨论中，团队气氛不好，工作不开心。这时，项目领导应拿出宽容大度的心态，主动找别人谈谈，并根据他的特点安排合适的工作。这样才能激发别人的工作热情，出色地完成工作。
1.2.4. 要不给项目成员“论字排辈”
团队里人员性格不同，能力不同，能力的侧重点更不一样。不要因为某方面的特长公开在项目里面“论字排辈”，谁能力强排老大，谁能力次之排老二。人都有不服输的特点，不喜欢听别人说自己能力差，这样很伤自尊。当然，有人听到这样的话可能会激发他发奋图强，很快就赶超别人。但这样的话总是不受听，影响团队气氛。
其实，三人行必有我师。活到老学到老，人的一辈子都在学习中渡过的。电信集成涉及的面很广，谁敢保证方方面面都很精通？技术经理不一定比助理工程师强，说不一定在CRS集群的安装、QINQ技术、组播技术甚至在生活上，技术经理得请教他。
1.2.5. 不要摆官架子
项目领导是临时性的领导而不是行政上的领导，老是摆出一副官架子很难和项目成员打成一片。有些话、有些问题他们不会给你反映，什么事情老躲着你，项目内出了问题也不知道。有人干脆就跨级反映问题，小事大化。
1.2.6. 少用祈使语气，多用商量的口吻
人虽然是社会性动物，有纪律性并服从指挥，但听不得命令的语气。在工作安排在，多用商量的语气，这样很容易让人接受，多用能不能、会不会、行不行等。而且说话尽量客气一些，如你好，谢谢等。中国是一个礼仪之邦，只要嘴甜什么事都好办。如果用词不当，语气也不对你看结果会是怎么样。
有很多人对言语不注意，在邮件中或者MSN上，直接来一句：“你把XX东西发给我”。看到这样的邮件你完全可以不回。如果换成这样说：“你好！忙不？麻烦你把XX东西发给我，谢谢！”效果完全就不一样了。
1.2.7. 客户的要求、客户满意就是标准，不要强加苛刻的要求
在工作上，往往客户的要求、客户满意就是标准，不要强加苛刻的要求，使别人完全按照你的意思去办。这样，项目成员就失去了主观能动性，进而失去了创造力，被动地按照项目领导的要求去办，办不好还要挨骂，说你自作主张。在这样的团队里工作是非常非常压抑的。干不了多久就会抱怨，甚至选择离开团队，离开公司。
当然，不强加苛刻的要求并不是不按照公司的要求办事，而是要用自己的主观能动性和创造力，超越公司要求把工作干得很漂亮。
1.2.8. 处事要公平
人有一个特点，就是需要公平，不公平就会产生矛盾，矛盾激化就会出事。项目领导在处理任何事情时都需要力求公平，大到出差、工作的安排，小到一分钱的分配。当然完全公平是不可能的，但尽量让人感到满意，往往满意就是公平。
1.2.9. 费用开销基本透明
项目经理在费用开销上不要遮遮掩掩，神神密密，要使团队成员明白项目经理在费用报销上不是无限的。在一些情况下大家可以AA制，当然项目经理可以做出点牺牲。四川有句话叫：吃得亏才打得堆。否则每次吃饭，大家都想着项目经理能报销，吃完饭迟迟没人付帐。如果每次都是项目经理付帐，一是项目经理本人也感到不爽，以后吃饭时间到了项目经理就消失了。二是团队成员认为：“项目经理什么都能报销，一个月最少也得报销万二八千的，当项目经理肥着呢，又不干活又可以赚钱”。如果你给团队成员的印像是这样的，估计没有什么威信。纵使工作能安排下去也是迫于项目经理对他的考核或者公司层面的压力，而不是认可项目经理本人。
1.2.10. 学生要“因材施教”，员工要“因材施管”
人与人之间的个性千差万别，能力各不相同，能力侧重点也不一样。这就要求“因材施管”，根据每个人的实际情况安排合适的工作，这样既可以充分发挥各人的能力又可以提高工作效率，把每项工作都做得很漂亮，个人也有成就感。进而提高积极性，发挥个人主观能动性。
比如，某员工动手能力、观察能力、摹仿能力比较强可以安排他去安装设备、布放尾纤、打印标签等动手的工作；某员工喜欢专研技术，领悟能力比较强，可以安排他编写技术性很强的方案；某员工喜欢专研技术，领悟能力强，且具有创新思维，联想也比较丰富，沟通和演讲能力也比较强，这样的员工可以安排他做售前，可以比较轻松的拿到项目；又比如，某员工不喜欢天天在领导的监督下工作，会让他感到压抑。这样的员工，你只需要把工作交给他，只管进度质量和结果，详细过程你大抵可以不过问；某员工主动性比较差，多人一起工作的时候他老是配角。这种员工，你要把一项或者多项任务全部交给他，让他成为主角，你也只关心进度质量和结果。
当然，集成行业的工作是比较杂的，能力太单纯适应不了工作的需要，个人也需要尽快提高。然而，个性却是与生俱来的，只会随着年龄、生活阅历的变化逐渐变化，一时半会儿改不了，需要尊重个性，合理安排工作。
1.2.11. 不要打击员工的积极性
在开会、聊天、方案编写、绘图、设备安装等各方面，每个人都希望表达自己的见解，这时不能限制别人发表意见，不要给别人泼冷水唱反调，更不要伤害别人自尊，这样会严重打击别人的积极性，团队气氛搞得紧张。
1.2.12. 激励机制
你知道狮子老虎为什么能表演节目吗？每表演完一个节目，训兽师都要给点食物它才会继续进行表演，这就是激励。人也一样需要激励。当员工做得好时要给予肯定，长期做得好时需要给予精神和物质奖励，比如向公司申请奖励，或者争取给他报销一点费用，或者向公司申请给他的职位升级、涨工资、休假等。让员工觉得，付出了就会得到认可，付出了就会有回报，这样他会做得更好。
第二部分：团队高效地工作
高效的工作，关键在哪里？
如何高效的工作，大多数人都是提供一大堆处理问题的方法，有些技巧也相当不错，如何沟通，如何做事等。但教的麻雀是叫不圆的。每个人都有自己的处事风格，别人给你的方法再多再好也只能是一种参考，并不是所有的方法都适合于你。这里不是提供处事的方法，而是提供一种处事的态度。这种态度是什么，是争取主动，不要被动。只要争取了主动，工作效率自然就提高了。
为什么说争取主动效率就提高了呢？主要有两点：
1、要想争取主动，你会利用各种办法采用很多沟通技巧去达到主动的目的。在此过程中工作就已经完成了，可能会提前或者按时完成，至少不会拖；
2、争取主动是主动把自己的工作保质保量完成，把被动留给他人。别人也不会总是被动地完成工作，一定要迅速完成争取主动，在你追我赶中提高了工作效率。如果一个人在工作中总是被动，总是被别人牵着鼻子走，整天成为被“催”的对象，那他已经没有存在的价值了，在人们以上中的印象一定不好，这样的人预示着呆不了多久了。
在咱们公司，不管是什么样的人，离职前都会大多有个预兆：不管事，不做事，被动。甚至长时间把工作撂在一边，搞得一团糟，离职过后让别人去擦屁股。
前两年，和某单位一位项目经理合作，什么事情老是拖，用陕西的话来说太“肉”了，就连客户给他交待的事情都完不成，过了几天好像被忘了一样，真想揍他。不久这人呆不下去了，被客户投诉，被迫调部门。
还有一个单位的项目经理，做事情也很“肉”，办事拖拖拉拉，没有一项工作是主动的，都是被催着干的，不久这人也换位置了。
如果把一个项目分割成很多小工作，可以统计一下，你占了多少次主动呢？如果有90％以上的工作是主动的，那你的项目效率非常非常高，客户和公司的评价应该相当相当不错。如果有75％－90％的工作是主动的，那你的项目效率也行，客户和公司的评价也不错。如果有60%—75%的工作是主动的，那你的项目效率一般。如果大部份工作是被完成的，那你的项目经理可能也干不了多久了，赶紧找一个好的下家走人吧。
中盈优创的项目大多是总集成，有甲方A部门、甲方B部门、甲方C部门、厂家A、厂家B、厂家C和施工单位。在复杂的关系中，只有争取了主动才能做好总集成的角色，才能保证有效的项目管理，提高工作效率。
第三部分：结束语
看了上面文字你可能会觉得，要当这样的项目领导可能得累死，而且这样干活很傻，干出病来怎么办？
首先，在项目中要得到大家的认可本来就要做很多工作，作出很多牺牲。要不然责任心、魄力如何体现？威信怎么建立？怎么带领一个团队去打仗？执行力在哪里？那也只能成为光说不做的项目领导，是得不到认可的项目领导，是被人指指点点的项目领导。任何一个人都不可能做得十全十美，但至少要得到大家的认可吧，这是项目领导最基本要求；
其次，人人都需要劳动才会有收获，而且劳动越多收获越大。要提倡正确的价值观、人生观，劳动是光荣的。人类社会太复杂，产生了很多不劳而获、好吃懒做的人；有很多贪污腐败；上市公司在证券市场大势“圈钱”或者叫“抢钱”和黑幕交易等等，这些完全扰乱了我们的人生观和价值观，产生了极大的负面影响，对人类传承是一个致命打击；
第三，工作、运动和休息需要结合。如果只知道工作，不知道运动和合理安排休息时间那才是真正的傻傻的工作，哪怕是最轻松的工作也会搞出大病来。合理安排作息时间，加强运动，工作和生病没有直接联系。
因此，我们不要怕累也不要怕麻烦，带出真正活跃的高效的团队