不懂技术的经理如何行驶权力，提升团队凝聚力

（一）不懂技术的项目经理要如何发展？

非技术人员想要项目经理并不是太难的事，首先要了解产品和业务，其次了解团队能力，最后还要进行技术积累。首先了解产品和业务：项目经理如果不懂技术，那一定要对产品和业务很了解，在团队中扮演产品经理的角色，才能让团队成员中产生权威和信任；

其次了解团队能力，与项目团队成员建立良好的沟通和互动，指导项目成员按照计划执行任务，对于关键的技术问题无法直接指导，可以寻求项目内外部专家协助来推动解决;

最后还要保持持续学习的动力，即便非技术出身，也要对技术保持热情，不断学习提升自我，才能在团队中建立更强的领导力。 

1、懂技术的好处
PM如果懂技术则更好：调研用户需求时首先就会梳理出哪些需求适合用程序实现，哪些不满足设计和开发前提，从而会收集更多更明确的需求信息，有时甚至可以游说用户删除一些不合理或不满足前提条件的需求，尽可能在需求阶段就为团队清除一些困难，后续和团队技术人员的沟通会很顺畅。

2、懂业务的好处
既懂技术又懂业务的PM也能较准确地判断技术人员估算的工时，也能理解技术人员的难处，从而能更好地平衡各方。
不懂技术的发展方向：
偏BD售前的项目经理，主做商务
另一种是自学技术
PMO或项目总监/产品总监、售前/行业咨询、销售。

3、不懂技术想转型
可以往产品经理方向发展，因为产品经理的核心是需求分析、产品设计、人际沟通、领导力等，技术非硬性指标。产品经理整体确实比项目经理要求高，但是对技术要求没有项目经理高，技术这东西学起来真不易。
如果想转业务(这可能是金融IT特色)，那要看他业务能力在哪个水平，不懂技术可以做PM，不懂业务做业务会死的很憔悴。还可以考虑转产品，定位同业务。而且回头做技术也不是不可能。这个真的要根据人量身定制。

4、不转型怎么发展
不懂技术的，一定必须在项目中实战几年，多听多思考，久了就知道项目如何更好的管理了，做好组织过程资产。好的项目经理没必要转型做产品经理，如果一个公司既有架构师，需求咨询师，那么项目经理做好本职工作而且深度研究项目管理，转行做项目专家会更好。
PM不需要懂太多技术才能保持自己的中立客观，这样对把握项目更有好处，如果技术背景太深反而容易被技术牵着走，比如有些项目的架构不合理，但合同已经签了非做不可，你作为PM再别扭也要上而且要避免镀金。所以要知道一些技术大框，越高层的人，越要学会做抉择。
未来是一个专业分工协作的环境，PM可以拥抱技术但是不要陷得太深，术业有专攻，PM是项目管理的专家那就磨练好自己的技能，项目助理、经理、总监或者PMO经理都是可以的。

5、平台对发展的作用
PM个人的发展首先取决于平台的发展空间和规范程度，而不是自己的技术背景或者人际关系，一个年销售额一千万的公司跟单笔订单一千万的公司，能够给你的资源是天壤之别的，或许两边都很需要PM。
但是，互联网的魔咒无处不在，BAT和非BAT公司，PM过的是异界一样的生活。腾讯的产品经理可以只负责一个问卷功能，而一家中等规模的产品经理可能一个人要管几条产品线。
以高效率达成来说，先懂管理的肯定要好，有了管理基础会让工作或者学习高效完成，也可以通过更好的管理自己快速提升缺漏点。不管是IT行业还是其他行业，都是通的。可能学习管理的开始阶段见效很慢，但三五年后一定是质的飞跃。

总结
针对PM是否需要懂技术，一直有两种声音：
一种观点是不懂技术的人也可以做PM，但如果懂技术(不一定精通，但要了解)更好；
第二种观点是：懂技术的人如果向管理转型，可能会不知不觉陷入技术细节中，可能并不一定适合转型为管理。
我认为：能明确自己的职责定位，有较好的沟通和平衡能力、能把握好度的人就有潜质做PM;无论从事技术，还是管理工作，在任何行业都要坚持学习专业知识和行业知识!
一个做事规范的PM，仅凭在管理方面的专业度也应该能赢得团队成员的信任和尊敬!做着做着就发现，层级高度是决定因数，技术就是实现的方式。

（二）无技术背景的PM如何凝聚团队力量？

【案例正文】
本人基本没有软件项目背景，只有项目管理经验。现在在一家大型跨国民企任重大软件项目专职PM，工作任务是从筹备阶段介入，完成项目成功交付并保证客户满意度。目前正在交付第二个重大项目。

因本人不懂技术，而项目组里的工程师都很强，他们不仅技术好，而且都做过小项目的项目经理，这就导致了项目组成立后，大家都不是很信服我，从而使得团队凝聚力不强，项目推动力很弱。目前，我的做法是跟着大家一起起早贪黑，拉近距离，产生信任，从而凝聚大家。这样做虽然起到一定的作用，但非常累不说，对我的项目管理水平也并没有带来很好的提高。

请问：怎样做才能既轻松调动大家积极性、增加团队凝聚力，又能在实战中提高自己的项目管理水平？  

  

分析：１．项目越大,分工越细,PM应多在管理上下工夫,如给出的行动方案有利于团队整体效率提高,让同志们工作的结果都不会返工,而且质量高,到时候客户也满意，这就是目标.
２．团队凝聚力需从团队管理的多个方面跟进.经常与成员谈话,了解他们的想法,发现团队成绩，多支持和表扬团队成员.
团队压力需要定期释放,比如每个月一两次活动是必要的．
３．每一个成员都有自身的特点，安排工作应发扬其长处，尽可能让他做自已喜欢的事．
４．工作上你依然要保持邻导风格，生活上你与他们打成一遍．
特别是尽可能多参加成员的讨论会，而不是只看他们给你的进度报告．

分析：你可以不是技术专家，但绝对不能是个技术盲；
同时培养一名技术骨干做你的助手，获得它的帮助更有利于你管理技术人才；
同时抓住一切机会展现你的专业管理能力，展现你的管理魅力。

分析：既然你有项目管理经验，你就应该发挥你的特长，既然你的项目组内有技术专家，技术我觉得没有必要作为重点来学习。
如果你想项目实施的好，建议重点应该在于如何使现有的人员能力如何发挥，而不是自己带头做事情。
至于建立自己的影响力，完全可以用一些专业的管理手法来使别人信服。也可以对各个工程师进行项目管理相关的培训。使他们信服你的能力。

分析：作为一个没有技术基础的人去管理一个技术团队，从某方面来讲的确很难，但是我自己感觉在一个团队中，针对一个项目是否能成功，技术占的份额还是很小的，所以，现在主要的问题是要在团队中树立自己的威望，一味的配合他们做事是不对的，对自己今后的项目的发展只能带来更大的阻力，所以我的看法是抓住每次机会去展现出自己的能力和魅力，让你的客户服你，更让你的团队服你。
从另方面讲，你可以不懂技术，但是软件项目管理的知识还是可以学习的，我感觉项目管理和其他的管理者都是有很多的相似的的，所以抽时间赶紧充电。
同时，在项目中找一个大多数佩服的一个人，而这个人是你在一定的时间内可以很好相处的人，当然这个人的技术不需要是一流的，但是决不能很差，否则没有意义，主要是在技术方面可以帮你参谋。
最后说一点就是，在很多时候会遇到这样的情况，但是我想我们大家要调整一下管理的流程，找到适合我们的管理机制，这是我们大家共同提倡创新的，难度更大。

分析：充分利用你得管理和方法方面的经验。每个人都有长处，关键在于如何利用长处，另外，思维的框架始终要保持清晰，这样才能不乱阵脚。把握好心态，展现你优秀的一面，同时也要给机会让别人展现他们优秀的一面。

分析：目前PM具备了管理能力，但还需要领导能力，这点十分重要。至于技术方面的知识，需要和团队成员多多交流即可。优秀的项目经理需要的是领导能力、管理能力、沟通能力以及项目管理知识等。

分析： 建议从全局考虑，认真听别人的意见，组织团队成员一起交流。在关键的时候展现自己的长处。管理模式都是大同小异，提拔一名助手，帮你分析技术方面的重要节点，你来统筹全局。

分析：作为不懂具体业务的IT项目经理，要管理项目是比较困难的。如果充分信任和尊重下面的技术人员，他们也会理解和尊重你。但是需要控制好风险，对项目进行很好的监控。

分析：技术人员解决技术问题，管理人员解决管理问题。案例中的主人公发现了管理上的问题，却用错了解决的方法。主人公要想让下属服从，应该在关键时刻示之以威，树立威信。同时要善于发现下属的困难，主动帮助他们。最后，要确保整个项目顺利运作，不出重大事故，做到了这一点，无论你在项目中发挥的作用如何，你已经是一名成功的项目经理。

分析：既然你有管理经验那么你就应该利用管理的方法去管理你的团队，“劳心者治人，劳力者治于人”，你可以根据WBS，只抓里程碑或关键点的事件，或者提拔一个技术高的人协助你。

分析：你必须得有一技之长让别人信服。当然，不必拘泥于技术方面。你可在团队管理方面，亦可在语言沟通方面。另外，有足够时间和精力的话，建议你也学学相关的技术基本知识。如此以来，一方面，你可更快融入到你的团队中去，另一方面，也不至于因为对技术一无所知而在应付客户时频显尴尬。

分析：在你说的这个团队里面，技术人员的技术能力很强，而你做的项目管理，依我来看，不仅仅是技术在其中发挥作重要的作用，而更重要的是如何发挥自身的项目管理的特长，而不简单的去跟随他们做事，你要定好自己的位置。这个才是关键，现代企业，管理依然是十分重要的一个方面。就看你如何给自己定位，如何充分发挥自身的专业优势了。

分析：很简单,你技术不如他们,而老板却安排你去管理这个重大的项目,他一定是看重了你的某些长处,你要在关键时候把它show出来,以提高你的影响力.例如我公司一哥们,也是做PM而不懂技术,研发团队里开始没人服他,直到有一天,公司来一日本客户,在旁人都一筹莫展的时候，他用非常流利的日语和客户有说有笑，一下子他在大家心目的地位就提起来了！连领导也不敢小看他。我相信你是有能力之人，不过你现在做的是拿自己的短处和别人的长处比，所以你还没有收到什么效果。希望你能成功。

（三）不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力

　　很多公司的项目都是临时组织的，因此管理起来会有点复杂。尤其是技术项目类的，很多时候项目经理本身就不懂技术，因此，很多项目成员习惯第一时间和自己部门上级沟通汇报，而不是项目经理。这样子不利于项目经理把控项目成员，也不能及时进行工作跟进。对于这种情况，不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力呢?针对这一问，小编收集不少有经验的项目经理的看法，不妨看看。 

　　看法1：对于汇报关系，可以通过定义项目流程来确定，确保项目组成员在项目组和项目关联部门工作管理关系上的职责清晰和流程明确!

　　对于项目经理不熟悉技术，这要看项目组属性，如果正式的项目组，可以设定架构师岗位或技术经理岗位，否则，建议项目组内部组织结构设置上设立独立的技术小组，由小组长对项目经理负责，承担技术方面的决策!

　　看法2：从道理来说，你应该首先获得授权，然后去发挥这份正式权力的威力。虽然更推荐的是专家权力，但是不懂技术的项目经理还不具备这一条件。动用这份正式权力不懂技术的项目经理可以调动资源，但是还需要做好利害关系人管理的。

　　本来矩阵式组织就存在多头的问题，所以项目成员向职能经理汇报并不是毛病。关键是需要向不懂技术的项目经理汇报，这一点需要跟职能经理和项目成员沟通并达成共识的。这个在不懂技术的项目经理做沟通规划的时候就应该考虑的。一般而言，如果沟通到位，三方没有利害冲突的情况，不会不向不懂技术的项目经理汇报的。最常见的就是那些项目成员没有意识到他们不向项目经理汇报会导致项目经理没法控制进度，知道了以后应该会配合的。如果存在利害冲突了，这是体现你的谈判能力的时候，不得已也得用一用那份正式权力了。

　　看法3：目前企业中大部分项目都是矩阵形的项目组织结构，每个员工有自己本职所属部门以及工作职责，以往所形成的工作习惯项目过程中还是存在的。这个时候项目经理与原来的职能经理出现争权的情况是难以避免的。要看谁的权利更大了，还得注意好与职能经理的沟通，避免出现互相猜忌的事情。

　　上面这三种看法，仅供参考哦，毕竟不是每个人面对实际情况都是一样的。针对项目成员的多头领导，不及时给项目经理进行工作汇报，甚至不汇报的问题。做好人际关系管理，以及做相关的规范的汇报制度并取得项目成员、高层以及部门经理的统一，是非常关键的。具体怎么做，要结合实际情况好好研究研究。想要汇报更及时的话，小编觉得如果利用项目管理系统结合规范化的汇报制度的话，项目经理及时跟进项目进度更容易实现，项目经理的主动性会更大。