新任项目经理的五项修炼，树立威信，打造高效团队

（一）新任项目经理烧旺“三把火”

对于大多数职场人士来说，项目经理往往是职业发展的第一步。因为晋升职能经理或许需要机会和运气，但项目经理则是很普遍的。某种意义上，项目经理是牵头负责某个事的人，一个订单、一次接待、一次聚会都可以成为项目经理的契机。当然，大的项目也是常有的，无论你是叫项目经理还是不叫项目，类项目经理的角色还是普遍存在的，这也是做事情所必要的。
那么一个新人由员工提升为项目经理，应该有什么注意事项，他们容易陷入的坑又有哪些呢？如何提升能力，那些能力又是最重要的呢？本文想给新任项目经理的人提个醒，以更好地满足项目发展的需要。

第一，注意身份转换后学习经验的更新。
从对角色的要求来看，你做为一个技术型员工和做为一个项目经理首先要求是不同的，比如：前者更关注事，后者更关注人； 前者硬技能要多一些，后者软技能要多一些；前者讲究的是局部和深入，而后者讲究的是全面和平衡。所以新任项目经理，首先是你的思维和想法要有一些改变，这也就是我们常说的学习经验的更新。 

在思维模式上，我总结过项目经理应该有：一是全局之眼，包括关联之眼、整体之眼、动态之眼；二是优化之眼，包括空间布局和时间效率上的优化意识；三是审视之眼，包括程序化决策、多身份思考、平衡与取舍等。而这些显然对做为一个技术员工是要求更高的要求。

从沟通的角度来看，一个项目经理的角色也是多种多样的，包括推动者、倾听者、解释者、谈判者、协调者、仲裁者等角色。沟通是项目经理非常重要的一项技能，也是项目管理的重要范围之一，某种意义上比做为一个技术员工有更多的要求。项目经理将适应这种角度的变化，快速更新自己的能力和素养，满足项目需要。

第二、应注意新任者经常踩的的三个坑。
第一个是事必躬亲型，管理学有一个名词叫“古狄逊原理”，意思是不做累坏的主管，管理是让别人干活的艺术。从员工到经理，这是比较迈过的第一道坎。在实际中我们经常遇到这样的项目经理，“他们都不如我，让他们干还不如我自己干呢，我自己干又好又快”，“这个事你放下吧，我来”。在管理学上有一个名词叫“猴子效应”。经理竟然这么乐得背猴子，我员工又何乐而不为呢。最终项目经理成为累人的岗位，而团队绩效弄得一团糟。

第二个是不会分解。如果说新任项目经理需要的第一项目管理技能是什么，那就是分解技能。某种意义上来说，如果你不懂得分解，那么要你这个经理又有何用呢。这也是解决事必躬亲的方法，即然自己什么都干是不合适的，那么就需要把目标分解成任务，落实好责任，这是管理者的一个基本功。

分解对于管理是多么的重要，我们来看一个科学管理的思路：复杂的事情简单化，简单的事情数量化、量化的事情专业化、专业化的事情模块化。而第一个复杂的事情简单化简化最重要的手段是就是分解。这也我们切入项目管理第一步。这也是范围管理中重要的一个工具，叫项目分解结构，通过分解使其结构化。

第三个是天真无邪。一般指职场政治上幼稚化倾向，对于一个组织内的政治环境，权力、资源总是相对稀缺的，观点和看法是总是多元的，要想良好有序和高效的运行，必须建立在一规则之上。但这些规则有些是显性的和明显的，有些则是隐性的和不明显的，需要经理正确对待内部的矛盾和冲容，所谓政治上要成熟一些。

对于政治的态度，一般有三种表现，一种是天真无邪型，即对组织内可能的冲突看不见或有所忽视，结果遭遇障碍； 第二种是贪婪型，即对控制权力的无限追求，甚至无不用其极，甚至把对权力的追求当成自己的唯一目的；第三种是理智性，一方面知道控制力的重要，想方设法去影响权力和资源的分配，一方面把资源用来满足项目的需求，进而满足组织更长远的发展目标。

三、注意迅速提升的三种能力
一个是领导力。简单地说就是影响他人心理和行为的能力。注意领导力和管理是不一样的，前者是“做正确的事”，后者是“把事做正确”。项目经理提升领导力有两点需要注意，一是注意法定权力和非法定权力的区别，前者注意是职位所附与的法定权力，同时辅以专家权和表率权；二是注意领导风格是有与区别的，常见的领导风格有授权、教练、民主和指导，你是钉子我是锤子，你是螺丝我就用改锥，领导风格的变化要注意适用不同的情景。

二是执行力。这里特指达到的能力，就是善于行动和提交结果的能力。要做到这一点需要：一是懂得做事的章法，比如项目的启动、计划、执行、收尾和监控，懂得各如何管控和满足各干系人的期待，这一点对项目经理来讲非常重要，也是需要通过培训要加强学习的； 第二好的执行力还是要靠机制的力量，比如著名的5R执行系统就值得推广，包括结果设定、责任锁定、主动汇报、节点检查和即时激励。这里面有详细的操作流程和方法，基本上拿来就可以落地。

三是立场力。这是我自己命名的一种能力，却又感觉非常重要。这种能力是对自己职业身份认同并愿意贡献价值的能力，这一点非常重要，关系项目经理的源动力问题。要提升自己的立场力，需要做到以下三点：一是适应体制和文化，在现有体制和框架下有序有效的开展工作；第二是相信力，就是相信项目目标一定会达成并愿意为之付出积极努力； 第三是促使上下一条心的能力，这也是领导力非常重要一个方面。总结起来，立场力就是意愿力，你愿意做事，有强烈的意愿你才有可能把事做好。 

无论什么样的项目，大项目抑或小项目，职能式抑或项目式，做为新任的项目经理，只要注意到身份转换后的学习经理的更新，注意避免可能掉进去的坑，同时认真和努力培养自己的三种能力，领导力、执行力和立场力，你就会很快的成功的进行角色转型，推动自己项目朝着预期的目标前进。在实践中，在与他人的交流中，在自我和学习中，就会越来越成熟，从而从合格到优秀，从优秀卓越，从而让自己的职业生涯越来越成功，人生越来越幸福。

（二）初升项目经理有什么办法树立威信

【案例正文】
　　我是国内一家软件公司的职员，在公司5年，之前我一直做程序员。可能领导觉得我协作能力比较强，今年9月我被公司提升到管理层。开始我非常高兴感觉自己终于熬出头。但是后来发生的事让我开始迷惘起来。
　　在之前的团队里，我的技术并不是最好的，但是大家平起平坐还算和气。可是自从我升到管理层，一些技术比我好，在之前项目中表现突出的老员工就开始“难为”我。一些项目我根据客户的要求做出一些设想和规划，在讨论期间就会遭到一些技术牛人的质疑。我才开始做项目经理，客户的要求我想做到尽善尽美，能有些要求是比较难做，但是以我之前的经验最后是完全可以做到的。但是现在和技术部讨论，就会被程序员驳回，或是找一些客观原因推拖。作为管理者的我反而被程序员“要挟”，很多普通的员工也跟着附和，让我很难顺利开展工作。
　　请问：只有程序员牛人才能做好项目经理吗?初升项目经理有什么办法树立威信?

分析：项目经理的价值是用各种方式实现项目目标，要以结果为导向；技术专家是解决项目中的技术难题。不管你以前技术如何，并不影响你现在做项目经理的工作，重要的是用你的沟通能力调动现在的“技术牛人”帮你实现目标。 

分析：项目经理是项目的主帅，作为项目的主帅，第一要自信，以身作责，以个人魅力去感化团队成员，积极参与项目团队成员工作中去；第二要学会与不同的人员沟通，积极与项目成员沟通，多听听项目中“牛”人们的意见，再做决策；第三，做好好项目绩效考核，奖罚分明提高项目凝聚力，第四要不断学习，提升自己在专业领域的威信。

分析：两个方面做改善，应该能看到效果，1. 正式授权：俗话说名不正言不顺，首先取得高层管理的正式授权。项目的章程很重要，这也是以后再出现分歧的时候的依据。2. 沟通，作为技术出身的项目经理，应该更懂得这个行业的语言。以行业语言加以沟通，需求是否清楚？过程是否可控？结果是否符合要求？以个人方式加强沟通，公司文化引导的爱好最好有，私下沟通也有助于通过感情方式解决工作问题。

分析：初升项目经理确实面临如何树立威信的问题，但首先需抛开以树立威信为终极目的的想法，每个人都是服德服能不服势的，所以关键的还是要在工作岗位上做到德能兼备，以良好的职业道德、较强的工作能力去逐步感化集体，并在工作中，处处以身作则、严于律己，这样，慢慢自己的威信自然就会有了。

分析：要想树立威信，一定要想想自己手中有没有以下“武器”和“武功”： 第一：“尚方宝剑”。也就是说，你是否得到了高层的强力支持。在项目刚开始时，高层是否对你明确表态，是否当众宣布任命你为这个项目的经理，并强调这个项目很重要，要求大家全力配合。如果有了这些，那恭喜你，你手握“尚方宝剑”了。 第二：“判官笔”。也就是说你有没有绩效考核的权力。很多公司都采用绩效的方式考核员工。如果你能把对项目成员的评价写进他的绩效考核里，那使用“杀鸡给猴看”的权力没问题。记住哦，这支笔“威力无比”，要好好使用。 第三：“龟派气功”。也就是说你有没有在项目启动时把团队的纪律整顿好，让大家都清楚“奖惩规矩”，在一个共同的、明确的规则下做事。强大的气场有时并不是靠个人魅力形成的，它往往还需强有力的“规则”支撑。这个规则，就是你的“龟派气功”。 总之，如果项目经理要在项目组中树立威望，那上述三样“武器”“武功”必不可少。“尚方宝剑”和“判官笔”，需要项目经理在项目开始时，从公司高层手中设法拿到。而“龟派气功”，则需要自己好好练习，争取达到出神入化的地步。这样一来，项目经理就可以放心在项目组中登上“武林盟主”的宝座了。

分析：虽然专业知识对于项目管理很重要，但是项目负责人对于项目的整体把控是通用的。从咨询相关业内人员，设置重要项目管理节点，分配人员工作到项目质量监管和结题，是基本每个项目管理都要经过的流程。有不服管的队员和正常，用老辣的流程管理、客户沟通和对内管理，相信队员都能心服口服，好好配合项目经理的工作。

分析：刚升项目经理，建议夹着尾巴做人，对于项目干系人一方面要保持尊重，给足面子，另一方面又需要通过制度去约束技术大牛，做到相互制衡才不会被技术大牛牵着鼻子走。

分析：我以前是技术人员，因为技术做的不错，所以提升为项目经理，但我对产品从需求到设计到验证到测试，到生产，到外包，到包装到交付，都很了解，不清楚的就找各环节的专家问，总结下来是好学加不耻下问，还有原则及理解，就是和大家共同做好这个项目的心理，看到整体关心局部，自然结果和威信都不会差

分析：沟通与交流是项目经理的主要职责，也是梳理业务、项目落地的重要途径，通过交流和沟通了解团队的想法与思维范式，做到有的放矢，解决技术达人所关注的无法解决的非技术上问题，形成团队合力自然梳理威信 。

分析：技术水平并不是决定一个人能否做领导的标准；你现在做到项目经理，应转变程序员的思维，坚强地做决断，因为你有话语权，他们的意见只是参考。不配合的采取措施，还可以向上级领导反映。 

分析：一般这种情况大部分是因为一定的嫉妒心理，因为你的问题是在他们的专业主场，所以对于这些问题讨论上，给予他们一定的尊重，此为甜枣而项目经理的主要任务是协调，在你的专业主场内，拿出你的经理身份是为大棒。无论结果如何，既要让技术高的老人能够接受你的决策又不能让他们有过度的异心。

分析：项目经理要树立威信，首先就是要有担当。详细来说分3点，第一通过担当来树立个人人格魅力；第二掌握一定的业务和知识积累，最后是某一块你是项目中最强的；第三加强自己项目管理能力，通过实际项目执行过程中把自己项目管理能力体现出来。

（三）项目经理之新任项目经理的五项修炼

    恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
　　
　　对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
　　
　　关键是管理过程
　　
　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
　　
　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
　　
　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
　　
　　要关注管理过程，而不是内容
　　美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
　　
　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”
　　
　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
　　
　　威信是领导效能之本
　　
　　没有主见，不能坚持自我当不好领导
　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
　　
　　这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
　　
　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
　　
　　陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
　　
　　有不当之处要适度修正

　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
　　
　　但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。” 

　　边学习边领导是成功之路
　　
　　把握角色，外行就能领导内行
　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
　　
　　波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
　　
　　“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
　　
　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）
　　
　　没有行家就大家共同创业
　　柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
　　
　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
　　
　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”
　　
　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”
　　
　　这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”
　　
　　领导单位就是领导每个人
　　
　　领导每个人，而不是领导团队
　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
　　
　　心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
　　
　　对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
　　
　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
　　
　　为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
　　
　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
　　
　　要认识到忽视个人要求的恶果

　　柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
　　
　　茫然时不妨适度民主
　　
　　如何领导从前的同事，不妨问问他们
　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？
　　
　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
　　
　　参与决策的总是少数人

　　布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
　　
　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”