项目失败不只是资源不足，百万年薪的项目经理经验总结
（一）项目失败真的是因为资源不足吗
资源不足，这可能是每一个项目经理都需要面对的问题，最常听项目经理讲的一句话就是：
「我项目中的人员不足，要我按时交付怎么可能？」
「为什么我的项目就只能是这几个人？要想完工，必须再给我增加人力！」
我想这样的声音在每个开展项目工作的企业都应该能听到，确实，资源不足是项目管理最大的问题，可是作为项目经理你有没有想过，为什么会资源不足？
为什么上司就认为这些资源就可以完成项目？真的是资源不足吗？这种叫喊的方式真的可以解决资源问题吗？
资源不足问题可能的原因：
一是项目经理就想多要；
二是公司确实资源不足；
三是公司认为项目经理的要求不合理；
四是公司成本估算错误，为了签订合约，故意压低成本。
针对上面问题的分析与建议：
项目经理就想多要：
很多时间，项目经理认为会哭的孩子有奶吃，一方面可以得到领导的重视，另一方面资源充足大家就可以轻松一些；
针对这样的情况，最好的办法就是利益挂钩，这样项目经理就会充分考虑资源的利用。
公司确实资源不足：
项目经理需要站在企业的角度思考问题，面对这样的情况，项目经理要学会为企业分担问题；
不足的资源可以通过培训、外部寻求资源、延长项目周期等方式来解决，不要一味的喊叫资源不足，这样的方式只会加重领导对你做事能力的看法，而不能解决根本问题。
公司认为项目经理的要求不合理：
项目经理如果认为自己的想法是正确的，就要积极地与公司领导进行沟通，沟通中重要的一点是你自己要想清楚问题出在什么方面，如果你自己都没想清楚，就去喊叫那一定是不能解决问题的，最后达不到项目的结果，你还必须承担后果。
对于为了签约而签约的项目：
作为项目经理必须要想清楚，这种项目你是接还是不接，接了就要承担结果，否则你一开始就可以不接。
很多项目经理会说，项目是公司压给我，我不接我就得走人，我又不想走人，怎么办被迫接受，心不甘、情不愿，过程更是纠缠在问题中，而不能自拔，其实这不完全是公司的问题，这是因为你自己没有把问题想清楚，你自己还是想做项目经理，而又不认为这个项目可以按要求完成。
正是在这样的态度驱使下，你就会在项目的执行过程中，自然不自然地证明项目不能成功的问题，项目的最终结果也一定是不成功，因为你一开始就不想将项目做成功。
因此面对这些问题，项目经理需要调整心态，无论是什么原因造成的资源不足，作为项目经理你需要想清楚你是否有能力拿下项目，一旦接受了项目，无论出于什么原因、目的，你都必须想办法把项目做成功，否则你只能自怜自爱，永远没有办法做成事。
项目经理不需要委屈求权，项目经理必须学会最大限度保障自己的利益，只有想到争取自己利益的人才会想办法把项目做成功，挑毛病的人，永远是问题的悲观主义者，也就不会积极地去想办法解决问题
（二）软件实施项目陷入困境
【案例正文】
角色说明
我：项目成员
项目经理：A
技术经理：B
案例描述：
我部门于2月前打下外地一软件实施项目的单，随后即派项目经理A和技术经理B前往启动项目。
客户方看过我们项目经理A的简历后并不愿与其合作，让其来承担该项目的实施，因为其虽工作多年但是没有做过与该项目有关的实施，对该项目所需的业务知识也并不具备，但是老板硬派该项目经理前来。针对客户的强硬反对，老板前后派出了几位部门重量级人物来协助项目经理最初的工作，几经谈判，客户终于同意了A的项目经理位置。与此同时项目也同步进行。
由于客户该项目要求5个月实施完毕，而部门以往的该类项目的实施时间最少为8个月，所以该项目的时间是很紧迫，对方肯付出的费用也恰恰是5个月实施完后方能赚钱。
在项目启动之后，项目经理A开始调动人员，并做项目的筹建工作，但是非常遗憾的是A总是有些底气不足，和客户说话总是低头哈腰的；该项目任命的技术经理B是为中专学历有着多年开发经验的技术型拼命三郎！该技术经理没有参加过大的项目实施，只是参加了规模比较小的项目实施，针对本次规模并不算大但是却参考我部门以往大规模项目的技术和业务要点来做的项目部分业务也不是很清楚。
A很多地方都是听这位技术经理B的经验，自己拿主意的时候并不是很多，为了控制项目成本，把大家的生活费用降至最低（就是请假一天也会把该员工一天的餐费13元扣除）……
在项目开始的需求阶段，A定的计划为一个月，但由于A的不作为（在任何需求会议上A从来不发表意见，即使客户方提出不合理的需求，我方小组长提出合理的解释不能做，他也不表态，以至客户认为我方员工在推卸工作，和我方小组长有不愉快的争执），该客户领导层当着我们所有项目成员的面交代他们的需求人员：要广开思路，多多参考同行业的做法，多多提需求；发出“只要能想到了，技术就能实现”的谈需求原则……
由于客户以往没有做过系统，没有项目实施经验，再加上需求谈的及其广泛(某种程度上说还包括一些异想天开的想法)，需求谈的比较辛苦，各组小组长力争本项目的需求范围，但是由于A的不表态，该客户想公司投诉说A管不住自己的员工和项目需求中的其他问题，于是老板赶来协调项目，并开会对我们说：错误的也要执行，避免客户误解我们的不团结……
原计划一个月的需求在这种情况下谈了1.5个月，于是原计划两周的设计时间变为了一周，各组小组长按时间要求写出了概要设计和详细设计，于是一周后我们进入编码阶段，此时需求还在审核阶段。在我们编码的第二天客户方总体负责项目的头出现了，（该头被我们的头称为比较强势的人，做过卖方和买方，对这种合同双方的情况和心态都比较了解），客户的这位头提出了一周做出概设和详设的质疑，并查看了我们的详细设计报告和我们做为模板项目的设计报告，发现差别不大，只是若干无痛无痒的修改，于是和我们做出了争执，认为这是在增强项目日后返工的风险……
为此我们的头又再次来到项目中与其协调，最终的结果是我们推翻了A的项目计划，进行详细设计的返工。A给出了我们详细设计的模板，其实那模板和我们项目最终的操作手册几乎一样，只是多了处理流程,对于该设计模板我们技术人员大都持反对态度，认为这样一个模板其实并不是设计模板，以这个模板写出的文档是针对客户的而不是针对技术人员的，但是A还是坚持了这个模板的使用，我们于上周结束了详细设计，今天没有分配任务，但是应该是编码了，我们很多人也开始编码……
对于这个项目的实施，很多人都报了失败的念头....
分析：这个案子很能说明问题，这个项目很危险，先分析一下原因;
1、项目经理没有立起威信。
2、项目经理如果不熟悉业务
3、项目经理没有利用好人
建议：
换人最好，但是又会存在一个风险。
项目经理最好是能建立和客户一个概念，平凡改需求和只要想到
就能做到的这个不好的想法，
项目经理一方面是协调内部协调，还有一个外部协调的作用。要用自己的项目管理知识改变客户。
还有这个项目我见到过
分析：曾经作为技术人员参与一个电子政务项目，项目经理对技术把握不是很好，但与客户交流和斡旋的能力非常强。该项目需求分析阶段所花的时间也超出预算。原因是客户方不懂技术，提出些不切实际的需求，而且和我们接洽的人不时更换。导致沟通不是很有效。在这个阶段，我们采用被我们称为三名治的工作方式，需求讨论会前，项目组先开内部会议，讨论如何挖掘用户的有效需求。需求讨论会中，对于我们技术人员和客户有严重分歧的问题，项目经理基本上很少表态，一般都说我们回去会认真分析你们的需求。下来之后项目组就开内部分析会，整理客户需求，将其结构化并综合考虑需求实现难度，客户的强硬程度，对整个产品的意义等因素对需求进行增删和定级。最终的需求分析结果平衡了我们的开发容易度和客户的满意度。
分析：没有性格和能力的人不能做项目经理。语言上好象很有逻辑，有思路，实际上没有处理事物的能力。要不全听别人的，要不就随心所欲。会坏大事的。如赵括。必须换掉或架空。
分析：我来谈谈我的看法，随便说说，去年的时候我们接手了一个类似的项目，工期也紧张，案例提到的核心管理人员也是一个项目经理一个系统分析员，我是作为辅助管理人员参加项目的。
这个项目工期也蛮近的，两星期的调研，两星期的设计，一个月的编码，要完成某政府11个业务子系统，采用J2EE架构。但是我们经过努力，我们圆满完成了任务，我自己认为有以下感受：
1. 项目经理因素，他是一位很有经验的项目经理，不管是在沟通上还是在技术上，我们在需求确认阶段我们很努力，虽然有些需求客户还没有确认，但是原型设计和数据库设计都已经同步开展。
2.人力管理上，我们为了为11个子系统编码只用了1个月的时间，编码人员8个，其中在之前我们开发了系统的原型，由我负责一个小组专门为系统开发原型。当然时间是紧迫的，几乎每天都加班，但是项目经理采用了激励措施，并向公司争取了部分优惠措施，例如加班工资、奖励、吃饭报销等等。
3.进度控制和沟通上，因为时间紧迫，只能采用严格的控制，有技术负责人每天核实开发进度，紧急时期，每天都要进行短暂沟通，鼓舞团队士气，这大大提高了开发效率。
综上，我认为项目经理对项目开发起到了至关重要的作用，必须利用一切可以利用的资源为完成项目按时、保质完成而努力。
（三）一位百万年薪的项目经理亲身管理经验总结
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况：
一、了解这是个什么项目，具体做什么，是由谁提出的，目的是什么
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
在国内很多甲方都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你入坑以后一个月才发现其实的是一个计算机生产管理辅助信息系统。
二、了解项目牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务相关方、运营方、技术监督方等
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。
三、了解公司领导对项目的看法
高层领导是否重视，决定了你需要资源的时候，公司是否会为你的提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事？公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对项目计划产生直接影响。
四、做项目计划前，大致计算一下你手上的资源
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要在几乎不可能的时间范围里完成。因此你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑；
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动；
最后是设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，否则以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。
五、现在是做项目说明书的时候了
项目说明书要描述项目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，而且把如何检查也说明得很透彻。它不仅说明白了要做哪些事情，也让一般不懂技术的甲方的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。
六、到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了甲方的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理、你的甲方充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况，以及如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那就只能去当烈士了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成很难有什么具体要求，但是一定要有精通甲方业务的人，很多小项目里，这个人就等于项目经理本人。一般开发和甲方交谈时，会满口的专业术语，搞得甲方一头雾水，有时还会指责甲方不懂技术。其实，明白自己想做什么的甲方已经很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的甲方遍地都是。要明白，是甲方选择了你，而不是你选择了甲方，有了甲方你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于需求天天变的甲方，一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，只和甲方指定的人员进行沟通。我项目组只认一个人的意见，不要王爸爸、李爸爸都来给我提意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！因为这样做好处多多：
以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。
便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会甲方的目。
对于甲方来说，只动嘴巴很方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就胎死腹中了。
七、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的甲方。
和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是“潜规则”，下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个web服务器，你需要什么信息就自己去问他。当然，没有项目经理会把自己搞得那么累去通知每一个人，他会用发布信息到公共介质的方式去公布信息。
而潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题是写文档。
为什么有时候项目经理有理却会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和甲方说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让甲方签字。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
八、好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
这一节，参考任意找一本项目管理的书都可以。
这里强调两点：
一，完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让项目减少很多风险；
二，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
九、现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要像记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和甲方领导以及公司领导的沟通。和甲方领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，和自己的领导汇报也要注意这个问题。
和组员开会时避免不了有很多讨论会，需要大家用头脑风暴给出解决问题。与会人员很多时候都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、自尊心强，所以，你只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者。
因为技术人员往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，他们提出的方案从他们的角度来看是最合理的。但你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人的意见，千万不要把会议带入无休止的争论。会后，你自己写文档、做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小。
最终交付成果一定要是可以被检查的，所以给技术小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果。有些资深项目经理拿到项目是首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
十、接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。
变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是甲方不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1. 确保以前的文档甲方是否签过字，如果没有，尽快再和甲方自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2. 和甲方坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择？
3. 明确更改流程（项目初期的工作），一般是甲方签字后以正式项目文件的方式提交给你，然后做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果，然后再让甲方在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
十一、系统开发告一段落后，就进入甲方培训、系统验收阶段。
给甲方做培训前，多注意一些表面功夫，至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、连接的正确性等，不要让甲方看到一些他不该看到的东西。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。
所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的。考虑问题的轻重缓急方面，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，甲方的要求源源不断，如何降低甲方的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚甲方的做事情流程是很重要的事情。
要让甲方明白，所谓验收，就是按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。
最后，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，微软那么多天才，做了XP还要天天打补丁，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，甲方担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么你这个项目经理就很难交功课了。