项目经理如何在职能型企业中完成自己的职责和使命

(一)职能经理与项目经理的区别是什么

根据项目管理组织结构划分  简单地说，在同时有项目和职能两条线的公司基本都是矩阵型，权利大小而已。  项目权利大，那么职能部门相当于资源池，项目经理索取资源完成项目。职能权利大一般是公司内部职能部门还有自己的工作，举个例子比如可以外接项目的集团it部门，那么项目经理都是在职能经理管控之下，项目资源由职能经理分配。 

根据公司组织架构类型划分 
不同的类型决定了关系的不同，比如职能型的，职能经理就是项目经理的上级；项目型，项目经理就是职能经理的上级（少见）；混合型的，两者同级。 

项目经理的职权，因所在组织的结构不同而不同，权利小则仅仅充当项目干系人之间的沟通员，权利大则全权负责项目，甚至对项目的人事，资金等有绝对的话语权。   
实际项目运作中  计划阶段，项目经理需要职能经理对项目的管理计划，资源计划，成本计划等的的真知灼见  执行阶段和监控阶段，项目经理需要职能经理的通力合作来解决一系列项目中遇到的问题，比如，成本，计划，资源，范围等，有的时候也需要职能经理的专家意见。 

结束阶段，项目经理还需要将项目的交付物交付给职能经理，做好交接工作。同时不要忘了，向职能经理收集整个项目的经验教训，也是很重要的。  根据工作角色划分  职能经理是针对某个部门所设置的管理角色，日常工作偏管理，职能经理，比如研发部经理，财务部经理，是所在领域部门的管理者，具有一定的管理权，人事权，具有突出的领域能力，注重本部门职员的管理以及技术领导。    

项目经理主要针对某个项目所设置的职位，是一个临时性的职位，项目是临时性的，项目经理日常主要是推动项目实施，包括和项目各方沟通、时间节点把控、资源协调等。 
项目经理的工作目标是整个项目的进度、效果达成等，项目经理一般只对项目负责，一般不会参与项目某个具体的任务执行。项目结束了，这个项目的项目经理也就不存在了。   
工作考量不同 
职能经理：是组织架构下，对某职能部门进行管理的人，通常是指部门经理。 主要对部门的业务负责，同时也负责下属员工的管理，对下属控制力较强。  举个例子，公司的财务部门经理，就是带领财务的同事，组织开展财务相关的进帐、报税、汇兑、借贷等工作。 一个职能经理有多牛，看他负责什么部门，带领多少人，部门的业绩如何。  项目经理：是项目管理下，对某项目进行管理的人。
主要对项目的进度及成败负责，项目的成员组织通常是虚拟组织，项目对成员的控制力相对会弱一些。 
从生命周期上来看，项目经理在项目结束即结束。 比如，一个竞标的项目，组成成员可能来自销售、商务、法务、财务等多个职能部门人组成。 一个项目经理有多牛，看他负责的项目规模及项目完成情况（项目进度及资源利用情况）。  要看到两者之间的不同  更要看到两者的利益关系  一般来说，项目的成功，给职能经理带来的收益要大于给项目经理带来的收益，也就是说，从利益的方向来说，是不矛盾的，既然项目成功能给职能经理带来更多的收益，那么职能经理为什么要阻碍项目的发展？  这时候就要看项目经理的工作方法，项目运作的方法要正确，方向正确，WBS合理，严格按照甘特图进行，需要资源的时候，可以向职能经理去要资源，但要注意沟通，而且要处理好人际关系。   
项目经理能处理的困难，尽量不去烦职能经理，只有在真正无法靠自己的力量去处理问题时，才去找职能经理，而且把项目的情况，问题的重要性和职能经理沟通好。
职能型项目经理

项目经理是一个非常需要项目管理能力以及综合能力的岗位。我们在了解项目经理的时候常常听说项目经理还分为项目型项目经理、职能型项目经理、矩阵型项目经理这样的分类。那么如果想从事项目管理工作，不了解这些分类肯定是不行的，那么职能型项目经理是怎么回事呢?
职能型项目经理，听上去很多人容易理解为类似于职能经理一样的项目管理工作，如财务经理、人事经理、采购经理、企划经理、公关经理等企业中长期存在的一种部门。职能经理是一种从事某项职能工作的管理人员，也就是内部长期服务提供者，属于企业的标准编制。而职能部门有不同的分工，如上面所讲的财务部门、采购部门等。职能部门是企业经营必须设立的。
但是职能项目经理并不是我们熟知的像职能经理这样。
企业有时有临时项目需要，就要成立项目团队，并且不需要有专业的技术人员和项目管理者，这时就可以从各个职能部为基本单位，组成一个项目团队，项目管理者和项目预算控制着为某个职能部门的部门经理，这就是职能型项目经理。职能型项目中，项目受部门制约，问题上报制。
与职能型项目相反的项目组织就是项目型组织。在项目型组织中，项目经理担任组织的管理者，并控制项目预算，问题皆上报至项目经理处。这就是项目型组织，对于项目管理者和项目工作人员来讲，在项目型组织中最受到组织重视。

（二）职能型企业内的项目团队如何进行组织

【案例正文】
为了改善科龙公司的供应链效率，高层发起了关于订单需求管理项目。项目主要包括两个部分：订单预测方法的优化和预测水平的提高；订单预测信息系统的实施。
由于项目涉及到全国四五十个分支机构，因此在订单预测方法的优化工作显示出了巨大问题：
（1）分支机构的订单预测表不能按时提交。每次到截止日，仅有50%左右的能提交上来.
（2）分公司订单预测直接影响到库存与销售等问题，总部希望是产品总监负责，但是产品总监都比较忙,，日常的商务与推广等工作占用了绝大部分时间。基本没有时间来做。
（3）总部要求分支机构制定专人来负责此项业务，但是怕层次太低，不能统管全局，会影响到分支机构的销售或者造成巨大的资金占用。
因此，类似此类职能行企业开展项目，应该如何组织执行团队呢?

分析：（1）分支机构的订单预测表不能按时提交。每次到截止日，仅有50%左右的能提交上来.
（2）分公司订单预测直接影响到库存与销售等问题，总部希望是产品总监负责，但是产品总监都比较忙,，日常的商务与推广等工作占用了绝大部分时间。基本没有时间来做。
（3）总部要求分支机构制定专人来负责此项业务，但是怕层次太低，不能统管全局，会影响到分支机构的销售或者造成巨大的资金占用。

分析：跟踪各分支机构的订单预测提交，可具体制定方案要求分支机构负责人指定人员管理该事务，数据统一提交，定期督促提醒。
解决不了由产品总监出面与分支机构负责人沟通，必要时可依靠制定制度强制执行，确保预测提交并保证其准确性。

分析：应该加强两个方面：
1. 增加授权，找好项目方和业务方的高层
2. 沟通透明及时，项目进度与KPI信息发布.
让所有项目干系人知道现在进展情况，问题在哪里，问题出在哪个团队。自然，拖后腿的会有压力，从上到下的压力能够帮你改善目前情况。

分析：跨职能的项目，与职能型组织形成矩阵式关系，这是一种必然的结果。那么就首先需要建立跨部门的横向的工作流程，约定各部门之间的接口和工作规则。这是项目组能顺利展开工作的重要前提。   

分析：由产品总监指定协调人选制定方案，专门跟踪各分支机构的订单预测提交，可具体制定方案要求分支机构负责人指定人员管理该事务，数据统一提交，定期督促提醒，对于不能按时提交的由协调人与负责人或分支机构负责人沟通，解决不了由产品总监出面与分支机构负责人沟通，必要时可依靠制定制度强制执行，确保预测提交并保证其准确性。

分析：补充一下一楼的，问题在于交不交订单预测对这些产品总监的影响有没有明确到KPI考核中，有了激励和压力，产品总监才能认真对待，无论是他们亲自做还是找自己下面的人来做。

分析：1.建立完善的点单预测提交制度
2.制定详细的项目工作指导，在人力资源管理中任命人员和适当授权。
3.实施精益生产

（三）项目经理在企业中的职责和作用

文章摘要：项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起了举世瞩目。由于项目管理成效的显著，在国外自60年代以来它已被广泛地应用于航空、航天、国防、建筑、医药、化工、广告等行业。20世纪90年代以来，商业环境比过去几十年要复杂得多。随着项目管理理论不断被人们接受和应用，并被引入我国，许多国内企业

　　项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起了举世瞩目。由于项目管理成效的显著，在国外自60年代以来它已被广泛地应用于航空、航天、国防、建筑、医药、化工、广告等行业。20世纪90年代以来，商业环境比过去几十年要复杂得多。随着项目管理理论不断被人们接受和应用，并被引入我国，许多国内企业也纷纷开始研究和应用相应的理论和方法，国家行业主管部门也制定了相应的法律法规，特别是以项目驱动型的企业应用较广。而项目管理模式的兴起，使项目经理一词被人们所认识，并被企业接受和应用，并且企业越来越认识到项目经理在企业中不可替代的地位和对企业项目管理所起的关键性作用。

　　项目型企业的特点

　　所谓项目型企业是以项目驱动型的企业，即是以承担各种项目工程来推动和维持企业运转及生存的企业。而所谓项目是为了实现一个独特的目的而进行的一次性的任务。项目的这些独特的特性体现在：项目有一个明确界定的目标，即一个期望的结果或产品；项目的执行要通过一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序完成，以便达到项目目标；项目需运用各种资源如不同的人力、组织、设备、原材料和工具等来执行任务；项目有具体的时间计划或有限的寿命，即有一个开始时间和目标必须实现的到期日；项目可能是独一无二的、一次性的努力；项目包含一定的不确定性，一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划，以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各种资源和这些资源的有效性及性能为假设条件，并以资源的相关成本估计为基础，这种假设和预算的组合将产生一定的不确定性，影响项目目标的成功实现。

　　鉴于以上项目的特性，使项目驱动型企业与非项目驱动型企业（单一产品生产型）在生产管理和实现公司利润等管理手段和手法上有了较大的区别。项目型企业产品（项目产品）的不可重复性是最大的特色之一，项目生产周期从几个星期到几年不等，有鉴于此，要想顺利完成项目产品必须要有一个团队，按照预定的计划分阶段（识别需求、提出解决方案、执行计划、结束项目）的完成。一个项目团队是企业为完成一次性项目而成立的专项小组，项目经理是小组的最高领导人，其对项目的成败负有责任，企业可根据项目数量同时成立很多项目组，并分别任命相应的项目经理。

　　项目经理的职责及素质要求

　　项目经理是介于客户和企业之间的桥梁，客户的需求、要求和意见，通过项目经理沟通、满足和反馈，而公司的项目计划、意图和意见，也同样通过项目经理进行实施、落实和反馈。项目经理的责任就是确保客户满意，这远远不是仅仅按时在预算内完成工作范围或是在项目结束后问问客户是否满意。项目经理需要随时与客户沟通，使客户知晓进展情况，以便决定是否需要改变期望。定期地安排会议或做进度报告，经常进行电话讨论，发送电子邮件是实现这种沟通的一些方法。客户满意就意味着把客户作为一个合作伙伴，让承约商加入到项目中来，在整个项目过程中积极地参与，以获得项目的成功。

　　项目经理要想达到目的就自身素质来讲，应具备多方面的知识和技能，包括扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。项目经理同样还要在组织、团队、应对与技术的有效应用等方面具备一定的能力。按PMI的要求，项目经理还要遵守相关的职业道德规范，他们认为，让所有的项目经理专业人员在从业时遵守一定的规范是非常重要的。按照规范办事能够有助于从业者从公众、公司、下属职员以及项目团队成员等各方面赢得信任。

　　四、项目经理在企业中的定位

　　由于组织结构形式的不同，项目经理在企业中所处的地位会有所不同。在国外企业中以矩阵型管理组织形式的企业居多，并且项目管理能力也比较成熟，项目经理比较专业，素质和水平也比较高，而国内由于项目管理起步晚，主要是借鉴国外经验，逐步向规范化的方向迈进，故企业自身项目管理水平参差不齐。