遇见拍脑袋的项目经理，不和团队成员讨论方案

（一）碰到拍脑袋的领导，怎么办？

第一次看到拍脑袋这个词大概是在八年前。当时是在一本杂志上，看到好像是零点咨询公司的袁岳提到这个词，那个配图上，袁岳拍着他那个光亮的脑袋，这让我对“拍脑袋”这个词尤其印象深刻。当时对“拍脑袋”隐约知道一点意思，理解的却不真切。随着工作时间的增加，对这个词真是有了深刻认识。

最近一朋友遇到个问题，他们单位需要开展一项新的业务，该业务需要第三方的支持。按照第三方规定，新业务正式开展需要好几天的时间，可是这朋友的领导却下达了一个任务——下午就要开展。朋友有苦难诉，想要辩驳，但是任务已经下达，只能硬着头皮先做。

工作中，经常会遇到这样类似的问题。有些领导，习惯了做决策，只从宏观层面看待事情是不是该做。但是条件允许不允许，客观的限制因素有哪些，他是不会也不应花精力去了解的。对待这样的拍脑袋的领导，应该怎样对付呢？这一问题相信许多考公务员的朋友也会关注。

首先，自己先收集尽可能翔实的信息。既然领导只根据他掌握的信息做决定，那么我们就先帮他把各种相关信息收集齐全，并且分类整理。 

其次，明确工作开展的必要性和充分条件等。swot分析在这里也是可以用到的，通过这种分析比较，自己就对开展工作的可能性，以及如何开展掌握了八九不离十了。

再次，认真考虑在领导质询时可能问到的问题，并对问题做条理清晰的简短回答。因为前面的两步，到这里，基本上问题的答案已然了解，重要的是对答案的整理。

最后，向领导汇报时，按照一定的逻辑和想表达的意图交给领导，或者向领导表达。

当然了，呵呵呵，领导即使错了，我们也要做到有礼有节，在礼貌的基础上，客观，条理清晰地把情况说清楚。意气用事、跟领导赌气，都不是解决问题的有效途径。

其实挺简单的一个道理，当你接手准备要做一件事的时候，就要认认真真当个事来做。别上来就做。凡事预则立不预则废，事情做在前面，明确目标，周详计划，细致分解，能不能做好，什么时候做好，需要什么条件和资源都了然于胸。该向领导提要求的提要求，接下来就一步步做就是了。邹鑫老师的博客里有一篇文章，在说提前准备的重要性的时候，提到了80%/20法则。80%的工作成效都是在20%的时间里完成的，而这前期的准备时间，不过也就是20%的部分，其产出很大程度上决定了80%的成效。我朋友的这个工作任务，不正是活生生的案例吗。

（二）项目经理从来不和团队成员讨论，喜欢拍脑袋，怎么办？

【案例正文】
　　我们团队现在我觉得有个很麻烦的问题，项目经理从来不和团队成员讨论具体的实施计划和方案，总是领导直接拍脑袋.
　　我尝试过几次跟他提这个问题，我认为团队成员有参与项目方案制定的权利，并且这样可以是团队团员能力提高，而且可以增加工作积极性.
　　但是每次项目经理总以每个人一个想法，那最后怎么办，讨论要多久，最后意见不合怎么办等理由拒绝。
　　现在我们团队有个很麻烦的问题是自己的团员都不知道自己在未来的一段时间道理要做哪些事情，只知道要做什么项目，具体 的计划一点都不知道，都是领导临时安排，工作还无积极性可言，团队工作效率低下。
　　如何才能改善这样的情况?

分析：1、领导直接拍脑袋决定计划方案2、每个人意见不一致，会议如何导向3、团员不知道自己该干什么，没有积极性，效率底下。这三个问题应该反过来看，是不是由于3、2直接导致了1的结果。不清楚贵公司的内部架构及工作流程，不太好评价。个人观点，计划以及方案还是应该项目经理有个大概方向或草稿，然后和团员们一起会议确定细节。

分析：如果平等，员工如果为了省事都偷懒，那项目结果可想而知。可以听取员工的意见，但是一定要自己拍板，项目经理和普通员工站的高度也不一样，真理往往在少数人手中 。

分析：项目经理直接面对客户，捕获客户需求并传达给团队，如果让客户在项目经理与团队之间选择以谁的回复为准，答案肯定是项目经理，同时项目经理需要对上级领导负责，站在这两点的立场上，项目经理比团队高一级，但很多时候项目经理和团队之间的关系是平等的，项目经理的安排的工作离不开团队的协助，我觉得项目经理应该把项目范围与计划表发放给团队，从宏观上讲大家都知道项目最终成果应该达到什么样，微观上讲，可细知每个功能点可实现什么，被领导委派做项目经理，我一直坚持着每周一小会，每周的任务都一一列举出来，计划由我先做（大致评估开发完成时间），与会时讨论实现难度，再调配（任务落实每人时团队评估各自工作量），这样的坚持可持续保持着每周上线一个版本，个人建议，做每周工作计划 。

分析：项目经理和团队成员肯定是平等的关系，但是项目经理自己硬要把自己当boss，而不是leader，确实有些麻烦。大雁团队，有头雁引领方向，团队目标一致、行动统一，才能实现南迁的目标。目标不宣，怎么一致？行动不计划，何来统一？然，国内领导力提升是一个漫长的过程，需要内在自发的驱动。也许目前项目团队没有遇到较大的问题，或者，项目经理也是一个。 

分析：项目经理是团队的核心人物，如果团队的每一个成员都在为项目当做自己成功的体现，说明团队是具有凝聚力的，这样的团队一定是高效的优质团队。对提出建议不理睬和不主动与团队交流的项目经理，一定是有问题的。一、公司的考核机制对项目经理的发展是怎样的；二、项目与项目经理的绩效考核是怎样的；三、团队业绩与项目经理是怎样的；如果项目经理负责制，项目经理的绩效与所负责项目的质量、进度、成本挂钩，对个人和团队成员提升空间挂钩，那项目经理就会主动与团队交流，解决项目难题、给团队成员最大的支持与鼓励。

（三）领导喜欢拍脑袋想问题，朝令夕改谁能忍受？

我是分公司的一名基层不能再基层的员工了，虽然已经离职，我还是对这家呆了3年多的公司充满感情。下面我说下离职的原因吧：
1，管理团队水平之烂，我指的只是分公司的leader。在和我领导接触的这几年，工作日中我早上见不到他的日子，比见到他的日子要多很多。这位领导对于房地产市场的了解，可能还停留在我读高中时那会儿的认知。另外最让人奇葩的是这位领导，我记忆中几乎是不拜访客户的，美其名曰把机会让给下面的销售，能让他更加进步。这位领导唯一的工作职责就是写邮件抄送全大区，让上面的人完全能感受到他在分公司的付出。好吧，最后他成功了，在一大群城市经理和团队leader离职后。他成为那个剩下的，唯一 一个能升职的对象。

2，最高的决策层喜欢拍脑袋想事，这几年安居客变化异常多。对于变化我是能接受的，互联网人不变化就可能面临淘汰。但是亲爱的mike。我敢问你这几年你做的哪件大事正儿八经全部成功了？每次你决策的那些事，最终都因为时机不对产生不好的回报。这几年与搜房的差距越来越大，几乎看不到赶上的苗头。

3，政策变化无常，分公司的销售支持团队是废了又立，立了又废。这只是业务产品方面一个很小的反映。听说今年3月份安居客遭到帝都各大经纪公司的疯狂抵制，到现在也没缓过神来。听以前的同事说原因，还是贵公司犹豫不决朝令夕改的那个尿性。

4，私人情绪方面吧，在公司3年多。可能是我能力太差吧，公司太不认可我了吧。我10年入职是什么级别，今年依然还是什么级别。底薪一毛钱没长过，我承认我能力不行，作为分公司多年top sales，当地分公司销售的能力都不行。最后说个直接原因吧，老板在去年最困难的时候，承诺年底给我职位上的提升，最终我没有看到，年初毅然决然的离开了这个伤心地。