糟糕项目团队的表现与解决方法，项目经理需要重整管理

(一)“糟糕”项目团队的6个表现

如果是不是亲历过“糟糕”的团队，我不会对所谓的“团队凝聚力”、“团队沟通”、“团队激励”这些“陈词滥调”的重要性有深刻的切身体会，就好像不到沙漠，不知水对于人体的重要性一样。所幸，现在团队已爬出深坑。这篇文章将从6个问题，来分析“糟糕团队的具体表现”，进而总结，我们怎么通过2个季度的努力，把一个所谓“糟糕”“低能”的团队，改造成一个优秀团队，并且打造出领先业界的产品的经验。

问题1：闭门造车，功能可用性差
产品、研发对产品、用户使用场景不熟悉，更很少关注市场和竞品，与市场同事（需求方）的沟通也严重不足，结果功能上线后，产品认为做出来的功能很强大，但是用户、运营同事认为不好用，没法用。
解决办法：
1、强制体验产品：整个研发团队，尤其是产品经理，必须投入时间体验自己的产品，体验竞品，成为用户，从用户角度思考问题，基于用户使用场景来设计方案，而不是靠臆想。我始终相信，唯有自己是真正的用户，才能出好的产品。
2、优化沟通流程：邀请市场、运营同事参与需求评审会、以及内测，在产品上线前，尽早反馈问题，越早暴露问题，协商、调整方案的成本越低，可避免浪费研发资源，接收多方意见，也有利于产品经理做出科学决策。
3、上线后持续优化：产品功能需附带数据埋点，功能上线后，持续关注数据情况，并收集用户反馈，进行优化。 

问题2：缺少规范和存档，重复踩坑出BUG
由于公司人员流动频繁，一两个月前开发的功能经常找不到文档，全靠记忆，甚至产品经理自己都不清楚已有的功能逻辑，研发也不清楚上一任同事留下来的代码。每次做新功能或者小优化点，都要花大量时间去研究线上方案，总是怕一改就错，严重影响效率。
解决办法：
1、定时更新文档：所有功能必须有规范文档，且每周更新，建立内部共享SVN，项目成员可随时查看文档，了解已开发的功能细节，提前预防问题，避免重复踩坑。
2、统一规范：同个项目成员，无论是书写产品、研发文档，还是代码，都需要遵循统一的规范，并且在完成新的功能模块后，要及时输出技术文档，帮助其他协作者和新同事快速接手。
3、透彻了解全局细节：产品经理、主程必须掌握线上产品的每一个细节，并且在做新功能设计时，从产品全局出发去思考，避免头痛医头，脚痛医角，顾此失彼。

问题3：跨部门沟通成本高，效率低
由于公司不同部分散在各地办公，只能线上沟通，有时候为了弄清楚一个问题，需要找遍了一圈人，而且还不一定能得到答案，沟通成本极高。会议多，但难形成结论，且会议遗留问题难有实质进展。
解决办法：
1、避免单点沟通：可采用共享表格，来作为需求收集、问题跟进、项目进度等共享渠道，尽量做到多对多沟通，及时同步信息。
2、需求采集、问题反馈等可事先提供完善的模板，一次性采集到完善信息，避免多次沟通浪费时间。
3、参会者需会前需熟悉资料，并带有思考来参会，需明确会议目标，会议结论及跟进事项需落实到具体负责人，并引入管理者监督制度。
4、以项目来构建组织架构，统一团队成员目标和奖惩制度，往一个方向发力。

问题4：产品设计方案不合理，代码质量差
业务人员专业能力欠缺，方案设计逻辑混乱，甚至自身矛盾，缺少高专业度的人员帮助把控，将有明显问题的方案投入开发。不具备全局思考能力，甚至由于配置后台与客户端功能是两个产品经理负责，出现了配置后台与功能逻辑对不上，配置后台无防错设计，配置错误会造成程序崩溃的问题。
同时，研发人员代码水平也较低，抽象能力差，代码经过几次换手，交接不完整，整个项目开发8个月，核心流程依然无法跑通。

解决办法：
1、明确第一责任人：产品经理需作为第一责任人，对方案合理性负责，开发者对代码质量负责，若出现问题无法定义直接责任人，则leader担责。
2、做好方案评审、代码review，初级执行人员的方案需经过审核后，才可投入研发，需将潜在问题在方案阶段即暴露出来，并设计合理方案。
3、提供成长机会和机制，通过导师制度，分享会、面谈等方式，让新手快速成长。小组范围内进行总结会，定期对问题进行反思、讨论，避免重复犯错。
4、人力资源升级，考核人员水平等级，优胜劣汰，明确奖惩，优化人力结构。

问题5：研发流程多槽点，大功能研发常烂尾，且花大量时间解决线上BUG
市场人员主导需求方案，产品经理未做需求筛选和版本规划，技术人员未对方案研发成本给出反馈，只是照单进行开发，甚至开发到一半，才发现无法实现，经常导致严重延期。发现问题后，未及时解决验证，而是继续叠功能，当系统过于复杂后，原先的问题解决难度被严重放大，造成烂尾。
团队组织分散，成员各扫门前雪，甚至出现某一业务自行修改协议，而漏了周知其他相关业务，导致相关业务出现严重的线上BUG，却由于各自对他人业务不了解，花了两天才定位到是协议问题。
对测试环节重视程度不足，缺少测试工具支持，日志上报不全，人工测试效率低下， 难以定位问题。
解决办法：
1、产品需承担起需求过滤的责职，提前做好版本规划，制度目标上线时间。同时，提前与主要研发负责人先做简要评估，根据所需研发资源多少，结合紧急度，优先级和排期规划，保证核心功能按时上线，优化功能快速迭代。
2、技术侧需提高主动性，参与方案商讨，给出专业意见，事前预判方案潜在可行性风险点，并评估性价比，不能因为市场侧的强势，就自动放弃讨论，把自己当成纯执行者。技术侧的声音，对产品的版本划分、研发优先级确定非常重要，是团队聪明做事，提高效率不可或缺的因素。
3、每个功能须有第一负责人，每日同步研发进度，需要他人支持联调要在启动前预约好对应人力，让项目进度做到透明、可控。
4、重视测试环节，研发测需支持完善必要的测试工具，以提升测试效率，产品侧需在上线前举行小范围测试，避免线上大范围暴露BUG。

问题6：团队成员缺乏互信，做事敷衍，“甩锅”心态严重
由于市场侧作为主要的业绩承担方和需求发起方，比较强势，而研发侧经过几次烂尾事例，在公司已经散失话语权，无力发声。产品不敢做版本规划，研发不敢砍需求，或者都懒得思考，一切照需求做。造成做了很多劳民伤财但实用性低的功能，进一步又造成研发效率低的现象。
市场侧暴力催促进度，研发人员则是被动消极，等着别人催，上线后出问题，则会说是按需求做的，有问题也是产品的问题。（确实产品设计逻辑也有不合理的地方，但是开发也照做了）长此以往，市场与研发之间缺乏互信。
解决办法：
1、市场、产品、研发都要对项目结果负责，三方均参与讨论，研发和需求方之间必须要有沟通和博弈的过程，才能推进研发流程更科学更高效。
2、统一团队目标，过程中每一步都充分沟通，在对需求目的、核心流程达成一致的前提下，尊重不同岗位分工责职，增强互信，基于事实讨论，而不能由某一方独占话语权。
3、明确权责，对结果负责，加强监管，研发团队每周举行小组会议，反思问题，同时强化奖惩，激发成员积极性，对消极懈怠人员进行提醒，助其改进。 

总结：
1、统一目标和方向：明确团队目标，及时同步结果，同步市场数据和成绩，调动积极性。提升员工互信，改善沟通环境，尊重自己的专业，同时尊重他人的意见和成果。以战友的心态来解决问题。举行版本沟通会，研发周会，反思问题，讨论优化办法。
2、组织、流程优化：简化架构，降低沟通成本和所谓规划时间成本，快速试错，验证问题，并快速优化。
3、人的成长、激励：明确权责，对结果负责，奖惩分明，奖励先进，淘汰落后。做好监管，帮助成员成长，提升专业能力，尊重时间节点。

（二）糟糕的项目团队如何进行重整管理？

【案例正文】
　　我新到的公司不大不小，大约有400人左右，人员的组成基本都是开发和工程人员。一年接的项目单子能达到100个左右。首先申明我不是软件开发的技术专业人士，我是做管理的，因为以前做过ISO、CMM，所以进了这家公司做质量管理。
　　通过对几个项目的摸底，我了解到，该公司项目管理良莠不齐，有部分项目组对进度进行了管理，但是也没能坚持下来。质量管理更加不用谈了，有项目做过测试，但没有记录，也有的项目根本就没有测试。项目文档也不全，开发的代码曾经出现因为服务器坏掉而丢失的现象。
　　针对目前状况，我计划分成几步来做：
　　1、从项目进度和项目文档着手，先把里程碑管起来;
　　2、再做一下提高，将测试工作的安排和测试记录放在统一的服务器上，进行管理;
　　3、再提高到项目管理的高度，对成本和风险等等进行管理。

　　我的问题：
　　1、上述工作我打算是让各个项目经理去做，我进行检查和监督，前提是，目前公司老总对我比较支持。各位觉得是否可行?是否还可以从其他方面着手会更好一些?
　　2、有经验的能否告诉我，这么做大概需要花多长时间?

分析：1.没有公司层面的项目管理制度或没有严格执行2.高层支持是好事说明也发现了弊端,需要看支持力度和决心3.你目前做的工作通过你的描述已经超过了质量管理需要做的事情了,应该是成立PMO来做的4. 你需要做的从职责上应该是根据不同项目制定标准模板和特定的质量方针和质量标准,工作流程规范,工具技术采用5. 从项目来说,一般具体项目需要专门的QA.

分析：首先需要将项目流程及规范制定起来，尤其需要明确的是项目的整个过程分为多少阶段，每个阶段的输入输出是什么，完成标准是什么，此外，做好需求一定要做好，范围往往是一个项目成败的关键，此外就是大家一起拆分任务，让每个人承诺自己的工作，按照计划跟踪。做计划时一定要考虑留缓冲和偏离时的应对。

分析：1.首先要从管理层的角度来评估项目管理缺失的问题，一方面可以更容易得到领导支持，另一方面有针对性改善缺陷工作效果显著。2.其次从自身擅长的方向开展工作，这样可以体现工作的专业性，也容易得到别人认可。3.再次以项目管理思维来管理项目质量，即从项目启动，规划设计，项目实施，项目控制，项目收尾。让个关键里程碑都有具体的说明。4.最后建立长效管理机制为目标，可以选择专岗专人抓具体实施计划，以确保项目出现反复.

分析：1、老板支持，你的思路没问题。2、对项目经理进行培训。项目混乱，应该是项目经理没有项目管理意识。3、因地制宜，制定合理管理流程，确保不会给项目组带来太多的额外工作量。4、坚持质量检查，培养PM、工程师的习惯。5、人手有限，暂时不搞多，高度不要太搞，给自己的工作做PDCA。6、好看的、有内容的汇报PPT，让老板知道项目管理后的味道，以期更多的支持。

分析：领导支持，项目就成功一半1、工作中收集需求，整理重要分级，解决主要增加信心2、工作规划尽量详细，切实可行3、注重人际关系4、人手不够，可以叫我过去做助理.

分析：先自己组建一支项目班底，自己进行管理实际操作，归档整理相关文件，编制一套完整的管理方案，经管理高层商讨修改完善后推广，不可操之过急。