项目经理如何解决与产品经理及团队之间的冲突

（一）产品经理与项目经理的协作问题

这个问题是肯定会遇到的，大一点的项目都会再指定一个项目经理来协助产品经理，以确保项目能最终上线，这种情况在大公司很常见，小公司就不说了，否则怎么叫苦逼的产品经理呢。在接触了几个这样的项目之后，感觉这种配合模式比较难达到非常和谐的地步，项目经理从项目立项开始跟进，到项目上线，其要保证项目不被delay；产品经理介入的会更早，前期用户调研，需求确认等等就已经参与了，到项目执行的过程和最终上线运营，都需要参与进去，中间如果不是敏捷开发，没有严格的迭代控制，那么需求变更不可避免，自然就会影响到项目的进度，这里就不以敏捷开发为例了，就以常见的瀑布式为例。

之前有写过一篇文章《如何区分产品管理与项目管理》，里面就大概讲了一下产品经理与项目经理的分工和协作，真正要严格的区分开来是比较难的，在工作过程当中都是结合的比较紧密的，拿亲身经历的实际例子来说，一个项目在立项之前，是没有项目经理的，这个过程全部都由产品经理负责，主要是要完成需求确认的过程，待到项目立项之后，一般项目经理都是开发负责人或者测试负责人，这时问题就来了。 

对工作量的评估
产品经理一般对某个项目的上线运营是要背KPI指标的，在多长时间内上线，因此如果前期需求调研时间长了，后期就会很紧张，就会希望开发和测试加快速度，难听点就是加班；项目经理会更多的从实际工作量的角度去评估，往往一开始评估出来的工作量都让产品经理大跌眼镜，产品经理认为只要20个工作日的，项目经理说需要40个工作日，都还是保守估计，这个时候为了保证项目的按时上线，是要协商的，个人觉得这里有一个共识的问题，就是前期没有让开发人员参与需求的讨论，或者产品经理没有将需求实现的价值、意义和项目经理讲清楚，这样就会存在认识上的偏差，当为了做任务而做任务的时候，可想而知是没有什么紧迫感的，但要是从产品的角度出发，完全会是两码事。因为个人建议在进行需求讲解的时候，不要一味的只讲功能点和实现逻辑，一定要说实现的产品价值，给大家一个主人翁的共识，这样在协调工作量问题的时候会好很多，而且后续的过程当中也会顺畅很多。

对需求的理解角度
产品经理更多的是从业务的角度去理解去设计，而项目经理大多是从技术实现的角度来考虑，看问题的角度不一样，决定了会有很多冲突。比如产品经理在设计某个需求功能时候，认为这个功能是必备的功能，且是满足业务要求的；项目经理看了之后觉得实现的代码量巨大，就想对这个功能点进行拦腰斩，只做其中一部分，甚至建议不做，或者说会影响性能却又给不出更好的方案时提议能否暂时不做这个功能。这种情况下就会产生很大的矛盾，这种时候就需要建立一种负责制，遇到分歧的时候到底听谁的，是产品经理说了算还是项目经理说了算，理论上来说没有任何功能是技术无法实现的，应该由产品经理来评估决定最好到底要不要做这个功能。

对需求变更的容忍度
对于产品人员来说，需求变更是家常便饭，哪个产品在做的过程当中没有进行过需求变更，这个产品的不靠谱指数估计就会很高，因此对产品经理们来说，需求变更时很正常的，虽然也要控制变更的频率，太过频繁的变更就证明产品的框架结构有问题了，或者已经偏离了原来的主要方向。但开发人员不是这么认为的，当一个功能辛辛苦苦开发出来，马上接到通知说这个功能不要了，要换成另外一种，这种情况发生的次数多了，换成任何一个人都会觉得是被耍了，毕竟都是自己的成果，说不要就不要了，说改就得改了，而且变更的次数多了也会影响项目进度，如果开发负责人是项目经理的话，问题就来了。这种情况一是一定要让项目经理理解需求变更的目的及其价值所在，做好沟通，确保每次变更都是能让各方接受的；二是要严格控制版本，减少变更的次数和降低变更的频率，做好迭代周期的规划。

现在有一种新的方式来解决协作问题，那就是引入PMO来做项目经理，既不是产品经理也不是开发人员、测试人员，总之是不在产品团队里面的，只是过来管理项目的。这样有个好处是避免了项目管理的束缚，整个产品团队可以安心的做产品，但问题也很显然，第一是PMO只是来管理项目的，必然是以项目进度为重；第二是PMO不一定懂产品策略，出现问题的时候沟通比较麻烦。个人是不建议把一个项目周期掐的很死的，要控制单可以适当的根据实际情况来调整，把项目是否delay看成是一个KPI的话，会比较杯具。敏捷开发的话会稍微好一点，只有一个大周期，所有人员都是置身其中的。

其实多数情况下一个项目里面都只有产品经理，个人觉得这样比较好，虽然比较难，但就不存在多头领导了，搞那么多leader，把大家都弄晕了不说，还容易出现矛盾。中国人有个特色，无官一身轻，有点官了就要摆官架子，互联网行业还稍微好点，但大公司里还是容易滋生官僚主义，所以说小型公司适合创业适合做产品，因为没有那么多的流程约束。

（二）项目经理失去了团队应该怎么挽回?

【案例正文】
　　小陈是某软件公司工程事业部下A部门的一名能力很强的项目经理，该工程事业部分为三个部门，A部门是利润最大的部门。小黄是A部门的部门经理，老赵是公司刚刚空降的项目总监，负责管理A部门。A部门的人员分为产品研发类和项目研发类，项目研发类没有固定的成员，而是随着项目的到来从产品研发团队中抽调到项目中去。
　　小张是A部门软件产品负责人，跟小黄的关系非常好。小陈和小张都不是公司任命的管理岗位，而是由部门内部任命。过去几年，小陈取得了很好的成绩，部门100万级合同额以上的项目都是小陈一手实施的，而小黄除了部门的日常管理外，还负责带领小项目经理负责50万以下的小项目。由于小陈做人做事均比较高调，老赵空降后，对小陈比较冷淡，凡是均跟小黄和小张商量。
　　小陈在几个项目中都感觉到，项目的成员不买小陈的帐，工作上不主动跟小陈汇报，最大的问题是产品的研发方向与项目背道而驰。小陈深深的感到，不基于项目去升级软件产品，而是由老赵和小张在家里想产品的升级方向，这样下去产品将越来越背离实际的项目，可是小陈的主张，老赵不予理睬...... 

　　项目团队的人员纷纷感到在产品研发组中做开发比在项目组中的压力要小很多，于是纷纷提出愿意去产品研发组。领导据此认为，小陈的管理能力欠缺，为项目因此不动声色的将小陈的工作变的实施与沟通，主要负责在客户面前沟通，而项目的开发工作交由小张负责。小陈觉得自己失去了团队，总是一个人在战斗，非常沮丧。请问，小陈应该怎么做才能摆脱这种局面?

分析：有句话叫高调做事，低调做人，作为一名项目经理首先得掌握和方方面面的关系处理，和自己的顶头上级都有隔膜，怎么开展工作，说实话现在的员工的眼明的很。所以出发点还是要逐步挽回，当然上面也有朋友说到另辟蹊径的建议，这个也要看，毕竟逃避不是办法，外面的世界在精彩，也得把手头的工作完成了不是？所以说哪怕是暂时的也要和内部的几位先沟通好，交交心再说。

分析：我看了案例后，画了所描述的上下级关系图，感觉很有意思。我觉得从两个方面来思考，一方面是自省， 另一方面是分析他人的角度。
从自省的角度来说：
1 文中所述：“老赵空降后，对小陈比较冷淡，凡是均跟小黄和小张商量”，是有事实佐证，还是小陈的个人感觉？ 因为从文中看， 小陈项目经验丰富，有多个100万以上的大项目的成功管理经验。 而小黄是管理岗位，本身老赵跟他是直接的上下级关系，跟他的沟通多是正常的。而小张是负责产品研发的，小陈如何知晓老赵及公司的策略是，以产品研发为重，或者是以项目为重？ 从另一方面看，或许是因为小陈本身能力强，老赵不需要过多干预小陈的工作。
2 另一方面，小陈认为“项目的成员不买小陈的帐，工作上不主动跟小陈汇报”，这个情况是从什么时候发生的？是从老赵来之后吗？那有没有明确要求过项目成员要及时汇报？有没有项目规程，小陈自己是如何做追踪的？ 如果项目经理本身不够强势的话，项目管理中有漏洞是难免的。有没有跟项目组成员做有效的沟通，了解大家为什么没有做汇报？
3 小陈认为：“项目团队的人员纷纷感到在产品研发组中做开发比在项目组中的压力要小很多，于是纷纷提出愿意去产品研发组”，这个感觉是项目组成员提出来的吗？ 就项目和产品来说，小陈自己的认知是什么？ 一般来说，做项目本身的时间压力大，而且项目重复度高，长期来讲，对于喜欢钻研技术的人员来说，做产品对个人的技术提升要比做项目的提升空间大。那么从这个角度看，老赵来了之后，产品组的吸引力明细比项目组的吸引力大。 那小陈自己要去考虑从项目组和产品开发者人员的报酬方式、个人提升角度，分析问题，找出大家为什么要去产品研发的本质原因。 或许以前是因为小张的管理能力不强，产品研发的吸引力不够，而现在不同了。
4 “领导据此认为，小陈的管理能力欠缺”。 如果人员都要离开项目组而要去产品组，直觉上来说，谁都会认为小陈的管理能力欠缺。小陈自己是如何认为的? 花无百日红，市场瞬息万变，以前的项目能成功，不代表现在也可以。以前的项目吸引力大，不代表仙子也是如此。自己有没有为项目组成员的发展提供空间，到底欠缺在哪里？

分析他人的角度：
1 首先小陈要摒弃老赵对自己有偏见的这种想法。因为从组织层级来看，小陈不会对老赵的地位构成影响，所以老赵和小陈之间不是不可调和的矛盾，而只是一些个人喜好或者工作方式带来的问题。如果是一般企业，小陈大可以放心，因为老赵作为领导者，本身也是以业绩为导向，不会故意去为难下属。如果是国营单位，老赵与小陈之间差至少两级，不会直接威胁老赵，小陈要多动脑子，找到为什么自己让老赵生厌。观察老赵平素的行为和喜好，不难找到突破点。
2 所谓 “三人行，必有我师”，“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”，老赵、小张、小黄三人的团队竞争力肯定比小陈自己的一个人的战斗力强。那小陈有没有去努力过，去争取老赵的认同？ 如果没有努力过，那么放下身段，从现在开始去改善双方的沟通状况。只要足够真诚，而且确实是从改善自身的工作的心态出发。一次沟通效果不好，那就第二次、第三次。既然小陈有那么多的项目经验，跟人打交道的能力自然不会差。只要想是为工作出发，自己首先摒弃对老赵的偏见，精诚所至，金石为开。我想老赵是会逐渐接受的，除非老赵不是一个合格的管理者。
3 与项目组内成员的沟通，对内有没有去了解项目组成员的所需，所想？然后据此做调整。如果是体制问题，那就要提出自己的建议，并反映给上层。
4 与小黄和小张的沟通，既然小陈与小黄和小张关系很好，那么小陈可以利用这些有利因素，充分了解老赵与小黄、小张的工作情况。以知己知彼，并博采他人之所长。
相信通过上述的分析，小陈会找到自己努力的方向，并逐渐走出困境。
退一万步来讲，如果真的老赵是一个不可以相与的领导，学识、能力、心胸都无所取，那小陈完全可以弃之而去，不必再纠缠于这样的烂泥塘中。

分析：如果我是一名领导，或者说无论谁做领导，都希望养一条狗，而不愿意养一只虎。狗和虎都可以守住大门，让主人很放心，但是狗会摇摇尾巴，老虎只会瞪大双眼，主人的压力很大。尝试着给你的主人写一个真诚的邮件，表示皈依，当然这邮件很难写。如果主人收到邮件，还没有把你当狗看待，那么这个人不会成为你的主人了，除非你有能耐把他咬死。

分析：
我的观点与大家有差别些．
这样的情况很普遍，因为在我们这个国家是人情比能力更重要那么一点，就像小孩一样，如果自已高兴就如何做．
这个领导也就是这样的人了，如果想在这样的民情下工作，你有两条路，可以先顺丛一下，但最好的办法还是一边顺从，一边另求新路，因为你的上司已以有其他两个人捧场，你要再进入，沟通难度太大,时间也可能要很久．．说不定还被笑话，被当猴子玩！
当然如果这个领导在做出这个决定之前，有争求过你的意见，那另当别论．

分析：小陈应多与领导沟通。作为一线负责人，他肯定更了解客户的需求，应该把客户的要求及时汇报领导，取得领导的支持，自己的工作就好干了，否则，上不支持，下不配合，孤军奋战，肯定事倍功半。

分析：做事先做人,做人要低调,做事要踏实;
小陈的失败不是做事,而是做人;把自己的心态摆好;什么问题都解决了;
多汇报总不是坏事,多与同事沟通,融入到团队里面去;;你让领导一时不高兴,领导让你在这个岗位上一直不高兴。

分析：这个案例设定的大环境值得玩味。A部门是利益最大的部门，为什么空降一个项目总监呢？要么是希望利益能更大，要么就是抢夺胜利果实来了。我们假定是前者，这个项目总监过来不是管项目而是抓产品，那说明这个部门的产品开发以前做得是不足的。其实从项目中培养产品是个不错的思路，但是对于一个喜欢积极风险的老板来说周期是有点长的，他们可能更喜欢缩短周期直接开发，风险虽大但是见效更快。从这个角度来说，小陈可能对公司的整体战略的把握是不够的。由此看来，个性只是个辅助因素，真正的问题还是双方对未来的发展思路不一致。很难说谁对谁错，只是个战略选择问题，需要公司根据自身的状况综合判断的。这个问题理顺了，个性问题可能就会凸现出来。从现在项目管理的角度来看，有个性有冲突不是坏事，如果双方理念一致，个性问题从道理说更应该由那个项目总监来解决，小陈要是愿意委曲求全，当然也可以，不过我很怀疑要是那样小陈还会是小陈吗？

（三）作为项目经理，如何缓解团队间的矛盾？

今日案例：
毕业近一年，目前就职一个互联网公司，做的是产品运营。最近有个项目，要尽快上线，由于人手不够，我需要扮演类似项目经理的角色，要和开发团队沟通、催进度。
我的直接领导很强势，希望这个项目尽快上线。而开发团队也在做，但是就目前的进度不可能在领导预期内达到。可是现在boss催得又紧，我又不能每天都去开发那边催进度，感觉被夹在中间，我也很着急也希望尽快项目上线，可是我自己的项目管理经验很少很少，现在这种情况我不知道怎么办才好。

<--我的疑问-->
领导催进度，开发团队又没法加快怎么办?

回答1：
开发团队的开发进度达不到领导的预期，是开发能力的问题，是BOSS不满于正常进度的速度？
领导总是希望越快越好的，但是越快出来也得讲求实际情况，质量效果之类的。总之领导只看结果不看过程这是通病。
能否叫开发团队列个开发进度计划及阶段目标；让BOSS心里有数，什么时候可以看见产品。再跟BOSS也要说说，现在的人力、资源安排对于这个进度是正常的。要再加速计划就得更多的资源投入。作为你中间人可能会好做点。相互协调的他们对计划的认可度。

回答2：
老板催进度且开发团队不能在预期达到，为什么？
这应该是这一题里的主要矛盾了，我看完题干也是想问这个问题，为什么不能？
两方面看，一方面是老板不理解为什么达不到所以要催，那就拿出支持细节而且是经过你确认的支持细节，而不是开发团队说什么就是什么的支持细节，然后有理有据及时汇报就行了
另一方面，不能被开发团队牵着鼻子走，你描述的倾向是开发团队不温不火。从开发团队这边入手是要让开发团队拿一个里程碑节点出来，当然不是拍脑门的那种，然后要进行评估是否合理，照计划执行也要进行一定监督，并做好汇报让老板理解为什么是现在这个进度
总之，如果只是单纯的在两边传话，这题无解是一个死循环，项目经理并不是传话筒，得自己先走进去

回答3：
老板希望项目尽快上线，我理解的是这个项目还没有定结点时间。
1. 和开发团队沟通，给出按当前资源情况正常完成项目的时间。
2. 和开发团队沟通，按老板最优的项目结点时间，估算需要用于赶工所需的资源，或者可行性方案。
3. 给老板A B 方案选择。

回答4：
首先，需要领导对你授权，在项目实施过程中没有被授权，因为工作资历浅也没有形成个人领导魅力，很难发挥应有角色的作用。所以说要让领导对你授权，名正言顺的来协调项目。
其次，充分了解领导的目标，和开发团队存在的困难。然后做一个方案，给领导大的时间节点，领导在了解真实情况的前提下，也会理性的来看待进度问题。同时也把领导的目标传递给开发团队，让开发团队认识到任务的迫切性。多数问题的产生都是源于信息闭塞，这样领导和开发团队信息透明之后，会达到好的效果。