PMP备考作业题第三套及答题解析之八

PMP 备考作业题第三套及答题解析之八

141. 在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75, 000 美元，但项目总预算为100，000 美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已完成了 60%,委员会决定未来的开支应保持在 当前的绩效水平上，那么该项目的完成估算会是多少？ 

A. 125, 000 美 元
B. 135，000 美 元
C. 166, 667 美 元
D. 175，000 美 元

142、该项目的教训是在整个项目中对历史信息的不恰当运用，那么应使用以下何种工具来找到这个问题的原因呢？
A. 鱼骨图
B. 控制图
C. 流程图
D. 直方图

143. —家公司将更换使用了 10 年、不再符合市场需求基于旧平台的集成系统。在项目规划期间， 管理人员将一个吏灵活的价格结构作为关键需求。高级管理人员还未决定如何满足这项需求,但 是同意该需求的战略正确性。在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新测试。  下列哪项项目计划元素能够系统的解决这些问题？
A. 项目变更需要获得高级管理人员批准的质量政策
B. 能够从新需求中识别风险的风险应对计划
C. 实施价格结构变更的人员增加计划
D. 具有详细实施需求的范围说明书

144. 一位新雇用的项目经理接受任命管理三个收尾项目。这些项目都己完成，正要进行最终审 查。可项目经理发现，在项目的五个阶段中，没有任何一个是在执行审查的基础上做出继续/不继续的决定。应该做什么？
A. 确认所有完成的文档并宣布项目结束
B. 召集每个项目的相关方开会，计划弥补遗漏的项目阶段审查
C. 确认文档审核完成以及每个阶段可交付成果的验收、记录经验教训、对所有项目执行最
终审查并存档项目文档
D. 这些项目收尾工作不会增加任何价值，且浪费了可应用于其他项目的时间

145、大型项目启动阶段，发起人确定了两个供应商作为项目外部相关方。随后发起人准备任命你作为项目经理。发起人询问你准备如何开展后续工作。你最好回答他：
A．尽快完成相关方参与计划    
B．继续识别相关方
C．参与商业文件的编制
D．尽早开始编制项目进度计划

146. 下列哪项技术是确定项目目标的最佳方法？
A. 专家判断
B. 挣值
C. 专家访谈
D. 帕累托图

147、相关方感觉他们收到的信息十分复杂，难以理解，因此，不能正确做出决定。若要解决这个问题，应该怎么做？
A. 审查沟通需求
B. 减少报告数量
C. 包含一个常用术语表
D. 添加解释性附件

148. 一个组织正在考虑开发并使用一个成熟模型进行项目管理。使用这种模型的主要原因是什么？
A. 帮助组织改善项目过程和系统
B. 符合政府法规
C. 符合财务制度
D. 帮助组织在全球市场竞争

149、团队成员转移到新项目上，项目经理转移到组织中的不同项目上。在检查组织项目的状态时，项目管理办公室通知说，该项目的合同未正常收尾。项目经理被要求纠正这个问题。 项目经理应审查下列哪一项？
A. 采购文档
B. 范围管理计划
C. 采购审计
D. 确认范围

150.在采购过程的哪个点才能修订或改进合同工作说明书？
A. 规划完成后
B. 项目完成后
C. 没有时间限制
D. 合同签署后

151、一个初级项目团队成员对一位高级团队成员提交的建议书中方法提出质疑。这两名团队 成员的争论现在威胁到项目进度。仔细考虑之后，项目经理同意初级团队成员的意见。 项目经理使用的是什么方法？
A．合作
B．缓解
C．强迫
D．撤退

152. 下列那一份项目文件中记录相关方风险容忍度的修订结果？
A. 项目章程
B. 项目范围说明书
C. 风险管理计划
D. 风险登记册 

153.你的上司（你所在的电子系统开发公司的研发副总裁）把项目的成功定义为提供开发的“最佳艺术”。市场营销副总裁主要关注的是“全球领先的产品”。技术副总裁（他是这个项目的客户)  主要关注的是新特性。下列哪项最恰当地描述了你所应做的？
A. 确保要求被定义为可测量的条款
B. 集中精力于新特性
C. 确定需要新特性地额外项目相关方，以便朝那个方向平衡
D. 集中精力把项目做成最新技术

154、若要完成一个过程，阶段或项目，必须获得下列哪一项的批准？
A. 预算
B. 可交付成果
C. 资源
D. 进度表

155、客户要求项目经理在一星期内让系统上线。系统仍然有些小缺陷，但是项目经理希望
满足 客户的愿望，让系统按时上线。项目经理应该选择以下哪个风险策略？
A. 缓解
B. 接受
C. 转让
D. 避免

156.下列哪项是正确的？
A. 一个有经验的项目经理会避免含有不确定性的项目
B. 在实际决策和批准项目进行之前可以有一个项目生命周期阶段
C. 项目在接近结束时的风险总是最高
D. 因为所交付的产品或服务需要支持，所以一个项目没有真正的结束

157.当一位项目经理受命进行一个大型项目，并创建了工作分解结构时，该结构包括？
A. 关键路径
B. 项目范围
C. 成本估算
D. 任务/资源分配

158. 在项目收尾期间，一个项目发起人抱怨说，项目并没有提高部门 Java 编程的知识， 因此，项目并没有完成。客户已经接受了该项目。项目经理确定所有的规定的目标和可 交付成果都已经 达到。他并没有找到 Java 编程是一个目标的证据。对项目的来往信函的审核表明没有提到该可交付成果。这个项目经理应：
A. 结束项目
B. 重新计划项目，把新目标纳入计划
C. 与团队开会讨论这个问题并找出解决方案
D. 请项目相关方参与，帮助解决这个问题

159.评估一份建议书时，下列哪一项是有效评估标准？
A. 验收标准
B. 采购过程
C. 财务能力
D. 采购保证计划

160. 县际高速公路项目处于提案阶段已有几十年。附近地区的群众都非常关心生态影响、交通堵塞、环境污染以及噪音等问题，为了能被接受，提案需要满足一定的社区具体需求。最终，社区和当地政府达成了一项协议让项目得以正式进行。为了让项目获得成功，项目经理必须做什么？
A. 不断征求社区项目相关方的意见
B. 聘请法律代表，应对与具体需求不符合的情况
C. 就如何符合具体需求问题，与社区项目相关方沟通
D. 增加预算，因为材料可能会更贵

141
T：挣值计算
K：挣值计算——完工估算
S：PMBOK 7.4 CPI=60000/75000=4/5 EAC=100000/0.8=125000 典型偏差计算
C：A

142
T：什么工具
K：鱼骨图
S： PMBOK 8.3 控制质量的工具与技术之因果图，可用于根本原因分析。鱼骨图，又称因果图、石川图，可直观的显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系，因此要寻找问题的原因，选用鱼骨图。
C：A

143
T：如何解决
K：范围管理 范围说明书
S：PMBOK 5.3 范围说明书 明确产平范围描述，明确产品 验收标准，明确可交付成果等。
C：D

144
T：做什么
K：结束项目或阶段
S：PMBOK 4.7 结束项目或阶段 收集项目或阶段记录，审 核项目成败，收集经验教训记录和存档项目信息
C：C

145
T：识别相关方
K：大型项目 识别相关方
S：根据 1 章大型项目定义，这样的项目相关方一般非常复杂，只识别了两个外部相关方，应该基于现有的相关方进一步识别相关方，确定相关方没有遗漏后再开展后续工作， 否则对项目目标等问题会有重大影响。
C：B

146
T：确定项目目标的最佳方法
K：专家判断
S：PMBOK 4.1 制定项目章程工具 专家判断
C：A

147
T：怎么做？
K：规划沟通
S：本题 相关方感觉收到的信息复杂难以理解，是因为没有收集到干系人有效的沟通需求，没有正确的规划沟通，包括合适的沟通内容和沟通方式
C：A

148
T：主要原因
K：组织项目管理成熟度
S：本题 组织项目管理成熟度模型 OPM3 检验企业项目管理 能力
C：A

149
T：项目经理查什么？
K：采购文档
S：12.3 采购的进展情况会更新在采购文档里，供事后审阅
C：A

150
T：采购管理
K：采购工作说明书
S：PMBOK 12.1 采购工作说明书 规划采购的输出
326 在采购过程中，应根据需要对 SOW 进行修订和改进，直到合同签订、SOW 成为合同的一部分
C：C

151
答案 C。
所属过程组：执行过程组。
所属知识领域：项目资源管理。
解析：管理项目团队的工具-冲突管理，项目经理做出决定是强迫
S： PMBOK 7.4 SPI=EV/PV=100/200=0.5，5/0.5=10 个月，10-2=8 个月
C：C

152
T：相关方风险容忍度修订结果在哪个文件中
K：风险管理计划的内容
S：PMBOK 11.1 风险管理计划 修订的相关方承受力
C：C

153
T：应该做的
K：管理相关方参与
S：PMBOK 13.3 积极管理相关方的参与，提高相关方验收 项目的可能性。关注项目目标
C：A

154
T：执行之前要批准哪项
K：执行过程的输出
S： PMBOK 4.3 指导与管理项目工作的输出-可交付成
果 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何  独特并可核实的产品、成果获服务能力
C：B

155
T：项目经理怎么做？
K：风险管理策略
S： PMBOK 11.5 消极风险应对策略：回避、转移、减轻
和接受。接受是指因为几乎不可能消除项目的全部威胁，所以就需要采用风险接受策略。该策略表明，项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略C：B  

156
T：正确的是哪项
K：项目生命周期
S：PMBOK 1.2.4 “某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作”，可行性研究是一个可选择的阶段，在那个阶段中提出各种项目选择方案、决定战略和批准进行项目。
C：B

157
T：工作分解结构包括
K：工作分解结构包括
S：PMBOK  5.4   工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作，这有时被称为 100%原则
C：B

158
T：项目经理应该
K：项目收尾
S：PMBOK 4.7 结束项目或阶段 项目完成的标志是符合目标， 结束项目。
C：A

159
T：有效评估标准
K：供方选择标准
S：PMBOK 12.1 规划采购的输出 供方选择标准中 包括财务实力
C：C

160
T：做什么
K：管理相关方参与
S：PMBOK 13.3 管理相关方参与涉及针对项目相关方开展沟通活动，以便影响他们的  期望，处理他们的关注点并解决问题。
C：C