实现项目全过程管理，你想要的PMO完美运作的新模式

(一)PMO在组织中实现价值应做的工作


研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。在很多企业，公司领导层认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。笔者认为，PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。
PMO在组织中实现价值应做的工作

PMO在组织中实现价值应做的工作

1.引进标准与制度落地
PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念（建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充），通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。

2.建立项目管理信息系统
随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前微软EPM、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型IT企业中发挥一定的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。
同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等，目前IBM的Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一定的优势，工欲善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水平的提升起到重要的作用。

3.项目资源协调与管理
由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。在资源管理方面，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。

4.建立项目管理知识库
PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。

5.建设项目经理梯队
开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径（助理级、中级、高级项目经理）。通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。

6.数据分析与决策支持
PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析（挣值分析）等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策。

7.项目管理文化建设
PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的（如资质申请、企业文化建设、信息化建设）等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。
PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。 

8.建立合理的项目预算与考核激励机制

PMO应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目—部门—公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理（在绩效考核中应区分可变成本与固定成本）。将进度、成本、质量（过程质量、产品质量）、技术积累与贡献（构件、专利、著作权）、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率（对于工期较长2年以上项目可按照里程碑半年或一年颁发一次）。


（二）新任PMO主管該做的三件事

PMO在這幾年其實變成一個新鮮的議題。我身邊還滿多讀者或是朋友，因為公司突然決定要成立一個PMO，而被長官指派要負責這部門的營運。可是因為公司過往從沒做過類似的事情，專案管理在目前又還不像會計有法規上面的要求，所以任何的開展方式好似都說得通：好像什麼都能做、又好像什麼都不能做。若負責PMO的人政治敏感度不夠，缺乏組織變革所需要的知識與經驗，很可能花了很多心力卻碰到大家的抗拒。抗拒下做不出結果，慢慢老闆對此就失去興趣，最後往往就變成一個被冷凍的部門了。

所以每次有朋友變成這樣的「苦主」來問我的意見，我大致都給他們三個提點。如果這三件事情能優先思考好，這個PMO就有機會在組織中存活下來甚至做出成效。 但如果不是照著這三個點去規劃，就很可能事倍功半，最後成為烈士。

今天就在這裡大公開一下，希望能造福大家！ 畢竟能有機會接PMO的朋友通常都是在專案環境中有一定經驗的人，若能提升大家的存活率，對於整體產業提升應該也是會有些微助益的吧！

有幸承接PMO創建的朋友，請立刻思考這三件事：
■ 第一件事：避開常見陷阱
■ 第二件事：搞懂你所面對的狀況
■ 第三件事：做很快能有成效的事情

關於【避開常見陷阱】
我們前一篇文章〈為何很多PMO會夭折〉寫到有些新手PMO主管，會直覺做些很辛苦卻很難看到成效、或是看似有道理但後續會增加管理困難的行為，這可是大錯特錯的。 那篇文章共列了五大點：
1.    要求PM用Word來寫專案計劃書
2.    毫無設計的直接要求PMBOK的各項流程
3.    填工時單，並以此當績效衡量的標準
4.    設計KPI，並以此當績效衡量的標準
5.    送成員去考PMP

這其實都是盡量不該在PMO成立初期進行的行為。詳細的說明，建議大家可以去看看那一篇文章。

我們今天這篇則將聚焦談談第二件事，也就是所謂「搞懂你所面對的狀況」到底是什麼意思，又應該要做些什麼事情。至於下次的下集，我們將會談所謂「做很快能有成效的事情」到底是要做些什麼，又為何這樣的思維很重要。

關於【搞懂你所面對的狀況】
所謂搞懂你所面對的狀況，其實就是搞清楚老闆到底期待你達成什麼。我自己因為是顧問，常有機會被各家老闆PMO的問題所諮詢，發現其實大家對於PMO的期待是千奇百怪、每間公司有每間公司的期待，甚至有些期待還跟專案管理完全無關！ 所以當有朋友來問我怎麼建置PMO時，我就請他回去第一時間要想辦法摸清楚老闆到底希望你幹嘛。以我自己的經驗，目前最常碰到的期待大概有這四個方向：
1. 監管部門
2. 支援部門
3. 命運改造部門
4. 轉移爭議的角色

1. 監管部門
公司可能目前專案數量很多卻都亂七八糟、資訊很亂很不清楚、老闆總是搞不清楚專案進度或人力狀況、且PM的能力等級落差很大，所以老闆希望有人來來幫忙盤點現況、協助控制公司中的專案與PM、並在專案進行中從旁辨識問題並及早警示。 如果是這種需求，那他會期待PMO能很快成為一個「監管單位」 - 制定規則與監管專案 。 在這需求下， PMO比較會是PM們的上級主管。

2. 支援部門
有的老闆則是常常被PM抱怨內部流程繁瑣、有各類文件要填寫、有各類數據要收集、有合約或是跨部門溝通需求，完全忙不過來。 或是公司大都扮演乙方，有很多合約文件需要配合提供之處。 所以有的老闆會考慮要建立一個部門來橫向協助各PM的行政支援。 這時候，他會期待PMO更能是一個「支援單位」，而這種單位因為重點在支援，實際就不會是上級單位、而更像是要扮演PM們的助理 – 幫忙PM們寫文件、符合程序、或滿足客戶合約中的文件要求等事項。

3. 命運改造部門
另外很多人會訝異的，是有些老闆成立PMO其實是非常政治考量的。 尤其有些公司根本不是專案導向的公司，比方說製造業，公司高層卻也嚷嚷著要成立PMO，這常常會讓要帶這部門的人很疑惑，因為公司現實中根本沒什麼稱得上是專案的活動，所以常常不知道到底該怎麼開始。 這種源自於政治考量的PMO，常常會面臨兩種可能完全相反的需求。

一種是老闆希望PMO扮演一個命運改造的單位。 這通常是公司有點年紀了，或是老闆可能是空降的新任總經理、或是二代接班的環境。 新總經理打算要做些改革，可是又不希望把權力歸給任何一個功能主管(不希望單一部門擴權)。 所以才思考要成立一個「跨部門的單位」來改造組織、推行一些新制度、嘗試一些新策略、甚至是想翻轉大家的做事習慣。

這種類似總經理幕僚的角色其實並非真正的PMO，只是剛巧主管選擇了一個目前流行的名稱而把它稱呼為PMO。 但實際上這PMO並非在進行專案管理，反而是要「主動」推行一些全公司的流程重整或是政策改革，並要自己站在前面去肩負統整的工作。 但這也確實是我這幾年常常看到的需求。

4.  移轉爭議的角色
至於最慘的一種PMO，是高階主管試圖要創造一個部門好來轉移焦點。這通常存在於一個習慣走合議制的公司中。一線主管們都清楚目前公司有些問題跟狀況，也都知道為了回應總經理(投資人或股東)的壓力，他們該做些什麼。但實務上可能無法真做什麼，或是大家不願意做什麼。這時候會妥協的產生一個跨部門的組織，然後把所有改革的難題都推給這部門。

這種狀況的麻煩，在於因為大家只是想藉此轉移注意力，並把責任轉嫁給新部門。 所以新部門真要嘗試改革時，常常發現跨部門會議根本很難招集，大家也都只是在消極配合。 往往一段時間眼看風頭過去了，這部門就默默被裁撤掉了。

釐清狀況是你的責任
也因為講到PMO有可能有這麼方向上的落差，所以你若真的被賦予建立這部門的使命，你其實應該在接任的初期，優先釐清一下大家到底目前對這部門的期待是否有共識。

首先當然要知道這部門的建立起點是誰，是公司的CEO？ 還是大家妥協的結果？ 如果這是一個處級的部門(如在資訊處下)，那是CIO或處長出來籌畫的嗎？PMO到底會放在組織圖的哪裡？跟PMO平行的單位有誰？這些平行單位到底對於PMO怎麼看待？大家對於目前組織需改善的地方有共識嗎？對於優先要改變什麼有共識嗎？

換言之，你必須搞清楚你目前遭遇的政治環境是怎模樣。老闆對於這部門的期待，大家對於問題的共識有多高、以及周圍其他成員的阻力有多大。這對於你後續規畫執行細則，會是最重要的訊息。

政治氛圍搞清楚了後，你下一個要搞清楚的，是你老闆準備給你多大的權限。換言之，你可能要直接問、或是旁敲側擊的搞清楚這點。唯有這清楚了，你才知道你到底是個監管單位還是個支援單位，到底是賦予改造組織的期待還是只是個砲灰。

那所謂權限，其實是這幾個問題：
■ 老闆自己有打算參與PMO運作嗎？（會參與決策嗎？）
■ 他對PMO運作有多大的興趣？ （需要定期討論進展嗎？）
■ 實際運作中你能改規則、流程、與表單嗎？
■ 專案外的規則你能改嗎？ (如任用、合約、採購等)
■ 你能調整組織嗎？
■ 你能招募新人嗎？
■ 你能選任PM嗎？
■ 你能調整PM的工作職掌嗎？
■ 你能抓PM去訓練嗎？
■ 你手上到底有多少預算可用？
■ 這些預算到底能用在哪裡？
■ 你能投資軟體系統嗎？
■ 你能找顧問嗎？
■ 一旦有人反彈，到底老闆會支持你到什麼程度呢？

這些搞清楚了，你才會知道自己到底該規畫怎麼樣的步調。如果你發現自己權限很小，那表示老闆可能壓根也沒有希望你大改動的念頭；或是雖有念頭但是並沒有很信任你。那你也知道自己很可能最後無法做出什麼成效，或是這根本是個屎缺。提早開104，搞不好比浪費生命一兩年來得更好？

至於如果你發現老闆很希望你做出成績，希望你好好改造組織一番，那你就該盡量讓老闆快速能有成績去說服他的老闆，或是能有成效拿來鎮壓那些原本說風涼話的人。無論如何，你自己先搞懂大局是最重要的一步。

要提醒的事，更多狀況你會發現不是任何一個極端。老闆確實有想做點什麼事，可是又不確定你能達成什麼成效，所以初期並不承諾很高的權利與預算。 而是希望你能先在小成本下快速做出一些能讓他看到曙光，又能避免他被其他人質疑的成效。這時候也不用急著逃走，而是要按部就班做些東西。

總之，有時候一開始沒有資源並不是老闆要犧牲你，而單純只是他也不感到安心罷了。 所以除非你們公司根本不是專案為原則的公司(也沒打算往那方向轉變)，不然你都該立刻做些能有成效、能建立灘頭堡、能讓主管看到PMO部門價值的事情。但這些事情到底是什麼，我們下篇再來細談。


（三）你想要的PMO（项目管理办公室）是这样的么？

目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO（Project Management Office）。

但是，PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。下面摘录一些组织对于PMO职能定义：

* 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理的制度来执行项目。

* 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色。

* 类似于项目项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过此部门来进行。

上述描述中哪种是PMO职能的准确描述？如何来定义PMO?其作用又是什么呢？这确实是很值得探讨的问题。

　PMO是什么？

目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用：

* 建立组织的项目管理的制度标准。

* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。

* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。

PMO在组织中的角色

PMO是组织项目管理的核心，它在组织中起着至观重要的作用，通常情况下，会充当以下3个角色：

第一种角色： 作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。

第二种角色：作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。

第三中角色：作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目群管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。

在这里我们提到了项目群管理（Project Portfolio Management），什么是项目群管理呢？它可以被定义为：在一组项目中，应用一系列的知识、技能、工具、和技术以满足或超越组织投资策略的期望和要求。它是在回答，我们应该选择什么，应该放弃什么的问题？它需要实现战略需求和战术需求之间的平衡。在高层次的项目群管理中，还包括编制候选项目目录，开发用于多个项目选择时的选择和评分的标准，采用直观的显示、比选模型方法分析的方法来确认和平衡多个项目。项目管理是保证项目被正确的执行，而项目群管理是保证正确的项目被执行。

PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。

PMO的组织模式

PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响。通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同，采用不同的组织模式。常用的组织模式有三种：支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。

支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括：

* 项目管理方法论

* 项目管理数据库

* 项目的历史信息

* 项目管理软件

* 项目管理工具和模板

* 项目人力资源库

* 项目管理的培训

它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。

教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。

PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。

在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的&ldquo虚线&rdquo的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：

* 提供项目管理的服务和培训。

* 辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。

* 推广项目管理的方法论和流程。

* 管理高级别的项目检查和报告。

管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。

在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式下，PMO主要的工作有：

* 执行项目的评审和项目检查

* 参与到项目生命期的各个阶段中

* 为项目提供项目经理和项目成员

* 优化项目标准和方法论

* 在整个组织范围内进行项目群管理

组织如何来建立自己的PMO

了解了PMO的角色和组织模式，那么对于没有建立PMO的组织，应该如何建立自己的PMO呢？我认为可以分为3个步骤：

第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状，明确建立PMO的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几项：

（1） 评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源（员工技能、资金、项目管理工具等）现状，组织（企业文化、组织支持等）状况以及目前组织的管理模式等。

（2） 建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织的授权，PMO的模式，运作政策和执行的方法。

（3） 明确PMO在组织内实施的目标和目的。

（4） 开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进展计划以及费用预算等。

第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要的工作包括：

（1） 定义PMO的组织结构和招募员工的要求。

（2） 定义项目管理的方法论框架。

（3） 定义PMO的运作流程。

（4） 建立检查的流程和绩效评估标准。

（5） 开发培训需求。

第三步、建立PMO

（1） 招募员工。

（2） 选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。

（3） 执行PMO的流程和程序

当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变了，通常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行1～3步的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在6～12个月左右。

在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式（支持式PMO）作为起点，当发展到一定程度时（运作的成熟、项目管理价值的认可，模式限制的显现等），再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（管理式PMO），但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很大。

对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在5～20人的范围内。

在某些情况下，当难以由专职的专家组成时，也可以采用一些虚拟的组织（间接隶属于PMO的专家）来执行某些功能，如：项目管理方法论的开发和选用，项目的审批等。

PMO必须是灵活适合当前的组织结构，除非有很强大的资源，充裕的时间和巨大的支持来改变当前的组织结构。

　　PMO如何成功的发挥作用

在建立好了PMO之后，就需要让PMO能够按照预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：

* 应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击。

* 能够向组织的决策层、职能经理及员工展示项目管理的价值。这些人是PMO运作的利益关系者，只有这些人的真正支持，才能够配合PMO的运作，达到PMO的作用。

* 能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的来审视项目。

* 能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。PMO的目的是为了保证项目实施的成功，而　　不是实现对项目人员和项目决策的控制机构。因此PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行。应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。

* 可以根据情况，进行项目群管理，保证项目是按照最优化的方式来安排和选择，能进行项目优先等级的排序，以实现组织的整体目标。

* 重视培训和教育的作用。PMO应该为项目管理和实施人员提供系统的教育和培训，以提高他们的项目管理水平。

* 应加强项目经理之间的沟通。可以采用定期的经验交流会、研讨会、问题解决会、时事通讯、富来儿（FLYERS&mdash&mdashFun Loving Youth En Route to Success）等多种形式，来加强项目经理间的沟通，提高项目经理的管理水平。

* 重视知识管理。PMO应该收集和管理项目执行的经验和教训，作为项目的历史数据信息，作为今后组织的决策依据和项目执行的参考。

* 持续改进。应该根据现有方法论、流程、制度的应用情况和反应出来的问题，对其进行改进。这个过程应该是持续的，同时需要与其他组织进行比较（基准比较），发现自己的差距，以更加完善组织的项目管理标准。

在实施PMO时，上述事项是大家必需关注的。另外还有一些可能会导致运作失败的内容，也不容忽视。下面我列举一些PMO实施失败的公司的经验，供大家参考：

1. 不清楚怎么算是成功。

2. 目标太高。

3. 缺乏执行流程的管理层支持。

4. 没有区分清楚内部和外部的焦点。

5. PMO的人员技能差。

6. 缺乏资金的支持。

相信，经过大家的努力，PMO会在组织内部有一个健康和持续的发展，组织整体的项目管理水平能够有所提高，组织能够在当今激烈的竞争中脱颖而出，实现组织的目标。

●向后看：评价已建项目的绩效，跟踪在建项目的绩效；总结完工项目的经验，吸取失败的教训，改进项目管理流程，建立并完善项目知识库。

●向前看：根据企业或业务单元的规划策略，选择项目组合，实施项目组合管理。这包括判断项目与战略目标是否一致，确定资源能够支持的项目数量，决定项目的实施顺序，或挑选合适启动的项目，调整资源部署，评估项目对业务的影响等具体工作。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控。随着公司或业务单元策略优先级别的变化，项目的状况也会跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现对策略变化的调整。

●向上看：直接向公司主管领导或最高领导负责。区分不同项目的轻重缓急，报告项目的进展情况以及关键问题，有的PMO甚至可以在主管领导授权的前提下，独立做出决策，尤其是涉及多项目之间资源冲突时的调配。

●向下看：在监控项目执行绩效的同时，为项目组提供专业的项目管理服务。通过PMO建立的统一的项目管理方法体系，保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理流程和工具模板。另一方面，在项目组间发生冲突时，作为沟通的桥梁，扮演项目组和主管上级领导之间缓冲的角色。

●向内看：公司其他部门与项目组沟通的窗口。协调项目组与其他业务部门之间的资源冲突，实现部门之间和项目干系人之间的良好沟通。

●向外看：公司与外部客户沟通的窗口。在多个关联项目实施过程中，有些客户要求项目组投入更多人力，更多资源，做更多的工作以满足其高企的需求。这往往与公司的资源相矛盾，这时就需要PMO充当公司和客户之间的缓冲。另外，有的企业中的PMO也是集中采购或集中分包的平台，负责与供应商或承包商协调商务谈判及合同管理的事项。


（四）PMO新模式助力项目全过程管控


聚焦建设工程领域，项目管理需坚持以人为本，以提高工程质量、保障安全生产为基点，全面落实项目经理负责制，推进绿色建造与环境保护，促进科技进步与管理创新，实现建设工程项目的最佳效益。而在此过程中，项目管理办公室(PMO)会发挥怎样的作用呢?设立项目管理办公室(PMO)的价值和意义是什么?

北京市工程咨询公司(下称“北咨公司”) 2012年年底首次提出 “PMO+项目经理负责制” 管控模式，并要求逐步建立北咨公司PMO、业务单位PMO、项目部三级项目实施管控体系等组织体系。通过这一模式的实施，形成了对多项目进行综合协调、统筹督导的有效管控，最大限度地实现了资源共享与合理配置，提高了组织运行效率和执行力，实现了项目全过程管控，彻底改变了原有单兵作战的服务方式，取得了显著成效。

这种管控模式在北京北咨工程项目管理咨询有限公司(北咨公司的业务单位，下称“公司”)进行了实践。主要通过推进部门建设及管理、运行生产组织、信息化建设、知识库建设与档案管理、廉洁从业与风险防范等工作的开展，让“PMO+项目经理负责制”模式更接地气，PMO与项目部之间的工作衔接更加紧密，互动更加有力，使工作更具导向性和规范性。

讲统筹：持续完善管控体系

提高认识，找准定位

公司的PMO工作职能，明晰地定位为服务、协助、支撑、监督、管理、考核、评价等，最终以考核结果引导分配，形成良性循环。通过对旧版巡检表格在质量、安全、运行、廉洁四个方面进行改版、升级后拓展为宣传贯彻公司要求、组织和制度、计划和规划、施工过程管理、过程记录及归档、评价及考核、廉洁从业、内外部处罚、加减分项共计九个方面，注重对咨询理论方法的总结、提炼和创新，使PMO的职能扎实落地。

加强管理，注重实效

为了强化过程管控机制的有防、有控和有效， 公司通过推进部门建设及管理、运行生产组织等工作的开展，重点运用抽检、巡检、专题沟通、定向调研、深度协助等方法，有效地建立PMO的专属沟通渠道，同每个项目部双向选定一名PMO联络专员，加强过程中的有效管控，在一定程度上理顺了作业模式和组织方式。

“PMO+项目经理负责制”模式通过合理调配人员，明确专业方向，强化技术支撑，突出服务特色，采用多种交流沟通方式，使PMO和各项目部认识到，双方是基于项目而存在的，虽然在项目实施过程中，各自分工不同，但努力的目标都是为了项目实施平稳安全、顺利完成各项指标，提高了组织运行效率和执行力。

抓重点：有序推进制度建设

完善制度，统一标准

根据项目的发展情况，公司梳理项目管理业务开展的重点任务和优先次序，规范项目管理服务行为，按程序办事，重点围绕质量管理和安全管理，分清责任，提前预测风险问题并提出合理化建议和解决方案。并且从管理体系上建立和完善管理制度，并对管理制度进行维护和持续改进，以满足公司规范化、科学化、精细化的管理需要。同时，通过制度形成项目管理统一标准和工作规范，对项目部予以规范和指导，加强项目运作的规范化和标准化。

优化组织管理，整合及分立项目部

公司以项目区域分布和行业类型为基本维度，按照项目管理专业化发展趋势，明确专业方向，强化技术配备，研究分析医院、水务、园林、公建、基础设施等工程类型，以及手续办理、造价管理、招标管理、合同管理、实施管理等管理阶段特征，加强对有关项目部的组织管理及人员配备，打造专业化项目管理团队。

同时，根据项目实际情况，公司及时整合并分立项目部，使合并后的项目部内部人员充分流动，提高项目部整体工作效率，起到提质增效的作用。而且分立出来的项目部为公司整体发展和市场开拓提前布局，预控风险，增强活力。

合理调配人员，满足项目需求

公司根据项目中人力资源的实际情况，建立了人员调配机制，项目部整体绩效考核趋于成熟，单项目绩效考核开始推进，为组建更加科学合理的项目团队打下了良好的基础。基于满足项目部真实需求、专业对口、员工个人意愿、员工住址与项目位置尽量靠近等原则，积极调配新入职员工、原有员工加入与其各方面条件都比较匹配的项目部，满足项目部的相关需求。

夯细节：

加强风险防范，抓廉洁保安全

健全风险防控机制

面对风险要求做到三点，即预控、把控和应急处置。公司通过建立制度、完善流程、加强检查、认真督导，要求每个人尽职尽责、完成任务，确保项目运行安全受控，在预判风险、分析风险问题等方面加大工作力度，为项目顺利实施提供保障。以《建设工程项目风险管理手册》(内部资料)的编制和制订工作计划为契机，要求公司各职能部门和项目经理部根据实际情况，认真梳理风险点，做好应对措施，增强全员安全管理意识，以制度和流程规范风险管理行为。

加强廉洁从业教育

为了使公司的要求宣传、贯彻到位，并形成员工的自觉行为，要求各职能部门、项目经理部进行廉洁从业谈话，并组织全员进行谈话。以贯彻《北京市工程咨询公司安全生产管理办法》《项目管理公司安全生产管理办法》《建设工程安全管理手册》为主线，以强化安全生产责任落实和安全生产一岗双责为重点，以开展“安全生产工作部署”“安全生产工作巡检”和“安全生产专项检查”等为抓手，履职尽责强化管理，牢固树立公司全体员工安全“红线”意识，执行安全生产综合考核施行“一票否决”制度，深入贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，从安全生产责任制落实、安全生产宣传教育和安全生产制度及体系文件修改完善等方面开展工作，确保安全生产的平稳运行。

求实效：努力实现战略目标

多方努力，保障项目实施

“PMO+项目经理负责制”模式以制度建设为引领，以质量、环境、职业健康和安全三体系管理文件为保障，以服务、支撑、监督、管理、考核、评价为工作抓手，通过信息收集、沟通交流、项目巡检、适度参与，归纳、分析、总结出合理可行的管理建议、风险防范对策，规范人员调配机制，进一步推进项目部绩效考核，形成更加科学合理的项目团队，保障项目安全平稳实施。

多措并举，以求实效

为保证项目按时、保质完成，公司采取了多种保障措施。例如，PMO宏观指导、公司领导班子大力支持、各职能部门密切协同、各项目部积极配合的组织保障措施;在过程中把控好质量、安全和风险，结合知识库建设，引导项目部积极、主动、有效地解决问题的制度保障措施;发现问题、提出问题、解决问题，以问题为导向，让PMO对重大节点工作起到支撑作用，充分、有效地组织好内外部专家“协同作战”，想方设法确保项目顺利实施的机制保障措施;通过信息系统将现有的管理制度、组织架构、管理流程、管理办法纳入信息化管理体系的工具保障措施等多种措施，以求达到实效。

截至目前，公司拥有113个项目，这些项目整体情况处于受控、运行良好的状态。例如，承载着无私奉献、社会责任感和历史使命感的“和田援建项目群管理”已圆满收官;备受社会关注的“天坛医院项目”顺利实现竣工验收并有序移交使用。不仅如此，后续的所有项目都在努力实现着“出人才、出业绩、出品牌”的战略目标。

结语

在北京市政府投资项目管理领域，通过PMO新模式的实践应用，公司取得了较好的管理效果，为行业的发展积累了一定的探索经验，如天坛医院、通州水务、通州园林、和田援建、政务中心、园博园、丰台水务、丰台园林、人大附中等项目都受益于PMO新模式的应用，管理成效显著。

经过多年的发展，公司已经具备一定规模，特别是实行“PMO+项目经理负责制” 管控模式以来，项目管理业务有了突破性发展，北咨管理的品牌已基本打造形成，各类客户对项目管理的管理服务模式普遍认可。尤其是使用政府投资的建设单位，无论从风险管理控制能力、管理规范化要求还是管理人员的专业水平等方面，北咨项目管理委托服务都得到了业主单位的首肯。

只有继续利用PMO新模式聚焦项目全过程管理，不断延伸项目管理服务链条，开发项目管理服务新模式，积累经验，探索发展，才能打造形成“项目管理+N”的咨询服务新业态，为行业发展做出更大的贡献。