项目经理如何设立目标导向进行项目管理

项目经理如何设立目标导向进行项目管理

作为一名项目经理，本身也是一种管理角色，零零碎碎的事情挺多挺杂，要管理起来真的有时候还有点乱。所以还是得停下来思考一下，如果现在有一个全新的东西摆在你面前，忘掉这些已经乱掉的，你会怎么做，然后再看看乱掉的东西问题在哪儿，你应该怎么做。

其实我们每天做的事情，最终都会落到是去实现一个目标，不管是做一个项目，还是做一个产品，还是赚一批钱，还是实现一个梦想，都是一样的，所以其实就是两块的事情：目标导向与项目管理。

一、目标导向

如何将一个大目标拆解成关键问题，根据优先级一一攻破，最终达成目标。

二、项目管理

往往达成目标的路上，需要很多人一起来做，涉及到了项目优先级耦合的协调，阶段的划分来实现更好的节奏，以及人本身是一个有感情的动物，如何把人和事很好地对应起来，保证项目地有序执行，其实是在目标导向之后更关键的事儿。 两者加起来其实就是，知道做什么以及确保做成什么。

1.大目标
凡事儿都得有目标，没有目标一切就会不可控，因为你不知道在做什么，什么时候得做完，现在怎么样？所以一切都失控了。而往往远期目标是很大的，所谓千里之行始于足下，需要将大目标量化，并且逐渐向各级拆解。并在多少时间内达到一个什么样量化指标。

2.阶段目标
大目标自然要有阶段的实现，不然就过于庞大，造成风险过大容易失控，所以还是得一步一个脚印，那么如何划分阶段呢？

在公司的经验基本都以月或者季度为单位来划分一些特定阶段，比如一年的时间，分解长上下两个Q来实现不同的阶段，第一个阶段先实现基础功能的搭建，第二个阶段实现用户量的规模。那阶段性的目标其实和大目标是一样的，只是细化一层，所以还是得遵循着多少时间内达到一个什么样的量化指标的原则，只是这样的阶段有助于我们在不同时期对资源的控制以及风险的控制。

3.项目目标
阶段目标已经在一个可以触及的层面了，但是还是相对较大，比如这个Q的目标是用户数翻番，那么如何做到，需要通过哪些项目来实现呢？这时候就需要对这个目标的关键问题进行拆解。

我要实现这个目标，现在阻碍的问题是什么，我要解决这个问题需要使用什么样的解决方案，这些解决方案中优先级什么样的，投入产出比什么样的，那么就可以划分成可实现的小目标了，比如为了实现这个Q用户数翻番的目标，那么目前的基础体验是够了，但是用户激励还不够，运营渠道还不够，那在这几个问题上我还需要做那几件事儿来提升呢，如果发现资源不足我应该提前预知风险肯定做不完了，那么就得继续看自己是不是做错了方向，或者确实需要更多资源，那么就得提前协调。

4.角色执行目标
到了项目这一层，最后就需要落到人头上了，在这个高度细分的时代，一个人已经不太可能完成一个多样化的项目了，而事实上人都是目标导向的，如果你不能给每个人分下下个阶段的目标，那么可能他们看得并没有那么远，他们并不知道自己现在要做的最紧急的事情是什么。那么这时候就需要将项目打散到每个角色的工作上面，比如为了实现用户激励，我需要做一套用户交互体系，那么产品需要多少天完成需求，研发需要投入多少人力多久来做这个事情，设计需要如何介入等等，都需要变成每个人的时间表，并且根据每个人的情况进行控制，如果是新人可能需要多预留一下时间避免风险。

这个时候还有一个问题即是，项目对人的要求并不是等量的，在公司还会涉及到如何充分利用人力资源的问题，比如这个项目也许一开始产品花费了一周时间，而研发在等待，可当研发开始开发的时候，产品又闲了，而研发中间也有不同的时间安排，前段在做的时候，也许后端已经做完了，这就会出现你需要为每个人合理利用时间来做完成目标的一件事儿的工作。

也就是为什么公司越大人越多效率往往越低的原因，因为为了达到一个目标涉及到的人非常多，每个点上都有可能出现风险，这样造成沟通成本较大，而管理成本同样是，你还需要充分协调好每个人的时间，这就造成了管理的难度。

还有刚刚提到的，人并不是机器，所以过程中还会有比如情绪低落，临时休假，或者成长不足，积极性不高等等问题，所以目标很远大，但是最后分解到每个人头身上的时候，就变得没有那么简单了，只有保证每一个人都能够为此充分地发挥，才能够确保目标的达成，而且要为此准备各种风险的准备。