技术专家转成项目管理者必不可少的六大转变

项目经理的本质工作在于对项目业务的实现。具体就是针对用户产生行为，对用户期望进行分析、研究并对项目的整个生命周期实施管控，以使项目在解决用户实际业务问题的同时，实现用户期望与组织盈利的平衡。较为现实的“优秀”项目经理的应该满足“十个一工程”。而作为技术背景出身的项目经理从技术专家到优秀项目管理者，需要六个转变：
1.由专注技术转向关注拥有技术的人
2.由理性转向感性和理性相结合
3.由追求完美转向追求满意
4.由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事
5.由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值
6.有技术权威转向管理能手

作为项目经理，其内心修炼大概经过五个阶段：
1.初始阶段，业优则仕、身先士卒
2.成长阶段，小有成就、自以为是
3.考验阶段，人心难测、困苦彷徨
4.成熟阶段，参破成败、胸有成竹
5.升华阶段、百尺竿头、功成身退

如果选错了项目管理者，且试图把他们培养成为他们所不擅长的人，那么对于各方而言，恐怕都是一个“杯具”呢。公司的项目让谁来管理？事实上，大多数项目都搞砸了。

在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位，这就是彼得原理。

“到底什么样的人适合当项目经理？”这是绝大多数组织长久以来的困惑。正如Standish Croup的研究，并不是所有人都擅长项目管理工作，在当前状况下能把项目管理好的人也较为稀少。

你需要较强的人际关系能力、系统思考的整合能力、换位思考的沟通能力、“仆人式”领导。

选错人注定是一个悲剧。

技术专家型项目管理者未必有更多优势, 项目经理应了解足够的技术，这样在决策时就能进行权衡，进而做出更优的决策。

非技术背景的项目经理不应该放弃对技术的学习，某种程度上更需要掌握自己行业的知识体系，这样做的最大好处是更容易和技术人员沟通，并且能提升技术判断能力。你需要掌握的是核心概念和原理，而非技术细节。