项目管理理念和章法分享

“运用项目管理思维，形成项目管理风格”，听起来很熟悉，又很玄乎！

前半句，好理解，掌握项目管理知识体系理论方法，十大知识领域、五大过程组、49个过程，并运用在实践中，训练出项目管理思维模式。

后半句，形成项目管理风格，即自己的个人管理风格，可从下面的十四字风格谈起。

我们可从项目管理的风格、套路和章法说起。为了不让你走神，我勉强拼凑了两句话“一魂三动五意聚，两极四世八方齐”，万一走神了，数一下数字“1、3、5、2、4、8”还能回来。

“一魂”是管理风格的核心灵魂，是思想主线。三个词六个字：明确、有效、可控。

“三动”是管理风格的动作要领，包括“破冰行动”“闭环行动”和“冲锋行动”。

“五意”是项目经理能“条件反射”的基本软技能。包括绩效意识、全局意识、拥抱意识、质量意识和成本意识。

“ 聚 ”是指项目经理集“一魂”“三动”和“五意”于一身。

“两极”是沟通的双方，相互承诺，共同成长，是利益共同体。

“四世”是“四世同堂”，项目团队就好比一个家庭，有老有小，有男有女，项目经理是“当家人”。

“八方”是来自四面八方的相关方，项目经理要积极管理好“八方”，让大家成为朋友。

“ 齐 ”是拉齐项目统一战线、齐心协力，促成项目成功，团队成员得到成长。

一、一魂

“明确、有效、可控”，是项目管理风格的核心灵魂。

1、明确：

项目背景清楚，客户应用场景清晰，需求范围具体，交付成果要求明了，人员匹配（计划）确定。明确任务，对准目标，出发！

2、有效：

工程思维聚焦项目产品落地，不追求前沿理论技术（预研项目例外），不需要面面俱到、不吹毛求疵、不力求完美。聚焦目标排除干扰，筛选并剔除无效、无用活动，适配流程合适就好。

3、可控：

要具有全局视野和全局思维，抓住核心骨干人员，把住关键路径和主要风险控制，确保所关注项目没有盲区、没有死角，放出去还能随时收回来。

真正做到、做好这三点，运筹帷幄，从容上阵，一切尽在掌控中。

二、三动

1、破冰行动

接到项目如何入手？如何破冰？如何匹配项目成员，做出合理的项目计划？这是项目启动阶段的关键。

首先，项目经理满腔热情，针对项目涉及的不熟悉知识领域，要走进去，向产品经理了解、向技术专家求教、向同行学习，快速学习，全盘熟悉后，跳出来。

跳出来后，站在高处，用全局视野整体分析，抓住关键，三板斧砍出项目的关键点：关键技术及关键人员、关键路径及里程碑、关键风险及预防措施。

这里重点强调的是抓关键。安排好关键技术的验证，主要成员的分工，列出关键路径、关键里程碑、主要风险及措施。然后，项目计划就是顺理成章、渐进明细、水到渠成了。

如果可能，提前参与项目的立项过程，参与应用场景分析，参与系统技术方案的讨论。如果可能，挑选最适合该项目的人员，没得挑选的话，在项目前期安排针对性的培训和串讲。

2、闭环行动

工作计划分配到个人，不发状态报告是怎么回事？发了报告看不到问题/风险/求助，难道项目真的这么顺利吗？汇报工作延期是否有解决措施和建议？

这小伙工作很不错，他做事我放心。工作任务授权下去，项目经理可以不闻不问吗？小伙子在全局把握、重大方案决策时还有很多考虑不周的，需要你去提点，在关键时刻需要给予询问。

在工作中常用闭环控制系统，在质量管理上讲PDCA循环，在项目管理中我们做闭环行动。

开环系统是大炮发射模式：只发指令无过程响应，受干扰影响，无自愈能力，没击中目标再发一炮。开环系统过程不可控，交付成果可能偏差大，验收通不过的话返工重来。

闭环系统是导弹发射模式：导弹发射后，弹道跟踪制导逼近击中目标，相对开环系统过程更稳定、结果更精确、响应更及时。项目开发过程中，需求范围可能有增加，要及时做变更管理；项目阶段输出可能有偏差，要及时做纠正修改；随着项目的推进，识别出新的风险管理，发现新问题解决处理掉，直到最终交付成果满足要求，一次性把事情做好。

不断地检测对比、偏差反馈、调整控制，使目标趋于期望值，这是闭环行动的要领，是项目管理中的“管理”体现。

3、冲锋行动

冲锋行动要领：目标就在眼前，冲锋任务非常明确具体，统一思想，集中火力，心存强烈的取胜欲望，展现出高昂的斗志和非凡的攻击力。冲锋行动切忌长久，切忌大面积铺开，切忌陷于疲惫而厌战、消沉失落而渺茫。

不妨回望下历次有效的冲锋行动，是不是印象很深刻，因为你还能记得；是不是那段经历成长很多，因为你尽力拼搏去做了。不压一压不知道自己有多大能耐，不逼一逼不知道自己有多优秀。

三、五意

1、绩效意识

绩效结果导向是项目工作的重要评价指引。作为项目经理，除了关注项目业务绩效，对团队成长绩效和组织管理绩效的关注也非常重要。

项目成员的成长，包括技术能力的提升，管理能力的锻炼，个人（马斯洛）需求的满足等。如果项目成功了，成员没有长进甚至消沉了，项目经理要好好找找自己的原因。

从某种意义上说，的确成长比成功更重要。团队也是一样，经过一个个项目历练下来，希望展现到眼前的是一支有着共同语言、更强凝聚力、更强执行力的队伍。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，是一次性的临时性工作。但在项目组织中，它是战略规划系列中的一分子。组织管理绩效是从组织层面对项目经理的较高层次要求，是一名项目经理的较高层次意识。

2、全局意识

作为项目经理，全局观意识自然很重要。内外部环境依赖关系处理、全方位的风险识别、不同工种间的配合协调、“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”、在进度/成本/质量强关联因素上权衡决策等，都需要全局视角和全局思维，只有站得更高、看得更远、想得更全才行。从全局出发，努力做到“取舍之间必有得失，得失之间必有因果”的正确决策。

3、拥抱意识

保持积极乐观OPEN的心态，敞开包容拥抱的心胸，是项目经理需要具备的人生态度。

拥抱变化：内外部环境会变化的，积极理解政策制度并去适应；客户需求会变化的，敏捷开发模式和变更管理都是你的利器。

拥抱问题：从质量理念看，问题发现越早越好，不要怕有这么多问题，而是怕怎么没有问题。这小伙的工作状态报告很“漂亮”，没有问题，反而是最可怕的，对他的工作要多一份深入交流讨论。其中，评审问题专家榜，缺陷基线质量计划，这些都是拥抱问题比较好的做法。

拥抱个性：每个人的性格特点不同，个人需求偏好不同，要取其专长，放出高倍光彩。

拥抱失败：失败可怕，但是要拥抱失败，就有一次失败最接受不了，那是你特别用心、特别在意的事情失败了。

4、质量意识

质量管理本身就是项目管理知识体系中的一大知识领域，作为项目经理，你应该比质量经理更加重视质量，那种更加深入产品更加贴近项目的“更有效”重视。

5、成本意识

领导关心的就两点：东西什么时候做出来，要花多少钱，这些都是要经过评估预算的。

部件材料要买最好的，人员要招聘高端的，团建要搞个欧洲十日游.....就算立项的预算充裕，作为项目经理依然要有强烈的成本意识，控制成本，合适就好，不浪费人力和物力。

项目过程中，经常会在进度、质量、成本等方面上进行权衡决策，根据情况有所倾斜。做好项目的同时，最大程度地控制成本，这是项目经理的卓越表现。

四、两极

在项目管理中，人的因素至关重要。所有的项目过程活动都是围绕着人展开，人和人之间的沟通是相互的、双向的。

高效沟通的境界是有规则的，做到相互承诺，形成利益共同体，共同成长进步，达成共赢。我们日常用的甲乙双方协议、采购合同协议、合作协议等如此经久可信，是基于以上成文体系加上法律保护而形成的。

在项目经理和项目成员之间，工作计划是经过彼此评估讨论做出来的，也是一份相互承诺。需要项目经理提供协助，应当按计划满足要求，而不是觉得晚几天也没关系。

同样，项目成员的工作计划延期了，要找出原因，是环境没到位、工作量评估过于乐观、其他事情冲突还是自己效率低下，然后双方及时沟通更新并调整计划。不要总是计划延期，兑现不了承诺，失去个人品牌信用。

主管对下属的工作要求和完成情况评价也是如此。年初制订的个人业务承诺计划PCB（Personal Business Commitment），半年后，下属按照PCB自我评价为A，而主管认为在PCB中未提及的某方面还需重点加强，综合一下给了B评价。

这是非常差的沟通结果，下属觉得承诺书没有兑现放松了要求，主管安排工作也没有那么得力。如果主管意识到下属需要加强的方面，及时找下属沟通并补充到PCB中，是相互承诺的一份尊重。

五、四世

新组建的项目团队，有原来一起做过项目的同事，有第一次合作新加入的同事，有入职多年的老同事，也有新员工。在项目团队中，项目经理充当“当家人”的角色，家里有爷孙，有入门媳妇，有兄弟姐妹，四世同堂。

一名项目成员进入集体团队一般会经历如上“认同-磨合-冲突-融入”四个阶段，在不同阶段，你充当不同的角色“导师（引路）-教练（指导）-朋友（支持）-当家人（授权）”去帮助成员最终融入这个团队，融入这个家庭。

是当家人，就应该能屈能伸，有原则有弹性，有柔有刚，能吃苦耐劳，能换位思考，有威严，有嘻哈......

六、八方

上有老板，下有一帮兄弟姐妹；左边是产品管理、右边是市场营销；前方是一线销售，后方是生产服务；还有甲方不断提易用性需求、组件合作方进度和质量都盯紧、质量经理还时不时来敲打一下......

你看，项目经理真的是“核心”啊。四面八方，所有相关方都要做好管理。你来一拳，我能接住，也能推回去。他来一脚，我踩住他，踩得他时痒时痛，咱们坐下来好好说。

状态报告是一把双刃剑，别走形式，充分用好它，主动定期汇报进展状态。施加“拳脚”的，合理的诉求要写在报告中，主动告诉领导当前的进展，下一步的计划行动，存在的困难和求助，把领导一起拉入项目组参与到统一战线中来。

除了书面的正式报告，口头的沟通特别是面对面的沟通必不可少。实际上，较好的做法是：先点对点沟通，达成共识的纳入书面报告中，暂时无法共识的有很多途径去处理，如提OR需求给RAT（Requirement Analysis Team）评审，走CCB（Change Control Board）变更决策流程，走“工作联络单”正常流程走不通的特殊审批通道......

我是“核心”，我怕谁？去拥抱相关方，做有效沟通，成为朋友。何为朋友，朋友都是为你好的，最大的敌人是你自己。

细心的朋友可能已经有所觉察，前半句“一魂三动五意聚”主要讲的是“事”，项目经理作为操盘者如何把握工作主线、如何有效开展工作、如何做到可控不断逼近期望，以及项目经理开展工作时需要具备的软技能。

后半句“两极四世八方齐”主要讲的是“人”，讲项目相关人员的沟通和管理。人的因素自始至终起着关键的作用，成事者，人也。

以上项目管理风格的文字表述，无法完整表达到位。不追求完美，套路还是那套路，章法还是那章法。你有你的九阴真经，我有我的降龙十八掌，自己的项目管理风格，合适的、管用的便是好的。

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