优秀项目经理是这样炼成的

《PMBOK指南》每4年进行一次升级，对项目经理的定位也在不断地变化。2017年9月6日发布的第6版，已经用了单独的一个章节在介绍项目经理，可见对项目经理的重视度越来越高。《PMBOK指南》第6版对项目经理的定义是：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

1.项目经理为何需要定位？

由于对项目经理的定义出现了“领导”一词，我们会认为项目经理是个经理、管理者，是领导。“领导”意味着项目经理应该有权力，项目经理应该有一个团队，团队的人应该无条件服从项目经理的安排。理论上可以理想地认为项目成员会听你的，但是从应用实践的角度说，他们凭什么配合你呢?这个时候我们就要重新定位项目经理这个角色了。

因为没有实权，又要承担必要的责任，使得对项目经理的定位出现偏差；因为没有实权，对团队没有职能管理权限，使得自己在项目团队中缺乏存在感、缺乏影响力，尤其是初入项目管理这条路的项目经理。当我们抱怨自己在项目团队中缺乏存在感、缺乏影响力的时候，有必要认真思考一下项目经理的角色定位。
　　
怎么才能更好地清楚自己作为项目经理在项目中的定位呢?在我转岗项目经理一年半的时间里，我对这方面的认识都很模糊。2017年2月，在我第二次职级晋升答辩的时候，评委的一个问题，让我当场哑口无言，但事后复盘，却让我茅塞顿开。

当时的评委问道：“在你负责的项目团队中，有项目经理和没有项目经理的差别在哪里?项目经理在项目团队中起到什么作用?”听到评委这个问题时，我已经下意识地知道这次晋级通过的可能性极低了，因为这一年多以来，我并没有真正清楚自己作为项目经理的定位。

一个月后，结果在意料之中，我虽然晋级失败，却收获满满，尤其是我自己对项目经理的定位，有了一个全新的思考。那么在项目团队中，有项目经理和无项目经理有什么差别?
　　
先打个比方。看过大型管弦乐队演出的朋友应该都比较清楚，一个大型管弦乐队有上百位演奏者和一个指挥家，这些演奏者需要演奏多种(25+)不同的乐器，如果这上百位演奏者在演奏时，没有指挥家的组织、沟通和协调，其结果是可想而知的，这样一场交响音乐会效果肯定是不好的，甚至会乱成一团。

虽然这个指挥家不需要掌握每种乐器，但因为这个指挥家具备音乐知识、理解和经验，并通过指挥棒、其他肢体语言与成员进行实时的沟通，使得整个交响音乐会的演奏井然有序，达成很好的效果。
　　
在一个游戏项目团队中，同样有着不同的成员和角色，包括产品(策划)、开发、美术(UI、3D、动作、特效)、测试、第三方支持的人员(运维、QA、平台运营等)。这么多人共同参与一个项目，不能事无巨细地都需要制作人或主策来沟通、落实和跟进，因为在腾讯游戏自研工作室，游戏项目是制作人负责制(也有些项目团队是主策划负责制)，制作人和主策更多对游戏玩法、用研、市场推广、营收负责。

这个时候需要有一个角色来负责整个游戏的研发过程，包括游戏的产品品质、研发周期(进度)、游戏上线后的用户反馈及游戏正式公测后的正常运营。这个角色是代表制作人(领导)的发言人和组织大家开展各项项目工作的协调者和推动者，也是在项目推动过程中的服务者，而项目经理就是这样的一个角色。

2.项目经理的具体定位是什么？

所以，基于此来看，项目经理并不是《PMBOK指南》所定义的领导，而是一个有责无权的组织者、推动者、协调者和服务者。

所谓组织者，指项目经理通过自己良好的影响力，组织项目团队各个不同的角色，很好地完成各项项目工作。

推动者，指在实际项目过程中，项目经理推动达成项目团队统一行为规范和规则，有助于更好地为项目目标服务，同时帮助管理层推动工作顺利开展，特别是一些阻力很大的工作。

协调者，意味着项目经理是整个团队的沟通桥梁，通过良好的沟通能力，协调项目内外各个角色，更好地完成各个项目的工作。

服务者，意味着项目经理是敏捷项目管理所提到的仆人式领导，在项目管理过程中，帮助团队成员成长，帮助他们解决实际问题。
　　
随着对项目经理的要求越来越高，项目经理仅仅只是四者合一是不够的。四者合一，能够比较好地帮助项目经理去达成项目目标，即多(范围)、快(时间)、好(质量)、省(成本)地完成项目上线目标。

但实际上，游戏项目的提案形成、游戏项目立项可行性的论证、立项后的商业化分析等，会要求项目经理更早地介入，以便更全面地掌握和了解整个游戏项目立项的背景，同时是为了更好地理解项目的业务目标，因此这也就要求项目经理还需具备一定的产品意识(用户思维)。
　　
所以，综合来看，结合自身这几年做项目的经验，我认为，优秀项目经理应做到四者(组织者、推动者、协调者、服务者)合一且具备产品意识。

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